裝配式混凝土建筑工程項目管理的組織

裝配式混凝土建筑工程項目

管理的組織

XXX（集團(tuán)）有限公司

一、項目團(tuán)隊與精神

（一）項目團(tuán)隊

項目團(tuán)隊是指一組成員為了實現(xiàn)共同項目的目標(biāo)，按照一定的分

工和工作程序，協(xié)同工作而組成的有機(jī)整體。團(tuán)隊可以是現(xiàn)有組織中

的一個組成單元，也可能是在現(xiàn)有組織構(gòu)架下新成立的組織單元。構(gòu)

成團(tuán)隊的基本條件是成員之間必須有一個共同的目標(biāo)，而不是各有各

自的目標(biāo)；團(tuán)隊內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可,

否則只能稱為群體，不能稱之為團(tuán)隊。

團(tuán)隊構(gòu)成的要素，包括：①團(tuán)隊目標(biāo)；②人員，一般為3人以上;

③團(tuán)隊定位，包括團(tuán)隊整體的定位和團(tuán)隊中各成員的定位；④團(tuán)隊的

職權(quán)與規(guī)模，包括整個團(tuán)隊擁有的決定權(quán)，以及組織的規(guī)模與業(yè)務(wù)等;

⑤團(tuán)隊計劃，包括實現(xiàn)目標(biāo)的工作方案及按計劃開展的行動。

（二）團(tuán)隊精神

團(tuán)隊精神是指團(tuán)隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，是指團(tuán)隊成

員為了實現(xiàn)團(tuán)隊的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支

持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。

團(tuán)隊精神是通過少數(shù)人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成，并使之影

響和擴(kuò)展到整個團(tuán)隊。培養(yǎng)團(tuán)隊精神，關(guān)鍵是項目經(jīng)理要率先垂范,

倡導(dǎo)和推動團(tuán)隊精神的形成。

團(tuán)隊精神總體來說是相同的。但不同的團(tuán)隊，其團(tuán)隊精神是有差

別的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團(tuán)隊精神時要注意與本國、

本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結(jié)合，緊跟時代步伐不斷創(chuàng)新，使

團(tuán)隊精神更加具有生命力。

（三）團(tuán)隊精神的層次

團(tuán)隊精神包括三個層次：團(tuán)隊的凝聚力，互信合作意識和團(tuán)隊士

氣。

1.團(tuán)隊的凝聚力

團(tuán)隊凝聚力也稱內(nèi)聚力，是指一個團(tuán)隊之中的成員圍繞在團(tuán)隊，

盡心于團(tuán)隊的全部力量。團(tuán)隊凝聚力有著多方面的內(nèi)容，具體來說，

包括團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的向心力、團(tuán)隊對其成員的吸引力以及團(tuán)隊成員

之間的相互作用和相互信任的氛圍。

團(tuán)隊凝聚力的測量。對團(tuán)隊凝聚力的測量有多種方法。心理學(xué)家

莫里諾提出的社會測量法，是一種管理界常用的團(tuán)隊凝聚力的測量方

法。

團(tuán)隊凝聚力的表現(xiàn)。團(tuán)隊凝聚力表現(xiàn)在：歸屬意識，親和意識，

責(zé)任意識，自豪意識四個方面。

影響團(tuán)隊凝聚力的因素。影響團(tuán)隊凝聚力的因素包括外部因素和

內(nèi)部因素，其中內(nèi)部因素主要有：團(tuán)隊的規(guī)模、目標(biāo)、激勵方式和團(tuán)

隊的成功經(jīng)歷。

成員互信意識

團(tuán)隊成員間的信任，是團(tuán)隊成員對彼此認(rèn)同各自的人格特點(diǎn)、工

作能力和正直、誠實、負(fù)責(zé)等品格的認(rèn)同，這是團(tuán)隊合作的前提與基

礎(chǔ)。

信任的內(nèi)容范疇非常廣泛，根據(jù)有關(guān)學(xué)者研究，它可分為以下五

個維度，按重要程度由大到小的順序排列應(yīng)當(dāng)是：①正直。即誠實、

可信賴。②能力。即具有技術(shù)技能與人際交往能力。③忠實。對團(tuán)隊

與伙伴忠誠、實在。④一貫性。即可靠，行為可以預(yù)測，在處理問題

時具有較強(qiáng)的判斷力。⑤開放。即愿意與別人自由地分享觀點(diǎn)和信息。

團(tuán)隊合作意識

團(tuán)隊成員良好的合作是實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的必要條件。

團(tuán)隊規(guī)則。要培養(yǎng)團(tuán)隊成員的合作意識，就首先需要制定團(tuán)隊合

作的規(guī)則，即團(tuán)隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。

管理專家們指出，最有價值的團(tuán)隊規(guī)則包括以下七個方面：

支持（Backup）規(guī)則。明確團(tuán)隊成員之間尋求和提供協(xié)助與支持的

責(zé)任與義務(wù)。

溝通(Communication)規(guī)則。明確團(tuán)隊成員之間準(zhǔn)確、及時的信

息交換方式方法與注意事項。

協(xié)調(diào)(Coordination)規(guī)則。保證團(tuán)隊成員能根據(jù)團(tuán)隊的目標(biāo)要求

來規(guī)范個人的行動。

反饋(Feedback)規(guī)則。團(tuán)隊成員之間對他人的尋助、績效、征求

等及時提供信息和建議，并予以正確的消納。

監(jiān)控(Monitoring)規(guī)則。團(tuán)隊成員有觀察合作伙伴的義務(wù)，并在

必要時提供反饋與支持。

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)(TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對團(tuán)隊成員的有效組

織、指導(dǎo)和支持。

團(tuán)隊導(dǎo)向(TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團(tuán)隊成員對團(tuán)隊規(guī)

則、默契、團(tuán)隊精神、文化等的認(rèn)同和支持。

建立長久的互動關(guān)系。要打造一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊，成員之間不可

或缺的是換位思考。無論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人，都應(yīng)當(dāng)

理解這些信息的內(nèi)涵。

對于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，同團(tuán)隊成員之間的溝通、理解尤為重要。

要經(jīng)常且持續(xù)的創(chuàng)造機(jī)會，使團(tuán)隊成員們?nèi)跒橐惑w，如一起培訓(xùn)，一

起參加競賽，一起參加會議和活動等。

強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)的利益。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)給成員描繪的未來愿景，應(yīng)讓成員相

信”這個藍(lán)圖我們一定會實現(xiàn)”。團(tuán)隊成員要注重團(tuán)隊的愿景，而不

是眼前的得失，這樣團(tuán)隊合作才會成為可能。每個人都要習(xí)慣于說

“我們”而不是“你們”。

4.團(tuán)隊士氣

團(tuán)隊士氣是團(tuán)隊全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團(tuán)隊

成員對自身所在的團(tuán)隊感到滿意，愿成為該團(tuán)隊的一員，并幫助實現(xiàn)

團(tuán)隊目標(biāo)的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現(xiàn)為在工作中主動與努力的行

為。

影響團(tuán)隊士氣的因素。影響團(tuán)隊士氣的因素包括以下幾個方面：

①團(tuán)隊成員對團(tuán)隊目標(biāo)的認(rèn)同程度；②鼓勵團(tuán)隊合作，提高士氣的獎

酬體系；③領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊成員，及成員之間的信息溝通狀況；④團(tuán)隊成

員間相互認(rèn)同、體諒、合作和諧程度；⑤團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者辦事公道、作風(fēng)

民主、關(guān)心下屬方面的特質(zhì)。

優(yōu)勢團(tuán)隊士氣的特征。美國心理學(xué)家克瑞奇等人認(rèn)為，一個士氣

高昂的有力團(tuán)隊具有以下七個特征：①團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)來自內(nèi)部凝聚力，

而不是外部壓力；②團(tuán)隊本身具有適應(yīng)外部變化的能力，并有處理內(nèi)

部沖突的能力；③團(tuán)隊成員對團(tuán)隊具有強(qiáng)烈的歸屬感，并且團(tuán)隊成員

之間具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感；④團(tuán)隊成員沒有分裂為相敵對的小團(tuán)體傾向;

⑤團(tuán)隊中各成員都明確地意識到團(tuán)隊的目標(biāo)；⑥團(tuán)隊各成員對團(tuán)隊的

目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者都抱有肯定與支持的態(tài)度；⑦團(tuán)隊成員承認(rèn)團(tuán)隊存在的

價值，并且有維護(hù)團(tuán)隊存在和發(fā)展的意向。

二、項目團(tuán)隊的發(fā)展過程

項目團(tuán)隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程，有一定生命周期，這個

周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來

說，都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。

（一）形成階段

團(tuán)隊的形成階段主要是組建團(tuán)隊的過程。在這一過程中，主要是

依靠項目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團(tuán)隊。團(tuán)隊形成的基礎(chǔ)有兩種：一是以整

個運(yùn)行的組織為基礎(chǔ)，即一個組織構(gòu)成一個團(tuán)隊的基礎(chǔ)框架，團(tuán)隊的

目標(biāo)為組織的目標(biāo)，團(tuán)隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的

一個有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務(wù)或為一個共同目標(biāo)組成的團(tuán)隊。

在項目管理中，這兩種團(tuán)隊的形式都會出現(xiàn)。

構(gòu)建項目團(tuán)隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，

這里需要強(qiáng)調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項目團(tuán)隊時還要注意

建立起團(tuán)隊與外部的聯(lián)系，包括團(tuán)隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方

式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時明確團(tuán)隊的權(quán)限等。

（二）磨合階段

磨合階段是團(tuán)隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中，

團(tuán)隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團(tuán)隊與所在組織、上級、客戶

之間都要進(jìn)行一段時間的磨合。

(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專

業(yè)等各方面

的背景和特點(diǎn)不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種

差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖

突。

(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員

對具體任務(wù)的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運(yùn)用，成員對團(tuán)隊管理與工作

制度的適應(yīng)與接受，成員與整個團(tuán)隊的融合及與其他部門關(guān)系的重新

調(diào)整。

(3)團(tuán)隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團(tuán)隊與

其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關(guān)系有一

個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認(rèn)的過程，同樣對于其上級和其客戶

來說也有一個類似的過程。

在以上的磨合階段中，可能有的團(tuán)隊成員因不適應(yīng)而退出團(tuán)隊，

為此，團(tuán)隊要進(jìn)行重新調(diào)整與補(bǔ)充。在實際工作中應(yīng)盡可能縮短磨合

時間，以便使團(tuán)隊早日形成合力。

(三)規(guī)范階段

經(jīng)過磨合階段，團(tuán)隊的工作開始進(jìn)入有序化狀態(tài)，團(tuán)隊的各項規(guī)

則經(jīng)過建立、補(bǔ)充與完善，成員之間經(jīng)過認(rèn)識、了解與相互定位，形

成了自己的團(tuán)隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團(tuán)隊精神。

這一階段的團(tuán)隊建設(shè)要注意以下幾點(diǎn)：

(1)團(tuán)隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、

工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點(diǎn)。

(2)團(tuán)隊價值取向的倡導(dǎo)，創(chuàng)建共同的價值觀。

(3)團(tuán)隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團(tuán)隊成員個性的發(fā)揮，為個人成長

創(chuàng)造條件。

(4)團(tuán)隊精神的奠定。團(tuán)隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責(zé)。

(四)表現(xiàn)階段

經(jīng)過上述三個階段，團(tuán)隊進(jìn)入了表現(xiàn)階段，這是團(tuán)隊最好狀態(tài)的

時期。團(tuán)隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工

作效果明顯，這時團(tuán)隊已比較成熟。

需要注意的問題有：(1)牢記團(tuán)隊的目標(biāo)與工作任務(wù)。不能單純

為團(tuán)隊的建設(shè)而忘記了團(tuán)隊的組建目的。要時刻記住，團(tuán)隊是為項目

服務(wù)的。(2)警惕出現(xiàn)一種情況，即有的團(tuán)隊在經(jīng)過前三個階段后，

在第四階段很可能并沒有形成高效的團(tuán)隊狀態(tài)，團(tuán)隊成員之間迫于工

作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團(tuán)隊沒有達(dá)到

最佳狀態(tài)，無法完成預(yù)期的目標(biāo)。

（五）休整階段

休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。

團(tuán)隊休止是指團(tuán)隊經(jīng)過一段時期的工作，任務(wù)即將結(jié)束，這時團(tuán)

隊將面臨著總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團(tuán)隊前一時期的工作

已經(jīng)基本結(jié)束。團(tuán)隊可能面臨馬上解散的狀況，團(tuán)隊成員要為自己的

下一步工作進(jìn)行考慮。

團(tuán)隊整頓是指在團(tuán)隊的原工作任務(wù)結(jié)束后，團(tuán)隊也可能準(zhǔn)備接受

新的任務(wù)。為此，團(tuán)隊要進(jìn)行調(diào)整和整頓，包括工作作風(fēng)、工作規(guī)范、

人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大，實際上是構(gòu)建一個新的團(tuán)

隊。

三、項目式

（一）項目式的組織結(jié)構(gòu)形式

項目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項目的組織獨(dú)立于公司職能部門之外,

由項目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項目的主要工作的一種組織管理模式。項目

的具體工作主要由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在

公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。

（二）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

項目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：

項目經(jīng)理是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負(fù)

責(zé)，團(tuán)隊成員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理可以調(diào)動團(tuán)隊內(nèi)外各種有利

因素，因而是真正意義上的項目負(fù)責(zé)人。

團(tuán)隊成員工作目標(biāo)比較單一。獨(dú)立于原職能部門之外，不受原工

作的干擾，團(tuán)隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團(tuán)

隊精神的形成和發(fā)揮。

項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得

快捷起來。

項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團(tuán)隊成員避免了

多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。

項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)

行。

項目團(tuán)隊內(nèi)部容易溝通。

（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費(fèi)的問題。如果一個公司多個項目都

按項目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利

用率不高，而項目之間則是重復(fù)配置與浪費(fèi)。

項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管

理組織中貫徹可能遇到阻礙。

項目團(tuán)隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通

不夠和交流不充分的問題。

項目團(tuán)隊成員在項目后期沒有歸屬感。團(tuán)隊成員不得不為項目結(jié)

束后的工作考慮投人相當(dāng)?shù)木?，影響項目的后期工作?/p>

由于項目管理組織的獨(dú)立性，使項目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人

力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費(fèi)；同時，各

職能部門考慮其獨(dú)立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最

好完成。

四、職能式

（一）職能式的組織結(jié)構(gòu)形式

項目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的

項目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。

一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)

技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的

各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負(fù)責(zé)一大型通信企

業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工

如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項目部負(fù)責(zé)，財務(wù)分析部分由

技術(shù)經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負(fù)責(zé)完成等等。具

體地說，在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項目

協(xié)調(diào)層，由各職能部門負(fù)責(zé)人具體安排落實本部門內(nèi)人員，完成項目

的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。職能部門分配

到項目團(tuán)隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，

沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)

下去，團(tuán)隊中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，項目領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理

可能是某位副總裁，或職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。

職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)

等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點(diǎn)，直接將項目安排在公

司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項目團(tuán)隊的成員主要由該職能部

門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。

（二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

項目團(tuán)隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門,

在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)

束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。

各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安

排力量。當(dāng)項目團(tuán)隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部

門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。

當(dāng)項目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，項目的人員管理與使用

變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

項目團(tuán)隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目

專業(yè)技術(shù)問題的解決。

有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基

礎(chǔ)，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團(tuán)隊成員的流失而有過大的影響。

（三）職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點(diǎn)，但是其缺點(diǎn)也是很明顯的：項

目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團(tuán)隊成員分散于各職能部門，團(tuán)

隊成員受其所在職能部門與項目團(tuán)隊的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門

來說，項目團(tuán)隊的約束顯得更為無力。

項目團(tuán)隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊中的成員普遍

會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。

這對項目的質(zhì)量與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響。

對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易

安排好在各項目之間投入力量的比例。

不利于不同職能部門的團(tuán)隊成員之間交流。

項目的發(fā)展空間容易受到限制。

五、項目名稱及項目單位

項目名稱：裝配式混凝土建筑工程項目

項目單位：XXX（集團(tuán)）有限公司

六、項目建設(shè)地點(diǎn)

本期項目選址位于XX（待定），占地面積約76.00畝。項目擬定

建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

七、建設(shè)規(guī)模

該項目總占地面積50667.00nf（折合約76.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積87722.58itf。其中：主體工程60619.20nf,倉儲工程

14458.34m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施7972.52nf,公共工程

2

4672.52mo

八、項目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項目工

程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程

勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

九、建設(shè)投資估算

（-）項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資32990.88萬元，其中：建設(shè)投資26064.94

萬元，占項目總投資的79.01%；建設(shè)期利息351.35萬元，占項目總投

資的1.06%；流動資金6574.59萬元，占項目總投資的19.93%。

（二）建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資26064.94萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用22739.25萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

2516.96萬元，預(yù)備費(fèi)808.73萬元。

十、項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

（-）財務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入67500.00萬元，綜

合總成本費(fèi)用58041.39萬元,納稅總額4837.73萬元,凈利潤

6889.75萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率14.17%,財務(wù)凈現(xiàn)值4582.30萬元，

全部投資回收期6.52年。

（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

表格題目主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積m250667.00約76.00畝

1.1總建筑面積m287722.58容積率1.73

1.2基底面積m229386.86建筑系數(shù)58.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝335.62

2總投資萬元32990.88

2.1建設(shè)投資萬元26064.94

2.1.1工程費(fèi)用萬元22739.25

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2516.96

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬元808.73

2.2建設(shè)期利息萬元351.35

2.3流動資金萬元6574.59

3資金籌措萬元32990.88

3.1自籌資金萬元18649.96

3.2銀行貸款萬元14340.92

4營業(yè)收入萬元67500.00正常運(yùn)營年份

ir”

5總成本費(fèi)用萬元58041.39

ir”

6利潤總額萬元9186.34

irn

7凈利潤萬元6889.75

ir”

8所得稅萬元2296.59

”ti

9增值稅萬元2268.87

”ti

10稅金及附加萬元272.27

ir”

11納稅總額萬元4837.73

irii

12工業(yè)增加值萬元17026.57

13盈虧平衡點(diǎn)萬元32209.90產(chǎn)值

14回收期年6.52含建設(shè)期12個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率14.17%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元4582.30所得稅后

十一、組織與組織計劃的含義

（一）項目組織

通常認(rèn)為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念

的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃

分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機(jī)體；二是作為動詞概念的組織管理過程，

即為達(dá)到一定目標(biāo)，運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)行合理

配置，以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織的關(guān)鍵不在于同一個建筑

內(nèi)辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內(nèi)成員之間，成員與職責(zé)、

任務(wù)，成員與資源之間的關(guān)系。

工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)項目部，

還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團(tuán)隊。

（二）項目組織計劃

項目團(tuán)隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團(tuán)隊

有關(guān)人員職位與責(zé)任的設(shè)置構(gòu)架。對于大多數(shù)項目來說，項目團(tuán)隊組

織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業(yè)主進(jìn)行了溝通。但為保證整

個項目的持續(xù)力，對項目團(tuán)隊組織計劃應(yīng)進(jìn)行定期審查，如果開始制

定的計劃不再適合項目的發(fā)展，就應(yīng)及時對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?/p>

（三）項目組織的作用

一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消，

尋求個體力量

匯聚和放大的效應(yīng)。

項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識。從組

織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活

動，匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要

體現(xiàn)在以下幾個方面：

合理的管理組織可以提高項目團(tuán)隊的工作效率。

管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成。

合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費(fèi)。

良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整。

科學(xué)合理的項目組織工作有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。

（四）影響項目組織的因素

對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和

影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所

在組織內(nèi)部因素。

（三）社會因素

國際通行的項目管理方法與慣例。

國家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。

項目規(guī)模與項目技術(shù)復(fù)雜性。

項目的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系與形式。

項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。

(四)組織內(nèi)部的因素

上級組織的管理模式與制度。

公司與項目管理目標(biāo)。

上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運(yùn)作方式。

組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。

十二、人員吸納

(一)人員吸納的依據(jù)

人員吸納的依據(jù)主要有以下幾方面：

(1)人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。

(2)可吸納人力資源情況。主要包括：

以前的經(jīng)驗一一這些個人或小組是否做過類似或相關(guān)的項目？如

果做過，那么做得怎樣？

個人興趣一一這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣？

個人特點(diǎn)一一這些個人或小組是否可能組成項目團(tuán)隊并一起很好

地工作?

可得到的程度一一在必要的時間段內(nèi)，最希望得到的個人或小組

是否可以得到？

（3）招聘慣例。任何一個組織，包括項目都可能有自己的獲取人

員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過

程中應(yīng)當(dāng)遵守和考慮的。比如對學(xué)歷的要求、對專業(yè)技術(shù)偏重程度等,

這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進(jìn)程產(chǎn)生約束。

（二）人員吸納的工作內(nèi)容

人員吸納是指得到項目需要的人力資源（包括個人或小組），并

將其安排到項目工作中的過程。在大多數(shù)情況下，最好的資源可能往

往是不可得到的。因而，項目管理團(tuán)隊在人員獲取方面的工作重點(diǎn)是

必須確?？傻玫降馁Y源能滿足項目的需要。

人員來源分析。項目團(tuán)隊的成員不一定是項目所在公司的人員，

由于項目的不同特點(diǎn)及需要，項目成員完全來自本部門或公司往往很

難滿足項目要求。事實上，對于工程項目而言，相當(dāng)多的團(tuán)隊成員可

能來自公司外部。因此在考慮項目團(tuán)隊成員時，除特殊情況要求項目

團(tuán)隊成員必須全部由公司或部門內(nèi)人員組成外，正常情況下，應(yīng)首先

以項目需求和項目進(jìn)度與質(zhì)量來考慮項目團(tuán)隊人員的組成。

在工程項目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項目經(jīng)

理往往來自項目單位內(nèi)部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來

自咨詢單位的專家?guī)熘小?/p>

使用現(xiàn)有的內(nèi)部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看,

使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費(fèi)用的支出，因為內(nèi)部人員的成本

費(fèi)用對于項目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的

工作，這部分費(fèi)用都要投入，而外部聘請專家則需另付報酬。如果項

目費(fèi)用核算是完全獨(dú)立的，從項目的角度看，內(nèi)部人員參加項目團(tuán)隊

則不一定會降低成本費(fèi)用，需將兩者加以比較才能確定。

人員吸納的實施。在對項目團(tuán)隊人員的需求與可能來源分析的基

礎(chǔ)上，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)團(tuán)隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進(jìn)

行人員獲取工作。

對項目團(tuán)隊所需的人員進(jìn)行排隊對比，在質(zhì)量同等或相近的情況

下，以費(fèi)用低者為先；在費(fèi)用相同或相近的情況下，以質(zhì)量為先。

按排隊順序與候選人進(jìn)行接觸，將其參加項目的工作內(nèi)容、時間、

費(fèi)用等情況與候選人商談，了解其參加項目工作的可能性，作出取舍。

團(tuán)隊成員的確定。經(jīng)過前面的工作，項目人力資源的吸納階段主

要取得了兩個成果：1）項目人員的安排。當(dāng)人員已經(jīng)穩(wěn)妥地安排到項

目工作中時，項目的人員配備就算完成。根據(jù)項目的需要，項目人員

可以是全日工作，也可能是業(yè)余兼職，或兼而有之。2）項目團(tuán)隊名錄。

項目團(tuán)隊名錄要包括所有項目團(tuán)隊成員和其他關(guān)鍵項目參與人。根據(jù)

項目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳

細(xì)的。

（三）人員吸納的基本方法

預(yù)安排。在一些情況下，人員可能被預(yù)先安排好了。這種情形常

發(fā)生在下述情況中：1）項目是一個競爭性建議的結(jié)果，特別的人員已

作為建議書的一部分被確定了。2）項目是一個內(nèi)部服務(wù)項目，人員安

排在項目的有關(guān)批準(zhǔn)文件中已被確定。3）項目委托方對項目人員有特

殊要求，項目團(tuán)隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。

商談。在大多數(shù)項目中，項目團(tuán)隊的人員吸納必須通過商談來解

決。1）同公司內(nèi)職能部門的負(fù)責(zé)人商談，以確保項目能在必要的時間

段內(nèi)得到合適的熟練人員；2）對于稀缺專業(yè)或?qū)I(yè)性很強(qiáng)的人力資源,

在組成項目組織時有時需要同其他項目團(tuán)隊商談。3）選拔作為一種特

殊的商談形式，在項目團(tuán)隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是

部門內(nèi)部，也可以是公司內(nèi)部。選拔的優(yōu)點(diǎn)是成本低、易控制、情況

好掌握；缺點(diǎn)是易受行政、人際關(guān)系等的干擾，來源范圍可能相對窄

一些。

招聘。對于一個項目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供

的服務(wù)。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的

方式。例如，項目決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員，或所有的

適宜人員都被安排滿足其他項目需要了，或由于其他一些情況。

招聘可以是全社會招聘，也可以是內(nèi)部招聘，其好處在于資源來

源廣，可供選擇的余地大；缺點(diǎn)是成本高，需解決的相關(guān)問題可能比

較多，特別是外部招聘。

十三、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則

項目組織設(shè)計實際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運(yùn)

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。

（一）管理組織設(shè)計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計和確

定某一具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點(diǎn)

包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。

承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結(jié)構(gòu)的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團(tuán)隊自己管理財務(wù)等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對

項目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點(diǎn)必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可;

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適

宜。

國家的有關(guān)法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項目的

組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機(jī)構(gòu)必

須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標(biāo)的項目中，工程招

標(biāo)項目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標(biāo)法對招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)

格保密的要求等等。

（二）管理組織設(shè)計確定的原則

項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認(rèn)

識日益加深，管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：

目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo)；

相符原則：權(quán)力和組織必須相符；

職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)

建立有效的協(xié)調(diào)；

明確性原則：對于每項職務(wù)都有明確的規(guī)定;

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對組織設(shè)計有了更深入的認(rèn)識，為適

應(yīng)當(dāng)今社會的需要，管理學(xué)家們又進(jìn)一步提出了一些新的組織設(shè)計原

則，主要包括：

(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同，它是從

組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作成果、

工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計時首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及基本

任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過程進(jìn)行分工，

設(shè)立相應(yīng)的組織單元；最后，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任

務(wù)。

(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，

要實現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進(jìn)行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運(yùn)行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的

最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)

地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。

(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不

變的。實際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在

環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是

經(jīng)常變化的。組織機(jī)構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新

進(jìn)入正常的運(yùn)行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計時，應(yīng)使組織具有一定的

彈性，能應(yīng)對上述變化，而不必經(jīng)常進(jìn)行組織調(diào)整。

無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。

在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)中要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析、靈活運(yùn)用。

十四、項目管理組織的基本原理

在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及

相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管

理層次。

(一)組織結(jié)構(gòu)

組織的構(gòu)成

組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,

其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)

系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系

的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。

組織規(guī)模

工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設(shè)置

部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，

這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門

和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范

圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會

減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理

好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)

分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))

自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和

業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的

數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織

的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。

擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費(fèi)用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時間與費(fèi)用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領(lǐng)導(dǎo)

面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基

層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都

較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4?8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8s15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等）很

強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力

都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識與工

作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。

③管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有

的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體

管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二

個人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

⑤管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。

⑥組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度

管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應(yīng)小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。

⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)?/p>

關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時的

管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在

區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營成本，

管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

⑶管理幅度的定量分析

以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，

在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員

之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數(shù)量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項

目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)

的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,

每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有

時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分

解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次

的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，

從而形成了部門的等級關(guān)系。

管理居次與管理幅度的關(guān)系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)

組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,

兩者成反比或接近反比的關(guān)系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控

制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,

就需要增加一個管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層

監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，

從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

(1)高架式組織

高架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織

結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。

在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進(jìn)

行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單

的問題在短時間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下

屬人員提供較多的晉升機(jī)會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。

高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1）組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)

理人員對下屬實施嚴(yán)密控制；2）組織成員職責(zé)分明，分工明確；3）±

下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。

高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任

務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費(fèi)

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信

息可能會相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成

決策遲緩，錯失良機(jī)，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨

勢。

⑵扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)

構(gòu)”。現(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。

扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1）扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2）扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進(jìn)基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會增多，同時也由

于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供

建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的

轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁

平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于

放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。

總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成