（人力資源知識）非人力資源經(jīng)理的HR管理學員手冊

一、講師簡介：專家。臺灣莊周企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理，臺灣中華人力資源管理，臺灣新世紀教育訓練發(fā)展協(xié)會監(jiān)事，臺灣中華知識管理協(xié)會理事，中華勞資關系研究所兼任助理研究員。激勵下屬團隊向明確的目標努力，因此，除了具備影響力、左屬的能力之外，一個優(yōu)秀的管理者必須能夠明確地了解本部門每一個崗位所必需的任職資清晰地把握每一個團隊成員的工作能力及其優(yōu)缺點，包括工作心態(tài)是否穩(wěn)定，才能夠有效整個團隊的工作效率，確保完成工作目標?，F(xiàn)代企業(yè)管理的實踐證明，人力資源管理能力秀管理者必備的素質(zhì)。本課程幫助企業(yè)的部門管理人員系統(tǒng)掌握管理團隊、選拔、測評員工的方法，快速提升本團隊的整體素質(zhì)和工作效率。三、內(nèi)容提要題員配合源管理培育排方法十一講公平薪酬的建立第十二講留住員工或分離第一講成為部門主管心態(tài)及形勢變更不是天生的管理者，作為普通員工是不需要領導別人的，他就不會感受到太大的，下屬就時常會來找你，希望你能實是公司里的關鍵人物。從普通員工到部求你自己的心態(tài)也要隨之轉變。而這管理是人力資源部門的事，那么，人力資源部門在一家公司里到底起到什么作用@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________部門管人事，部門主管也要管人事。所以，作為一個主管必須學習很多人力資源管理的基本能力。整過來。老，并非由于具備管理能力才提升的。無論哪種情況，都很容易力資源管理的矛盾。沒有人會在一夜之間就獲得比較充分的管理能力，所以對即將升遷為主管的員工進行必要的培訓是非常重要的。就是工齡的增長。工齡的增長并不代表員工在公司里擔任的工作內(nèi)容有大的變動，員工在公司里干了三五年，其實所做的工作都是一樣的。既然如此，也就很難保證其能力會不斷提升。在前面兩個前提之下，如果要讓一個好的部門經(jīng)理也就是非人力資源管理的經(jīng)理具備相當強的管理能力(我們認為其中最主要的是人力資源管理能力)，一定時間的培訓是這個過程中的關鍵。冰箱，你可以買最新最好的產(chǎn)品，但是管理不可以一步到能需要較長時間的經(jīng)驗積累。所以，部門經(jīng)理轉換成人力資源經(jīng)理其實不太容易，但是人力資源觀念如果能夠深深地植入他的腦海，對其成長就有很大的幫助。適任主管的實例某企業(yè)的一位營銷業(yè)務員，很會做生意，超級的(super)。但是他很喜歡獨立作戰(zhàn)，制縛。不過因為他干得太好了，所以公司就覺得這是一位超級業(yè)務員，大家認為他應把他提升為營銷部主任了。此后他就走向行政工作了，必須花很多時間看下屬拿過必須帶著下屬拜訪客戶。由于他自己的管理能力沒有相對地提高，新工作剛開始就覺得很厭煩。漸漸的，他發(fā)現(xiàn)自己與員工互動溝通比較困難，跟其他部門的整合也越來越亂。所以，這位超級業(yè)務員的業(yè)務水平雖然很好，但是作為部門主管，他并不適任。這個例子告訴人們：在所有的企業(yè)里都會有一些很優(yōu)秀的員工，但是優(yōu)秀并不代表合適，不一定適任主管。所以在提升員工為主管時，首先要考慮他適不適合。如果確實不應該對他進行培訓。所以現(xiàn)在有很多企業(yè)實行雙職能位置：一個是主管位置，另一個是專業(yè)制，這樣就可以讓企業(yè)的人才不斷發(fā)展。資源主管有很多事情必須與非人力資源部門的主管進行溝通。那么，要做好非人力資源主管，了解人力資源管理工作也會有很多好處。這個部門，你能把他順利地招聘進來，甚至懂得怎樣留住他，包括怎樣帶領新人進入角色等。如何與員工進行良好的互動，贏得屬下的信任與敬重，打造出一支有凝聚力的得到提升。把普通員工當作非人力資源主管進行培養(yǎng)的過程中，人力資源管理方面的培訓是很有幫助的。研發(fā)部門員工的特性是比較獨立的，員工在研發(fā)的過程中，研發(fā)主管跟他討論的都是技術。所以研發(fā)主管如果一直在強調(diào)技術上的東西，沒有想到怎樣創(chuàng)造研發(fā)單位的工作氛圍，提高員工的士氣，公司業(yè)績的增長將是很有限的。望能為公司創(chuàng)造更多的利潤，研發(fā)出一些專此這個研發(fā)部門的經(jīng)理就在獎金設計上想了一個辦法，作出了明確的規(guī)定：如果研了一項國家專利發(fā)明，公司就把他的實驗室用這位研發(fā)人員的名字命名，同時還可的銷售利潤中提出一定比例作為獎勵。設計的時候，他就考慮到了人力資源管理中的薪酬設計、激勵制度等，這一措施使得公司業(yè)績得到了成倍的提高。睛，@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________一些人力資源管理的方法和技巧。這樣的學習也為他大大開拓了將來發(fā)展的空間。在IBM公司，總經(jīng)理空缺的時候，通常會首先考慮提升人力資源經(jīng)理為總經(jīng)理。為什么呢？因為他們認為，要勝任公司的總經(jīng)理，如果沒有做過人力資源經(jīng)理，他怎么能夠掌控整個公司人力資源的運用呢？至于一個人的優(yōu)點、缺點，或者他的發(fā)展?jié)摿?，只有在他當人力資源能看得比較清楚，因為部門經(jīng)理往往會忙于他專業(yè)的東西。這也就告訴人們：從部門經(jīng)理到人力資源經(jīng)理將是你未來發(fā)展的空間。然不是人力資源經(jīng)理，但要帶領一些人進行工作，必須對他們負責，要讓他們喜歡這個組織，很喜歡你這位主管給他的協(xié)助，因此，作為非人力資源管理者的你，要學習一些人力資源管理的知識。員工得到學習的機會，他將會很高興的。所以非人力資源主管也要學習，幫助企業(yè)的員工提升學習成果，提高培訓的效力。，非人力資源主管自身能力的提升就顯現(xiàn)出來@______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________二講部門主管如何與人事人員配合資源管理的要求予的資源公司的人事規(guī)章，其中很重要的一個關鍵是明確公司現(xiàn)行的相關辦法。因為一家企規(guī)章一定要隨著外界環(huán)境而做適當?shù)母淖兒驼{(diào)整，因此非人力資源的經(jīng)理對人事解非常重要，只有非常了解了，才能夠在運作人力資源管理的過程中做到有章可循。因此了解人事規(guī)章是第一要務。這些都會有明確的規(guī)定。公司員工的薪資報酬，不同的職位常常都會有一個上限，如果超過這個職位的薪資上限，成公司內(nèi)部的不公平，因此公司規(guī)定寫得很清楚。這種事情是要保密的，但是作為一個經(jīng)理，是有權力知道部門員工的薪資狀況的，不管人力資源經(jīng)理有沒有提供這方面的信息。兩個例子來看，首先要明確公司現(xiàn)行的相關辦法，每一個非人力資源經(jīng)理都要知道公司人事管理方面的流程。，身為非人力資源的經(jīng)理，在這個流程中哪一段要出現(xiàn)，哪一段是由你做決定，都要非常明白。估表發(fā)給各個部門，然后部門經(jīng)理交給所有被評估談，然后將評估的結果轉到人力資源部管在跟人力資源部門的互動中一定要了解公司的作業(yè)流程，對每一個環(huán)節(jié)都要很清楚，要確認無誤。期限，各部門經(jīng)理要把握好這個期限，否則后面的流程就會受到司都是以各部門的評估為基礎，因此其時間長短都會影響到做績效評估的時候，一定要確保評估能按時完成，一般是一個月之內(nèi)，如果是部門內(nèi)部評估，可能要兩周之內(nèi)完成。期限的掌握是非常重要的。經(jīng)理，你當然不希望任何人耽擱你這個部門的工作。例如做績效考評，部門經(jīng)理把評回來?？梢?，督促員工做好配合工作也是非人力資源部門經(jīng)理的責任。配合。作為部門經(jīng)理或即將上任的部門經(jīng)理，你對與自己相關的各個工作流程都清楚嗎？填寫人力資源管理的操作上是很不完整的，只是有重點，但沒有全面的整合。沒有正式的人管理專業(yè)部門的公司，其功能可能是管理部門內(nèi)設置人力資源科，有些中小企業(yè)由財務部門人員兼任人事工作。部門最多的功能是招聘和培訓，這是國內(nèi)人力資源部門最強的兩個項目。其他像是需要強化的部分?？傮w來講，人力資源部門的功能可以列舉的大概有：重要，而的環(huán)節(jié)，績效考評非常難做。雖然也期待人力資源發(fā)展的前景越?jīng)]有必要學那么多的，部門經(jīng)理的重點是怎樣去配合實現(xiàn)上述功能，或者是明白這些功能的概況及如何運用，不必學得太專業(yè)?！衾缯衅溉斡?，部門經(jīng)理大概要了解的就是知道怎樣去找到優(yōu)秀人才，學習一些面談的技巧，真正幫企業(yè)找到好人才，這就是配合運用?！粼偃缗嘤?，部門經(jīng)理需要做什么呢？只要把培訓的需求提供給人力資源部就行了。本部工學習得更加完整，這是你可以做的。但整個企業(yè)培訓的設計對部門經(jīng)理來講可能太專業(yè)了?！糁劣谛匠?，作為一位非人力資源的經(jīng)理，你也不用花費太多時間，你可以做的是，代表公司看看外界的薪酬市場的狀況如何，然后把信息帶回來，讓人力資源部門替你解決，讓人力資源部門得到信息之后，再做適當?shù)恼{(diào)整。源部門緊密配合，非人力資源部門與人力資源部門兩者之間的配合越密切，企業(yè)里的一些相關問題就越容易解決。資源管理的要求對公司來講，人就是資產(chǎn)，員工就是資產(chǎn)，所以部門經(jīng)理扮演的角色是在看著這個資產(chǎn)，留、退的全過程都與部門經(jīng)理緊密相關?？梢赃@樣講，資產(chǎn)擺在那邊，如果不好好地給他的土壤，讓他發(fā)芽長大，可能就荒廢了。所以這個資產(chǎn)既然交給了你，你就應該好好地保工作就是人力資源管理的工作。工作做好了，它會不斷地增值，就如房地產(chǎn)，在好的經(jīng)濟環(huán)境里，它就會不斷增值。人力資源管理的要求。公司還希望部門經(jīng)理尊重人力資源管理部門專業(yè)性的規(guī)章制度，兩者之間不要產(chǎn)生沖突。請假要提前申請，可是部門經(jīng)理覺得工作太多了，就拒絕批準公司的請假制度，甚至會造成人才流失。所以部門經(jīng)理應該尊度，如果人力資源管理做得好，你的部門乃至整個公司就會是一個融洽的、合作愉快的、士氣高昂的團隊。予的資源合的理由，那么人力資源部門又能給予部門經(jīng)理哪些形。一般的人力資源管理不僅僅是一些行政事務，更重是人力資源的規(guī)劃以及一些相關制度的制定和執(zhí)行。這些都是很專業(yè)的知識，無法在較短內(nèi)講清楚，但這方面的專業(yè)書籍非常多，可以參看。部門經(jīng)理對人力資源部門的一些期望，請你看后回答問題：，沒有多年積累的專業(yè)經(jīng)驗，有些公司內(nèi)根本沒有人力資源專業(yè)，只有一位行政助理人公司部門經(jīng)理的培訓中。這樣就可以使企業(yè)的非人力資源部門提高人力資源管理的專業(yè)能力，以彌補人力資源管理的專業(yè)水平不高的狀況。經(jīng)理與人力資源部門的整合大概有以下幾類：◆定期的會議交流召開部門經(jīng)理會議，在會議中，人力資源部門必須將其在這段時間需要其一個報告。同樣，非人力資源部門經(jīng)理也可以提出在人力資源管理上發(fā)現(xiàn)的問題或者遇到的困難，請人力資源部門給予專業(yè)的支持?！粽_處理人事問題部門經(jīng)理講，而是直接找人力資源部門提出一些人事問題。這時作為再來決定應該怎么處理?！魠⑴c制定規(guī)章制度資源部門經(jīng)理與非人力資源部門的經(jīng)理能夠在制定一項工作流程的規(guī)章時分工協(xié)討論，積極提出意見，對公司人事規(guī)章的制定會有很大幫助。例如企業(yè)要設計出差的審批，出差費用的報銷辦法等等，必須要請非人力人事部門配合得越緊密，交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。本講主要介紹了部門經(jīng)理與人力資源管理部門的配合工作問題。資源部門經(jīng)理還要了解企業(yè)的人力資源部門，不僅要了解其機構的設置，還要了解人力門的功能，明確它能夠?qū)ψ约禾峁┠男I(yè)的支持和幫助。還要明確，企業(yè)要求你在人管理方面做些什么。當然，這些都需要學習一些人力資源管理方面的專業(yè)知識，但不必深。實踐證明，非人力資源經(jīng)理跟人事部門配合得越緊密，交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。________________________________________________________________________________________________________________________第3講部門主管的日常人力資源管理息相關。而非人力資源的經(jīng)理的領導風格，一定會影響整體的工作氛圍。例如嚴厲型理會造成比較緊張凝重的氣氛，雖然在工作上可能會表現(xiàn)得很好，但是大家的壓力很何員工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、愛行為方式等，提供使人心情舒暢健康的環(huán)境和條件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散漫，還要有紀律。兼職的形式。還有一些部門必須按時上下班，例如客戶服務部，有的客戶可能一大話來咨詢、訂貨、投訴等，所以這個部門的員工不準遲到。這就是紀律，因為這個工作所必須要求的?？蛻魡挝粫幸恍┍г梗块T員工常常會有一些挫折感，有些部門經(jīng)理就要想辦法緩解這個壓力，例如在工作場所播放一些輕音樂。這就是人性門經(jīng)理應該做的事情。所以在不同的工作環(huán)境中，非人力資源經(jīng)理在設計制度的時候，要考慮到這些事情。經(jīng)理都可以到人力資源部門取得部門所有員工的基本資料，以便確確實部門各個員工的基本情況，包含他的學歷背景，過去的相關經(jīng)驗等。掌握了這些資料就知道與他談話的時候，有哪些話題可以談，哪些事不能談。所以一定要掌握基本資料。此外，通過交流還要注意掌握一些新資料，包括他家庭的狀況，他的日常生活交往等等，問題你才知道如何去解決。例如一位本來是一張白紙的員工，進了營銷部門，本來他了。作為部門經(jīng)理，你平常對他的情況非常了解，就比較容易幫助他。了解一位員工，還要知道他的個性喜好是什么，這也有利于與員工的互動交流。當境，工就可能需要相關的協(xié)助。例如有些企業(yè)的員工會要求預支薪水，對于這件事，部門經(jīng)去判斷是否有必要。在諸如此類的事情上，部門經(jīng)理平常做人力資源管理時也要注意這，注意每一位員工跟其他的同事，或者其他部門的同事在交往過程中有沒有困難。作為理就要經(jīng)常與員工進行交流，或者給員工一些指導。要注意員工的喜好，想方設法地提高員工的工作積極性。填寫下表，以更好地了解本部門員工的情況。印多份，為每一位員工都建立一個小檔案。員工的這些個人情況可以從人事部門獲得一些，更主要的是你與該員工有交往的人那里、或者通過與員工直接交流獲得。部門經(jīng)理平常還要有當一個教練的觀念，經(jīng)常指導員工?？晒﹨⒖嫉姆椒ㄓ校阂淮伍_會的時候，都要有一定時間請員工發(fā)問，讓他利用這段時間把想要提出的問題提出來。時間不需要太長，以便實現(xiàn)與員工的交流互動，對員工提出的問題進行指導。這樣，員工與部門經(jīng)理之間就有了比較固定的、規(guī)范性的互動時間表。在日常工作中，不論是出差，還是外出開會，隨時都可以對下屬進行指導。例如你和客戶進行價格談判的時候，你的下屬坐在你的旁邊觀察，談判完成后，你就可以對下屬進行指導，在心態(tài)方面，因為你的員工在你這個部門，你負責照顧他，負責培育他，因此要以愛心來對待他。此外還要有耐心。最難的就是耐心，因為工作一忙碌，就沒有心情帶這些員工了。但是，的時候，你要想一下，他們也是在對你忍耐。將心比心，互相設身處地地去為對方想想，相互理解，就會有耐心了。件事很多部門經(jīng)理往往是會做的，但往往處理時的做法和態(tài)度不的時候，有的部門經(jīng)理火氣一上來就會嚴詞批評，態(tài)度很不好，員工也難給對方難看，而是私下及時修正，這就是一個態(tài)度問題。經(jīng)犯了，覆水難收。關鍵是要讓他知道解決問法，還要告訴他怎樣預防，也就是說要分析錯誤發(fā)生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重復發(fā)生。這才是幫助員工糾正錯誤的正確方式。在糾正員工錯誤的過程中必須堅持的一個原則是：為了企業(yè)的整體利益。因此對較嚴重的懲罰是應該的，否則別的員工會不知道這件事情的嚴重性，消除不了錯誤的影響。所以，部門經(jīng)理在處理的時候，不能護著，要堅持公平的原則。承擔不了，怎么辦呢？通過部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理的協(xié)商，為了盡量減少公司的時也能讓這位員工繼續(xù)留在公司，他們就設計了一個方法，只要這位員工能夠竭盡所能彌補他的錯誤，或者降低損失，處分就可以往下降。理，你對每位員工的專業(yè)能力，對他們每個人的工作效率跟質(zhì)量都應該比較清人力的時候，要做得扎實一點，做到合理分配。這就要求你不僅要知道每一這樣才符合公司的需求。然逸者恒逸，這就是不公平的分配，除非在薪酬福利上對有能力的人有所補償?，F(xiàn)在在企業(yè)里流行這樣一個觀念，叫做輪調(diào)學習。時期從事同樣的工作，調(diào)，互相學習。其好處是大家有機會學到新東西。另外還會形成“職務代是說如果有個員工由于請假、出差等原因離開崗位了，可以有另外一個也能從事其工作的員工來代替。時候，要采用輪調(diào)學習的方式，讓員工擴大他的專業(yè)范圍。這個是有利的。合理的分配工作，讓員工獲得適當?shù)膶W非常有好處。在人力資源管理上，雙向溝通極為重要。因為工作上大家都是比較嚴肅的，能夠交心的時間不多。但是融洽的工作環(huán)境和人際關系又離不開這些，因此建議部門經(jīng)理的人力資源工作，在工作以外的時間與員工適當?shù)臏贤?，或者建立一個隨時可以互動溝通的機制。前邊提些指導首先是工作指導，與工作無關的心情交流則可以在下班之后，或者休閑假日里去做雙向溝通。當然有個很重要的前提是，非人力資源經(jīng)理本身要學習一下溝通的技巧。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如何進行人力資源管理的問題。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境是理在日常工作中進行人力資源管理的核心，其他問題都是圍繞這個問題或者是這個問題分。員工每天很大一部分時間都是在工作中度過的，在這個環(huán)境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品質(zhì)，有了這些，員工才樂意和你在這個部門一起奮斗。的工作，并能及時糾正員工的錯誤。對員工之間的關系，在工作分配上公平合理是十分必要的；經(jīng)理與員工之間的雙向溝通則是以上各項工作的基礎。第四講如何做好人力運用們的學習態(tài)度和工作態(tài)度，確定一個評判的標準，然后做一個分布圖。例如根據(jù)你做的判斷，得出這個分布情況之后，接下來要做的是了解一下這樣的分布情形與公司交代給你的工作，也就是說，你現(xiàn)在的人員配備狀況是否符合你的工作需求。經(jīng)過分析，把做得到的部分列出來，沒有辦法做得到的也列出來，這樣就可以確認你的工作同你員配備兩者之間的關系。務，兩司的員工可能還無法創(chuàng)造較多的營銷額?？梢阅贸霭肽陼r間給后進人員以學習成長的不能馬上要求他們每個月完成多少業(yè)績，但是有必要提出半年之后可能會達到的理想標準。事情，這不失為制定計劃的一個很好的參考。部門已經(jīng)制訂建立營銷獎勵制、營銷管理作業(yè)流程。但是發(fā)現(xiàn)最近整個經(jīng)濟環(huán)境情況下，就有必要做一個關于誠信調(diào)查理，你知道了哪些事情已經(jīng)做好了，哪些工作還需要加強。這些問題分析透徹劃結合之后，你就可以得出，為了實現(xiàn)將來的目標，你需要怎樣的人員配備，根據(jù)你的員工等級表，你可以提出還需要招聘什么樣的人才，把需求的資料提供給人力資源部門。需求的資料提供給人力資源部門后，企業(yè)會將你部門發(fā)展的目標同公司的目標相結合。然考慮招聘新員工，而且是比較有經(jīng)驗的，部門經(jīng)理要制定出一個需求計劃來，這個計劃實一點，而不是很虛幻的，如一直無法找到優(yōu)秀人才，部門經(jīng)理的業(yè)績目標就沒有辦法達找低層次的人，直接要在高層次或者中間的層次考慮人選，因此找的人一定要有兩三年工最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是必須在市場上抓現(xiàn)有的可用之才。到如下的人員配填寫下表，對你所在部門的人力需求做出預測。測明年的情況，到底明年的業(yè)績要求怎樣，這又是一個新的題目。所以，如果跟力做適當?shù)脑u估。如果對自己部門的人力評估比較清楚，達到企業(yè)的需求就不會很難，更不會盲目地只想增加本部門人員。工也應該成長，一年之后原來最低層次的兩個出公司的營業(yè)額在一兩年之內(nèi)要翻幾番的目標。有一些企業(yè)的經(jīng)營者或者部門經(jīng)理往往會產(chǎn)生誤解：如果我的營業(yè)額要增一倍，@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________對每一階段相應的人力規(guī)劃進行分析。的時候，即所謂“打天下”的時期，這個時期的基本原則是打開。既然如此，許多人力計劃是沒法預測的。所以在這一階段，部門經(jīng)理不要強求做出人力計劃。這是一個重金禮聘、請“高手”幫你打江山的階段，當然在人力的運用上要注重彈性。段，經(jīng)過循序漸進已經(jīng)有了一個基本的架構。這個架構對于企業(yè)的發(fā)展非常重要，了穩(wěn)定的成長之后，就可以制定出完整的人力計劃方案，可以從公司內(nèi)部、外部運用人如，現(xiàn)在公司進入了成長期，在全國各地有七八個分公司，在這個比較穩(wěn)定的環(huán)境里要一一規(guī)劃出來。這個規(guī)劃要從內(nèi)部的資源和外部的資源兩個方面取得。所謂的內(nèi)部資源司內(nèi)部的員工體系。例如，現(xiàn)在要設立山西太原的分公司，把北京總部的人員抽調(diào)到太原去，這樣的內(nèi)部處理運用就顯得非常重要。在成熟期，大概各地該設的點都差不多了，而且都很穩(wěn)定。這時要做的第二件事就是進行善，人力計劃也可以做彈性運用，讓人力運用極大化。這時要開展前面所提到的輪調(diào)的，因為各地都設了點，可能需要成立一個華北地區(qū)的總部、華東地區(qū)的總部來統(tǒng)籌本區(qū)域的各家分公司，這時人力運用就變成在分公司里找優(yōu)秀人才擔任華東區(qū)、華北區(qū)的總經(jīng)理。這樣的人力運用要分階段完成，通過這樣的方式，達到幫助企業(yè)發(fā)展的目標。人力過剩，因為市場的競爭對手越來越多了，你率慢慢在縮小，就可能會人力過剩。怎么辦呢？必須重整，或者縮編。這時人力計劃就必然分成兩塊：第一要選擇留下來的人，就是在現(xiàn)有的人力里面，找到可以留下的人才，劃的一部分；另一方面，就是選擇必須要離開企業(yè)的人，這些都是部門經(jīng)理即非人力資源經(jīng)理在人力計劃里必須要做的事情，從績效考評、工作表現(xiàn)來分類，做一些調(diào)整。制定人力計劃通常遵循以下步驟：下面舉例說明制定人力計劃的步驟。這就確認了它的發(fā)展與營運目標。應清楚地知道，由于此新廠為高新技術企業(yè)，因此要求工程師的水平要在大學這要明確地告訴人力資源部門。面，外界招聘進來。造的速度，聯(lián)系整個人力計劃的速度，加以整合，可以分別補充人力，先少后多。務配，如果發(fā)現(xiàn)仍有工作無法專人負責，只好在人力計劃中補充增加人員配給?；蛘哂行┕ぷ魅藛T太多了，也要做出相應的調(diào)整。能夠提高多少；如果要招聘，應該招何種能力水平的人等等。這些都是部門的人力計劃中需要特別注意的事情。參照以上所講人力計劃的步驟，做出自己部門的人力計劃。本講總結了部門經(jīng)理的人力運用問題，重點是人力計劃的制定。好人力，首先要對本部門的人力資源狀況了如指掌。因此，部門人力分析是整個人力計劃的基礎。在人力運用和人力計劃上不僅要立足現(xiàn)實，還要展望未來，確定未的需求。然后，將二者結合起來，參照本企業(yè)所處的發(fā)展階段，一份很好的人力計劃就制定出來了。第五講區(qū)分核心人力與非核心人力。首先必須明確知道部門里哪些是核常關鍵的意思，它是對整個部門、乃至公司發(fā)展的重要性而言力最能幫助部門完成任務。在前面談到的高、中、低三等級的分高等級員工形成了部門里最核心的一群人。同樣，在一家企業(yè)組織體系里也會有會有核心的部門。部門對企業(yè)來講特別重要，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要基本的企業(yè)來說，市場營銷部門和生產(chǎn)技術部門是核心部門。除核心部門和核心人明確了誰是核心人力，就應該把它的數(shù)量計算出來，并計算出它在總人數(shù)中占的百分比。到底達到了要求沒有。在企業(yè)內(nèi)部或很多部門中，一會有很好的發(fā)展機遇。心人力從全體員工中挑出來，對非人力資源經(jīng)理來講并非易事。作為部門經(jīng)理，一定要加強對員工的了解，對部門需要哪些技術和能力，以及哪些員工掌握著這些技術和能力，都應該非常清楚。因為這些員工是真正能夠?qū)ζ髽I(yè)做出巨大貢獻的人。理還要注意處理好核心人力與非核心人力之間的關系。既然有核心的人力，那么他們就與非核心人力之間產(chǎn)生沖突，作為部門經(jīng)理在中間應該扮演一個協(xié)調(diào)者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常工作中還要重視兩者之間的互動和溝通。己不再做保安、清潔、司機的工作，而是直接租用專業(yè)公司提供的專業(yè)人人力資源管理工作，部門經(jīng)理一定會想到，如果我今天掌控的都是核心人力并對非核心這些非核心人力的變動就不會給公司造成大的損失。這種想法很好，但想到，在那些專業(yè)公司里，對于你的企業(yè)不是核心的人力，在那邊也許就變成核心人力了。這種非核心人力專業(yè)化、核心化的做法當然會提高工作的效率和質(zhì)量。勞餐廳吃過飯，你認為麥當勞公司的核心人員是誰？非核心人員是誰？他們與一般的連鎖店一樣，麥當勞在經(jīng)營它的分店時，同樣是一位店長(經(jīng)理)和一些資深的導人員先進入，然后開始登出求才的廣告，招收服務員、清潔工、收銀員等。從這一過、收銀員等是非核心人力。因為服務員等的工作本身在操作上是比較機械的，重復性很強，經(jīng)過培訓之后一般人都可以馬上接手的。而且他們的工作時段彈性非常大，可以挑選。以是店經(jīng)理和資深技術人員，是因為這個店一定要有一位運籌帷幄的人，他然需要一些掌握麥當勞核心技術的人，他們就是資深技術人員。沒有店經(jīng)大小小的事情誰來統(tǒng)籌、控制和負責？沒有資深技術人員，麥當勞就沒有它的技術沒有了。這就是真正的幫麥當勞做好工作的核心人力。二者的區(qū)別就是從重要性上來說的。很高，因為他們的替換對經(jīng)營沒有太大損傷。麥當勞的培手冊，包括做漢堡要放多長時間，要從哪邊撈起，或炸薯條，怎樣操作，要多久之后沒有人買就要丟掉，這些點點滴滴的事情，都在作業(yè)操作手里寫得清清楚楚。這樣就可以把它的非核心人力流失的損害降低到最小。同時，它還想辦法不斷地提升店經(jīng)理的管理能力。哪個月份會比較忙，哪個時段則會比較清閑。進出口貿(mào)易公司，在把本公司的產(chǎn)品銷往國外去的時候，會發(fā)現(xiàn)在圣誕節(jié)之前銷好，過了圣誕節(jié)外國人就放假了，那段時間就比較清淡。再如財務部門每個月月底都工的考勤、薪酬等相關資料，所以這幾天比較忙。一也有忙與不忙的時段，像餐飲業(yè)在用餐時間工作量最大，工作最繁忙，吃完飯以后，餐廳和服務員們就可以休息一下了。故而餐飲業(yè)就不像其他行業(yè)一樣規(guī)定“朝九晚五”的上班時間，而是具有更大的彈性。的彈性化在餐飲業(yè)中表現(xiàn)非常典型，因為餐飲業(yè)的旺季太集中。故而他們除了有固定的人力之外，一般都有所謂假日工，就是專門在節(jié)假日來打工的人員。因為節(jié)假日餐廳的顧客比較多，而這種假日工平常是不需要的，只要在假日來就可以了，這種彈性化的人力運用當然節(jié)省了很多成本。存在淡季、旺季的現(xiàn)象嗎？作為非人力資源的經(jīng)理，在不同的工作時段你怎@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________前面已經(jīng)接觸到了一些人力運用的彈性操作方法。最近幾年我國開始仿效一些發(fā)達國家，，即一些原來需要自己培養(yǎng)的人才，不論是專業(yè)的或賃公司以臨時租賃的方式加以運用。例如，企業(yè)參展需要許多接待小姐，但她們只是在會展期間才發(fā)揮作用，平時只能閑置。因此，通常的做法是：一部分由公司員工擔任，另一部分則通過人力公司派遣人員擔任。于成本的問題。因為直接雇傭一位員工所用的人力成本是比人力一般是計時或者計件發(fā)放薪酬，成本就低得多。這對企業(yè)的發(fā)展或企業(yè)的人力運用非常有利。你可能會擔心這種彈性人力的工作質(zhì)量問題。其實，只要能夠把事情做好，問題并不大，還使原來的固定成本也彈性化了，會節(jié)省一筆資金，用到更需要的地方。本講探討了如何提高人力運作效率的問題。問題都離不開人力的分析，就是要求部門經(jīng)理分清部門內(nèi)部哪些是核心人力，哪些是非核心人力。無非是提高工作人員的工作積極性與工作技能。關于積極性問題別的章節(jié)講介紹的主要是一個非核心人力彈性化的方法。這也涉及到了對工作時段進行淡、旺季的區(qū)分以及降低成本的問題。________________________________________________________________________________________________________________________第6講招聘人員需求及時間表理需要提前制定人力計劃，以免用人的時候忙亂不堪。在中國企業(yè)中，春節(jié)后是員非常大。因此，春節(jié)后也是許多中國企業(yè)招聘的高峰期，一是因為然后確定需求的時間點，把這些情況提交人力資源部門。有些公司內(nèi)部備有工作職務說明書(崗位說明書)，其中規(guī)定了一些職務的工作內(nèi)容及其應該負擔的職責，部門經(jīng)理可以據(jù)此告訴人力資源部門你所需要的人才要求達到何種規(guī)格標準，最好具有理工科背景，有銷售消費品的經(jīng)驗，能在省內(nèi)出差。。又因為本產(chǎn)品務，所以要能夠出差。確定這些標準之后將它提交人力資源部門，人力資源部門依照此規(guī)格刊登求才廣告?？吹降那蟛艔V告所寫的內(nèi)容，其實都應該是部門經(jīng)理提出的標準，因為人力資源部門無法完全了解各個部門的需求。理在制定招聘人員規(guī)格時一定要盡可能詳細，尤其是一些特殊要求，如經(jīng)常需要加來，否則可能沒有人來應聘了，其實不寫出來也必須在面談時澄清，以免將來產(chǎn)生不必要的糾紛或沖突。假如你部門要招聘人員，請參照下表中所列的項目，提出你要招聘的人員規(guī)格標準。的計劃既然要提前制定，就有必要了解一般情況下招聘人員所需要的時間。根據(jù)經(jīng)驗，招聘一般的基層人員需要一個月左右的時間，高級管理者則需要三個月左右的時間?！粢衅傅穆毼皇欠駸衢T招聘熱門與非熱門人才需要的時間也就不一樣，熱門人才需要的間相對較短，例如文秘人員。因此，非人力資源的經(jīng)理在制定招聘計劃時要做到心中有數(shù)?！舯酒髽I(yè)的情況企業(yè)是外資企業(yè)，聲譽高，待遇好，即使要招聘熱門專業(yè)的高級管理者，可能在很短時間內(nèi)就有很多人來應聘。如果是一般的國內(nèi)企業(yè)或中小企業(yè)，在這方面沒有競爭優(yōu)勢，情況就大不一樣了。市場交易一樣，是供求雙方的事，因此要做到知己知彼，必須要先理解自己部門競爭形勢，并依據(jù)當前市場人才的供求情況，才能判斷需要用多長時間能招聘到所需要的人員。招聘人員的需求規(guī)格，其余的事大部分由人力資源部門執(zhí)行，非人力資源部門經(jīng)理配合人力資源部門的行政流程。人力資源部門刊登了招聘廣告之后，部門經(jīng)理應該要求人力資源部門提供登報時間，因為登報以后，公司里除了人力資源部門啟動了招聘程序之外，非人力資源部門(用人部門)也同樣要啟動招聘程序，例如有電話來詢問招聘職位的情況時，部應如何回答，包括工作的性質(zhì)、基本職責、薪酬福利等基本情況，哪些可以答，哪些，要先讓部門內(nèi)部的同事知道。即在招聘之前，公司內(nèi)部相關部門和人員之間要做好溝通工作。此外，在面談之前最好是先請人力資源管理部門在履歷表所反映的基本規(guī)格(如：學歷、專業(yè)、經(jīng)驗年限)上先做篩選，然后再決定通知應聘者面試。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________非人力資源部門的經(jīng)理首先要確定面談的次數(shù)，因為這關系到部門經(jīng)理工作時間的分配。理一定要意識到，你的一部分時間將用于招聘工作了。究竟要進行幾次面談是沒有標準，但是根據(jù)經(jīng)驗，比較高級的管理者因為必須要由總經(jīng)理或者董事長來最終決定，所以而且容易讓應征者反感。在面談并確定了人選之后，一定要通知人力資源部門。歷表的內(nèi)容及表達的方式實際上是求職者給你的第一印象，那么非人力資源部門的經(jīng)理◆審查形式要件。所謂審查形式要件就是將履歷表的內(nèi)容與部門的崗位說明書相對照，看歷表中的內(nèi)容是否與崗位說明書所要求的各條相符、有哪些相符、哪些相近，哪些更有優(yōu)勢及哪些不符。把這些都一一標出，經(jīng)過這次初步審查，可以決定是否有必要請應聘者前來面談。◆工作經(jīng)驗。應屆畢業(yè)生沒有工作經(jīng)驗，在要求工作經(jīng)驗的情況下，是不是就立刻把應屆學校求學期間可能有類似的工作經(jīng)驗，這也應該標注出來作為參考?！魝€性與愛好。應聘者的個性與愛好是影響其將來是否能勝任工作的重要因素之一，因此對應聘者的個性或喜好也要標注出來?！裟芰ψC明。要求應聘者提供他的作品或工作案例、證書、資格認證，這些是能證明其能力的資料。后，挑出比較符合要求的人選，填入人才需求表，然后提交人力資源部門。部門現(xiàn)在急于用人，但這一職位又是市場上的熱門職位，很難迅速招聘到位，你要是招聘人員時的準備工作。主要包括三個方面的準備：首先，確定對人員的需求情況及時間。即要明確公司或部門需要什么樣的人、何時需要。須注意。例如對所需人員規(guī)格標準的制定、對招聘所需時間的估計等。其次，要注意在招聘過程中公司內(nèi)部部門之間(特別是與人事部門之間)、員工之間在人事程上的配合。最后，介紹了審查履歷表的一些技巧和需要注意的問題。________________________________________________________________________________________________________________________第7講面談甄選的技巧表與崗位說明書對照，對履歷表進行仔細的篩選之后，就確定了到底哪些人是這批在設計規(guī)劃時，大概要先確定一下職缺，即大概需求的人數(shù)是多少，然后確定大概需要在有部門主管的第一次面談，部門經(jīng)理在做第二次面談(30個人)之前，即主管的面談人數(shù)也不經(jīng)符合黃金比例，在篩選之下所挑選出來的應聘者合格率就比較高。確定面談的人以后，要做一些準備工作。任何面談，準備工作都非常重要。的履歷。所謂熟悉履歷就是把相關的重點標識出來?？蓸俗R出來的地方越多，就表示應聘者的符合度越高。，在準備工作時，應該透過履歷表把想要問的問題寫出來，以便面談時知道自。對于這一問題比較先進的做法是針計問題庫。所謂題庫就是將一些標準的問題及與職位相關的專業(yè)問題集合成庫。標準這樣的題庫，可以把積累平常所問的一些問題，并參照其它人在面試時的提問，然后自己建立題庫。是在找人，還可以通過面談達到其他目的，例如在與應聘者面談的過程中，可以了解市場行情，了解競爭對手的狀況，這樣才能提高面談的價值。第一次面談與決定性面談，也有所差別，如果是決定性面談，作為一位面試者就應該更謹慎。談時間進行標準化設計呢？根據(jù)經(jīng)驗，對面談的時間要加以控制，不能太長，也低及重要性決定的。統(tǒng)計數(shù)字表明，一般職位招聘招聘高級主管，提問標準問題之處還必須強調(diào)解決問題的能力，所以高級主管可，這樣可避免在談公司和崗位的時候浪費時間。◆致歡迎詞雙方面談時，要先致歡迎詞。這是個禮貌問題，作為部門經(jīng)理是代表公司與應聘者談判，代表公司的形象，應非常禮貌的歡迎應聘者到來公司應聘。◆請應聘者自我介紹。將其自我介紹的內(nèi)容與履歷表相對照，作為第一次核查。注意應聘者的自我介紹與履歷表上的是否一致。◆針對履歷表提問對照履歷表或此前看過履歷表所寫下的問題向應聘者提問?！籼釂柵c工作內(nèi)容相關的或與專業(yè)相關的問題關的問題是確定應聘者是否符合部門需要的關鍵，所以面試者必須對這些專業(yè)題目精心準備?！籼岢龌宇}司或工作提出的問題或看法。例如對方希望得到的待遇。如果應出沒希望的表情，你的表情會極大的影響雙方的互動。作為面試官心情要很平穩(wěn)，對方提到一些比較敏感的話題，出太過肯定的回答，也不要做過多承諾。一定要先分辨對方提出的問題哪些是你的授權范圍可以回答的，哪些不是，要適當跳出來。面談聘者的邏輯思考能力、表達能力等多種能力?！舾嬷獙Ψ胶螘r可以得到通知免對方懷疑或牽掛。具體的通知日期還必須與人力資源部門溝通。◆感謝并圓滿結束結束之前要致感謝詞，感謝對方花時間到公司面試。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆工作經(jīng)驗的問題作經(jīng)驗，下面的兩種情形就有很大差開放型問題，應聘者需要進行思考才能回答，具有很強的引導性。應聘者對這類問題的回答往往更容易顯示其真正的能力和水平。◆公司產(chǎn)品問題應聘者對公司的產(chǎn)品很熟悉，或者想知道他對公司的認知情況，可以問這樣的問題：這樣的有心的人對企業(yè)是非常有益的。過去曾經(jīng)發(fā)生過的事件，或者公司現(xiàn)在也在運作的項目，也可能請他們提供一些常見問題，把它編成一個情境考題向應聘者提問。這種考題難度比較大，能夠讓所有想要擔任這個工作的人非常明確怎樣做好將來可能要擔任的工作。聘營銷部門主管，這個部門主管要負責一個區(qū)域的營銷，面試官首先要確認應聘者本身有多少營銷經(jīng)驗。者的臨場反映，第二就是他處理問題的步驟流程。如果與公司目前的處理步驟流程不謀而合或者接近，表示他的思維方式與公司的思維方式接近，這樣的員工對公司是有幫助的。的就是測驗應聘者本身的反應能力與專業(yè)能力，反應能力與專業(yè)能才對公司的發(fā)展非常有利，所以部門經(jīng)理或企業(yè)領導最好多積累一些情境模擬題。者進行排序，寫好記錄，通知人力資了。應聘者中優(yōu)秀的人往往不僅只應聘一家公司，許多公司都有可能錄用；另外要做好排序工作，最適合的一個是正取，后面幾個備取，這樣人力資源部門在錄取通知的時候就會按順序來處理。公司之所以要挑選最適合的人才，而不是最優(yōu)秀的人才，是因為最優(yōu)秀的人才不一定就是最適合部門工作的人員。這是面談以后在選擇時的關鍵。確認錄用某人以后，就要做好準備，迎接這個人，讓這個人對公司有個好印象。經(jīng)介紹了審查履歷表的方法，本講簡單介紹了確定面談時間等。其中重點舉例介紹了面談的問題，這是面談的關鍵所在。接下來介紹了面談的具體步驟以及面談結束后對面談結果的整理工作所需注意的問題。第八講在職培訓的安排對新進人員進行前期培訓是極為重要的。作為部門經(jīng)理，招進一位新人是非常不容易的，崗前培訓設計，因為研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危險期。這個危險期包含時段：第一天的感覺如何，一個星期之后感覺如何，一個月之后感覺如何。例如，第一天就常常會發(fā)生如下的情形：對此，部門經(jīng)理應該特別注意，最好要做一些準備?！艚榻B新員工人員的基本資料拿出來向部門內(nèi)部作介紹。新同事的背景資料和報道時間等基本情況可以讓現(xiàn)有同事了解。◆確定工作指導員進人員入職后的工作指導員。這是很重要的，也就是在部門內(nèi)部給他找個師傅。必須指定一位資深人員輔導新進員工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指導員協(xié)助?！糁朴喒ぷ鲗W習日程表新進人員第一周的工作學習日程表。因為新員工一般是抱著非常高的期望到新公司系統(tǒng)的學習機會，所以部門經(jīng)理最好為他準備好一周的工作學習安排。例如上司的會議或由指導員帶他去拜訪客戶，下午把上午的觀察結果寫成報告，然后新員工心中就會感到非常踏實，覺得這是一個有制度、能夠栽培新人的企業(yè)?！艏皶r溝通門員工及經(jīng)理溝通的機會。應該讓新員工在剛進公司的這段時間與部門同事或者工作上有聯(lián)系的同事進行互動交流。一般而言，一周之后新員工對工作環(huán)境就有了大概的了解，可以安排他去見一下相關的合作部門，讓他了解將來工作與相關部門的配合狀況。作為非人力資源經(jīng)理，也應該安排與新進人員面談的時間，了解新員工一周以來的工作學習效果。此后對新員工的工作就轉入在職培訓階段。法一般是把員工集中在課堂上，然后給員工講解一些企流于形式，使得崗前培訓的效果特別差。請問，如果你遇到這種情況@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________義在職培訓就是部門經(jīng)理在工作中直接對員工進行的培訓活動。中進行的培訓，具有很強的針對性，所以有很多優(yōu)點。要確定哪些項目比較適合在職培訓。一般情況下，適合在職培訓是指只有在此部門才會發(fā)生，別的部門很難發(fā)生的項目，這種情況是比較適合在職培訓的，外部培訓很難插手。公司獨特產(chǎn)品的培訓。部個產(chǎn)品的一些技巧。例如現(xiàn)在國內(nèi)手品種繁多，某公司只賣一種手機，營銷經(jīng)理就要掌握這種手機的獨特之處，對營銷人訓。開會讓大家就目前公司生產(chǎn)的手機與市面上手機的差異性進行討論，進而討購買的方法。要把討論的內(nèi)容記錄下來，會后整理出一個總結報告，此后培訓時系列培訓的重點內(nèi)容。這樣的會議既是進行在職培訓，又為以后的培訓準備了資源。許多企業(yè)在職培訓的一個缺點就是沒有留下記錄。習的知識花的周期比較長，也有必要放在在職培訓中。有的公司針對有些年輕員只要學完一門課程之后就跳槽的現(xiàn)象，在在職培訓培訓中會設計階段性的培訓，也就是把培課程分成兩三年完成。這種方法是一些企業(yè)針對員工流動的情況，為避免員工學完一個階段人力資源部門的經(jīng)理對部門的一些專業(yè)學習項目也可以采用這種方法，每一年度作為一個階段，而且讓員工知道每一年可以學到的知識。在職培訓要注意整個體系和架構的設計安排。要做好在職培訓，一定要確定誰是教導者。最熟悉公司、最理解公司的應該是公司內(nèi)部的員工，因此最好在公司內(nèi)部建立培訓在職培訓體系必須先由部門經(jīng)理提出現(xiàn)在部門中各崗位需要的專業(yè)技能，例如成本概念、對大客戶的管理等等。提出這些培訓課程讓人力資源部門進行規(guī)劃。所需課程的內(nèi)容。首先確定在職培訓的核心部門或核心因為資源可能有限，也許還有成本問題，所以在培訓對象上要抓住重點。例如某公司急市場的覆蓋面，營銷人員的培訓就變成了第一要務，企業(yè)的資源就要重點運用在營銷人員的培訓上。培訓師的來源是公司內(nèi)部人員，還是外部聘請？這應該是相輔相成的?！敉獠科赣蒙蠈T工進行培訓，那么最快最節(jié)省時間的方法，還是外聘培訓師，但講解的深度可能不及從內(nèi)部選拔的培訓師?！魞?nèi)部培養(yǎng)進行調(diào)查，逐漸找到比較好的可以在公司內(nèi)部培訓師的人才，因為有的課題肯定進行職培訓，這些課程就變成公司的必修課程。例如營門關于營銷的技巧、客戶抱怨的處理等課程都是營銷體系在職培訓的內(nèi)容。如果這些課程有自己的培訓師，就能為公司的在這些方面的在職培訓提供便利。一定要把最急需的課程排在前面。非人力資源經(jīng)理要告訴人力資源部門或公司的是行業(yè)的最新資訊及部門急需的培訓。源部門并不了解，這就需要由專業(yè)部門為提供人力資源部門信息，甚至專業(yè)部門親自尋師進行培訓，人力資源部門只負責行政工作。所以對在崗培訓的安排，部門經(jīng)理對信息的掌控是最重要的。的事情，這也是建立培訓體系的一個關鍵所在。因為員工的學習意愿決定著他的學習效果?！襞嘤柺欠竦扔诟＠雅嘤栔划斪鞲＠创?。把培訓當作福利是非常錯誤的觀念，很多企業(yè)都這么認為，這是非常危險的。任何培訓對員工有好處之外，對企業(yè)也是有好處的，因為這個投資是雙贏：有了增長了知識的員工，就會獲得較高的效率。所為部門經(jīng)理要調(diào)動員工的培訓意愿，不要只強調(diào)它是福利，而應該強調(diào)它可以與哪些事物，例如與績效考核掛鉤，考核的時候要求員工的培訓必須在他的工作上有所表現(xiàn)；還可以的職業(yè)生涯規(guī)劃有關系，規(guī)定要從一般的員工提升為經(jīng)理，必須學習一些課程，讓一般員清楚自己的發(fā)展途徑，就會很認真的看待這樣的培訓。通過這樣的設計讓員工知道，一年中有幾個月是要學習的，也知道何時開始學習，員工就會很樂意地做這些工作?！襞嘤柺欠耠S時參加大打折扣。在職培訓的是讓專業(yè)技能得到提高，一定要選擇好上課的時間、對象，不能來上課的不要勉強，不需次培訓都來很多人，那樣效果并不好。符合需要的人來上課，他的學習意愿比較強，也能師和其他學習者做好互動。作為非人力資源經(jīng)理，安排人員去接受在職培訓，希望培訓回后能夠在工作上有很好的表現(xiàn)，因此在整個設計流程中要幫助員工選擇最好的課程，對他最有幫助的課程，整個體系要先從重點課程開始，然后再到一般的課程。企業(yè)在設計公司內(nèi)部培訓系統(tǒng)的時候，發(fā)現(xiàn)比較嚴重的問題仍然是經(jīng)費問題。試@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在職培訓就是在工作中對員工進行的培訓。這種培訓方式有很多優(yōu)點，但并非所有的培訓可以納入在職培訓的范圍，因為在職培訓是不能影響工作進度的。建立在職培訓體系是部門一個培訓體系主要包括三部分：培訓師、培訓內(nèi)容和學習者。其中，培為對哪些人培訓什么內(nèi)容，部門經(jīng)理是最熟悉的。然而真正的關鍵是對內(nèi)部資源的整合利用以及對員工培訓意愿的培養(yǎng)。第九講在職培訓的指導方法驟驟的員工能夠通過在職培訓的學習大大提高工作能力。本講主要介紹的就是在職培訓的指導方法，首先要明確在職培訓的一般步驟?！羰故苡栒叻潘桑婚_始就給員工下馬威，告誡說要考試，要與績效考核掛鉤等等，給受訓者的壓力太大。當然不反對用考試的方式來檢測一下員工的學習狀況，但是不要給他們太大的壓力，應該使他們心情放松。◆了解受訓者對工作的認知程度員工對現(xiàn)在工作上已經(jīng)知道而且比較清楚的部分，要指導他們這些不是目前加強的重點，要加強的重點是不清楚的部分?！舯ＷC培訓和業(yè)務不沖突配好工作時間。因為企業(yè)內(nèi)部培訓的時候，往往很多員工會說很忙，沒辦法參加。其實是培指導的時候沒有說清楚，既然現(xiàn)在要做在職培訓，要求員工在這段時間來參加，就要把相關的事情安排好，或找到代理人，或提早完成，或延后完成。這一時間段應提前計劃好?！粢_認整個工作內(nèi)容包含哪幾個項目?！魧ぷ鲀?nèi)容做適當?shù)膭澐郑员阒酪笇У闹匦姆旁谀睦铩，F(xiàn)在的工作項目可能有五六項，其中應該有輕重緩急，比較重要的課程排在前面。的說法。意思是做工作的時候，要親自操作，不是在旁邊培訓指導，一定要讓員工樹立這樣的觀念。教的過程要講得非要有耐心，要求員工做到什么階段，要加以核對，看是不是符合標準的作業(yè)流程。如果做得不好就要求重做。時候可以用why、how、when、where、what等問題詢問受訓者。通過這樣的問題測試員工的學習效果。一定要讓員工完全學會才能結束。要做追蹤。在職培訓是要求員工能夠獨立工作，要通過定期核查的機制來確認是否學會了。企業(yè)常常會忽略這一點，培訓的效果才是我們真正追求的，應該引起足夠的重視。請根據(jù)以上步驟對本部門的員工在職培訓進行設計。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________非常有幫助。部門經(jīng)理要留意對部門員工的日常工作記錄加以積累，做好收集、統(tǒng)計工作。工作記錄是最佳的傳承工具。一種很特別的方法，即給每位員工都準備一些《工作記對方的要求有什么回應等等。這些都寫在《工作記錄卡》上，然后歸納整理一下。下次B離職了(這是很多企業(yè)非常怕的事情，最怕把客戶帶走，或者他走了以后，新進人員很難很快接手)，這家公司就能夠很容易的指導接A客戶的營銷人員C，只要花三天時間把這位客戶過去的《工作記錄卡》全部讀完，很快就上手了。在這個案例中，工作記錄成為傳承的工具，也正是培訓的一部分?，F(xiàn)在還可以直接把這些讓大家搜尋相關的問題，學習前人的經(jīng)驗，避免以后犯錯，這是非常好的方深人員其實都是重要的資源，要把他們的經(jīng)驗傳播開來，讓別的員工能夠很在在職培訓的指導方法中扮演著非常重要的角色。部門經(jīng)理最好能把本部門所有這樣的內(nèi)容積累起來并分類整理，讓相關部門保管好。式作為學習的方法。例如本月部門遇到了一個部門經(jīng)理在部門會議上提出所遇到的難題，讓大家共同討論，避免下次再犯問題的時候不知所措。訓結束之后，讓參加培訓的員工把所學到轉化為部門內(nèi)部共享的知識，這是非常重要的。一般的做法是：部門經(jīng)理派一名員工參加公司的在職講義必須復印一份，留在部門的知識管理庫里。參加培訓的員工應將所學的知識或者另外開小課，向部門其他員工做報告，這也必須通過集會進行。這種知識共參加培訓的員工有一定壓力，必須集中精力認真聽講，這也無形中讓參加培訓的員工有了學習的動力。歷；離開了學校，在社會和企業(yè)學習得提升的機會。第三種是自己有學習的意愿，這是層次比較高的。部門經(jīng)理有責任提醒員工，以身作則，帶著部門走向自我學習。理可以把一些自我學習的工具提供給員工參考。學習工具有很多，可以把目前與部雜志列一張清單，當做學習依循的目標和資料的來源。內(nèi)網(wǎng)站，還是國外網(wǎng)站，都挑選出來，網(wǎng)絡門員工學習的內(nèi)容。在網(wǎng)上可以得到最新的信息，找到與專業(yè)有關的討論區(qū)，從中學到不少東西。都可以列出來提供給部屬，讓員工知道自我學習的結果，有機會發(fā)展到哪一階段。是給員工一個目標、方向。但部門經(jīng)理如果能夠進一步幫部門員工建立自己的培訓體系，員工將會非常感動。新進人員計劃培訓體系的重點是熟悉自身的業(yè)務。首先要對自己業(yè)務有非常深入的了解，這是第一年的學習培訓體系目標。年需要往外擴充，最直接的是與上下游的互動關系，即熟悉其上下兩個環(huán)節(jié)的工作。這種學習也是增加其將來升遷或輪調(diào)的機會的前奏曲。一般而言，第二年或第三年員工可以跳出原有的工作范圍，視野更廣闊。兩個：一是他可以變成教導新人的培訓人兩三年之內(nèi)已經(jīng)非常了解部門內(nèi)部各專業(yè)領域的資訊，可以將其升遷為經(jīng)理就是說此后需要對其進行管理者的培訓。他需要轉調(diào)到新的職務，接收新的職務培訓。何協(xié)助員工建立自己的培訓體系，員工的發(fā)展應該是與企業(yè)同步發(fā)展的。請@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________資源的經(jīng)理，責任非常重大，一方面你希望員工能夠不斷增值；另一方面，你成長過程中的殷切期望。希望你能夠在這樣一個循序漸進的過程中，從工作學習，再到自我學習的激勵，幫助員工建立自己的培訓體系，從不同的方面這個組織對外界的挑戰(zhàn)就不會有任何的懼怕，成功的機會也就更高。第十講如何做好績效評估◆部門績效考評結果就是部門經(jīng)理績效考評結果提是必須確認一個可以依循的目標?，F(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)要求對績效考評有比較明確的設計。從管理角度來看，從目標設定到執(zhí)行，以及執(zhí)行之后的考評獎懲，經(jīng)理扮演的角色是非常重要的。因為部門的績效實際上就是部結果，就等于這個部門經(jīng)理的考評結果。如果能夠認識到這一點，在績效評估的過程中，部門經(jīng)理就會清楚要做哪些事情。◆目標設定要求部門經(jīng)理和員工相結合上，企業(yè)的各項管理圍繞的中心就在于績效考評。企業(yè)制定了許多文件、規(guī)章制度，缺乏執(zhí)行力度，沒有落實到部門真正地執(zhí)行，就會出現(xiàn)績效不好的結果。所以身為一個部門管理者，有責任執(zhí)行好公司的目標，完成好自己設定的目標。不論是財務部門經(jīng)理，還是營門經(jīng)理也要對部門的員工負責任，也要讓他們的工作符合公司的總目標。因此，這一目標的設定就變成了部門經(jīng)理職責與員工的工作結合起來，使之確實有效，具有很強的可行性?！艄ぷ髂繕酥贫鞒棠繕瞬豢扇鄙俚膭恿Γ坷硪辣静块T工作在總體目標中占多少份額，或者開發(fā)市場時必須扮演什么角色，哪怕己沒有直接關系，也不能扯后腿，也要全力支持相關部門，達到他們的目標。部門目標再往下分到每個部門員工。企業(yè)每一級工作者都有責任促成公司總目標的實現(xiàn)?！羧绾螏椭鷨T工設定目標不復雜，首先是總目標確定，部門目標確定，然后員工各本身的情況來決定當年的目標。其中只有員工個人的目標是可以調(diào)整的，因為每個部門只有一個，沒有差異性，只有個體的員工有差異性。所以在這種情況下，部門目標確定之后，比較困難的反而是每一個員工的目標設定，員工目標的設定是要按照員工本身的條件而定的，理的職責就是幫助員工把目標設定清楚。首先要分析每一位員工現(xiàn)在的客觀條件，包括的學歷和經(jīng)驗以及工作態(tài)度等等，然后考慮需要給他的支持和培訓。這些也就決定了每個員工各自的目標規(guī)劃方向。幫助部門員工制定了各自的目標之后，要注意把眾人的力量集結起來，以完成部門目標。提升他們的士氣。只有每個人的目標實現(xiàn)了，部門目標也實現(xiàn)了，公目標才能實現(xiàn)。所以目標的設定是自上而下的，目標的實現(xiàn)則是自下而上的。目標確定之后，部門經(jīng)理還要注意工作的進度，因為年度目標有個期限，需要在某個時間點做截止日。不管是季度評估，半年評估，或是一年評估，控制整個進度的工作，是部門經(jīng)理必須要做的。這樣就形成了績效評估的設計。公司要求的績效目標可能有很多項目，分配在每個部門的幾項要先明確。例如產(chǎn)品企劃部的，產(chǎn)品設計的結果是生產(chǎn)新產(chǎn)品，然后在市場上才有新產(chǎn)品營業(yè)額的提升，跟公司的既有產(chǎn)品其實沒有直接關系。新產(chǎn)品企劃部門經(jīng)理對部門目標可能的重心就是要看公司對有關新產(chǎn)品預計的營銷額大概是多少，獲利的狀況如何等，這些才是他的職責目標。標項目之后，接下來要注意幾項目標的先后順序。要確認在這些目標項目中，到底哪些更為重要，哪些要先完成。經(jīng)理，在判斷你所設定的目標的時候，一定要對市場進行調(diào)查，甚至對同業(yè)競爭優(yōu)劣點都要做好分析，這個目標是不是有可能達成，會不會是一個虛幻的目標。做“第一大”的目標，但沒有很清楚地了解目前的市場情形。對于自公司的只定一個高標準，還要有可行性。到整個工廠的產(chǎn)值和機器的狀況，所以工廠要定立勵員工的士氣，提高工作積極性，另一方面對公司來講也比較容易實現(xiàn)。門的配合安排的，身為部門經(jīng)理其實是要配合人力資源管理部門進行績效評估。標設定的方法其實只有部門經(jīng)理最了解，人力資源部門只不過提供一些工具，讓你得到部門的業(yè)績指標或者相關的評估標準，或是要達到這個標準設定的項目。除了人力資源部門會提供一些工具之外，市場上也有很多績效評估的方法，非人力資源部門的經(jīng)理只要注意市場情況和目標的可行性就可以了。估表的設計或是項目的規(guī)劃，人力資源部門與非人力資源的經(jīng)理應認真協(xié)商?！羧绾沃贫冃Э己吮砣肆Y源部門制定的績效考核表不一定符合企業(yè)這些可以用用的方式進行考查，但不是重點。所以在制定考核表的時候，部門經(jīng)理與人力資源部門討論的時候可以提出自己認為的重點和順序排列，力資源部門自行制定的厚厚的一疊考核表實際上沒有意義，這是一個誤區(qū)?！羧绾巫龊每冃Э荚u的心理建設很多企業(yè)對于績效考評的心理建設沒有做好，沒有明確績效考評究竟是公司各部門主導，導。整個行政流程作業(yè)由人力資源部門來主導，整個績效評估的內(nèi)容由部一個比較好的方法。但目前很多企業(yè)都是人力資源部門在全盤操作績效管理，應作適當調(diào)整，這種情況的原因在于部門經(jīng)理對人力資源的工作還沒有深入了解?！暨\用資源來達成績效目標做到的。部門經(jīng)理做績效管理的表格或者評估的所有項目及目標達成的百分比要盡量量化，這樣執(zhí)行時會比較公平；如果不量化，很多人就會認為都是憑印象或個人的主觀判斷做決定。相關的資料，在年底算總賬的時候，只不過是把過去的等到最后完全打一個印象分數(shù)。在規(guī)劃績效評估的時候，如果企業(yè)的總目標有變動，部門目標也可以變動，員工的個別目標也要相應變動，這是上下連貫的。問題理除了帶領部門員工完滿實現(xiàn)部門目標之外，績效評估的過程也應該合乎規(guī)范。美國安然事件的發(fā)生可能只是為了要達到目的，公司有很好的報表，但它其中的過程就出現(xiàn)了偏差。從績效管理來講，只看結果有時候是很危險的。要注意整個過程是否符合公司的利益或道德規(guī)范，部門經(jīng)理在進行績效評估的時候，也要注意過程中的正當性，不能只注重結果。工對他的績效目標有很強烈的認同感，要讓員工深深的認識到績效的設定是他可以達成的，這是部門經(jīng)理要做的激勵工作。員工要達到目標，可能會有些障礙，可能會有一些困難，必須由部門經(jīng)理適當?shù)亟o予協(xié)助，讓他達到他的目標。在很多企業(yè)，員工目標的達成是個比較敏感的話題，很多員工會把目標達到與加薪聯(lián)系起來，即績效完成之后是否有其他的獎勵措施，這方面非人力資源經(jīng)理知道的并不多，可能人力資源部門才知道。但非人力資源經(jīng)理可以提出意見，而不要直接向員工承諾，這一點要特別注意，因為整個評價結果在公司是要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。效的考評是希望部門整體有一個良好的表現(xiàn)，所以注重團隊精神的培養(yǎng)，不一定需級明星，而是希望有超級團隊。在做績效規(guī)劃的時候，部門經(jīng)理不能只培養(yǎng)一個非常優(yōu)秀的明星，反而致使部門沒有達到公司規(guī)定的目標，這樣的結果是沒有意義的。所以身為經(jīng)理，評估的重心就應該放在部門績效上，而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起會有企業(yè)的整體績效，企業(yè)發(fā)展了，然后才會有調(diào)薪升遷的人事決策，企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展是相輔相成的，誰也離不開誰。部門經(jīng)理在整個績效結果出來之后，要跟員工做好溝通工作。度績效評估?！粞驖u進調(diào)，太過新奇的東西不一定實用。要循序漸進，不可能一次就達到最好?！艨陀^標準明確化難以收到良好，所以客觀標準的明確化是一個非常重要的關鍵，一定要有客觀的量化指標。在眾多的績效管理中，最難的就是行政管理人員的績效考核，原因在于行政人員的考核很@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________。目標就是一個標準，訂立了目標也就訂立了績效定對于部門經(jīng)理來講，關鍵是協(xié)助每位員工制定他們的個人目標。由于工在制定各自的目標時都要根據(jù)各自的具體情況而有所不同。不論哪一級目標，在制定時都應該根據(jù)事情的輕重緩急確定執(zhí)行的順序，并保證其可行性。____________________________________________________________第十一講公平薪酬的建立雜，或跟法律有關，或與國家政策相關，而部門經(jīng)理要重視的只是對于部門員工來講薪酬狀況是否公平，是否會造成部門員工的流失。理的薪酬工作其實只有兩個方面：對上級要搜集提供資料，對下級要建立部門內(nèi)部資公平。理要搜集市場上最新最重要的資料，把市場上同行業(yè)薪酬水準的情況提供給人力資源部門或公司領導。經(jīng)理只有建議的權力，沒有決定權是部門經(jīng)理薪酬工作理在薪酬方面只能給公司提供強有說服力的材料，絕不能強人所難，因為這里牽涉到公司整體薪資政策的規(guī)劃。亦即公司對于公司員工的薪酬在整個地區(qū)，例如北京、么水平要有個全盤規(guī)劃，或是在同行業(yè)中占前十名，或是中等偏上就可以司的薪酬政策。只有首先確認了公司的薪酬政策，部門經(jīng)理或人力資源經(jīng)理才能夠從這個角度來理解企業(yè)的薪酬政策。得落于三名以外，因為它要把最優(yōu)秀的人才，經(jīng)過市場調(diào)查，如果發(fā)現(xiàn)其名次在往下降，或它的薪便會立刻做出很多調(diào)薪的舉措。這正是花旗銀行久盛不衰的秘訣之一。理提供的雖然只是一個參考值，但也必須準確。企業(yè)經(jīng)營者或人力資源管理者的體一樣，因為部門員工由部門經(jīng)理直接領導，如果人員流失的情況比較很多不便和困擾。因此部門經(jīng)理就要扮演資料搜集者的角色，了解當前市人力資源部門可能會出現(xiàn)的現(xiàn)象，以便人力資源部門經(jīng)理或企業(yè)經(jīng)營者立從而避免了人員大量流失?？梢娨贫ㄒ粋€公平的薪酬制度，真正了解市場行情的應該是部門經(jīng)理。成立了一個采購中心，當時就直接從這家公司挖走了很多員工。不管它是不是涉及道德標準，薪酬政策來看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，這家公司的部門經(jīng)理真的是無法抵抗這么高薪酬的誘惑力。在半年之前就已經(jīng)向人力資源經(jīng)理反映了此情況，要求他注意可料中一些訊息不是很有說服力，市場調(diào)查得到的消息準確性不高，故而沒有引起足夠的重視。理還需掌握，公司部門內(nèi)部員工有多少是因為薪資原因離職的。這是要通過與部門門經(jīng)理要察覺到目前你的薪酬吸引力可能已經(jīng)不足，員工離職很可能跟薪酬有相當大在薪酬方面，部門經(jīng)理能做的其實是非常有限的。如果能夠搜集并及時提供準確而有資料證據(jù)，并預見到可能出現(xiàn)的嚴重后果，提醒有關部門和領導及早做好準備，這樣的部門經(jīng)理就是非常出色的。薪資狀況是否合理？對照下表所列項目，對市場和企業(yè)內(nèi)部展開調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結果向人力資源部門或公司領導提出建議。理有權知道本部門員工的薪酬內(nèi)容，這是必要的。因為知道了部門員工的薪酬，就會比較清楚薪酬的合理性，這樣有利于將來在招聘新人的時候或?qū)ΜF(xiàn)有員工加以提升的時候，，因為他拿了這份薪水，就應該奉獻出值得領這份薪水的能力，這是很重要的。因為薪酬是每個部門的固定成本，也就是每個月必須要付出的代價，身為部門經(jīng)理要有成本的概念，這樣才能夠在內(nèi)部建立一個公平合理的薪資架構。資淺的員工多一些，現(xiàn)在新的薪酬思維是能力薪酬，也酬，工齡在薪酬的決定項目中所占的百分比已經(jīng)下降了。部門經(jīng)理也要樹立能以便將來在內(nèi)部從事薪酬規(guī)劃時用正確的觀念作指導。部門經(jīng)理要觀察一下部所負擔的工作責任、所做的工作量是不是符合他現(xiàn)在的薪酬，如果發(fā)現(xiàn)有些員定的措施，在上進行內(nèi)部的公平性規(guī)劃。要讓同事和部門員工明白在部門里面什么是合理公準，如今是以個人能力和對企業(yè)的貢獻作為衡量標準，工齡占的百分比越來越少了。的成員都知道、認同并接受能力薪酬的觀念，那么在薪酬方面就會產(chǎn)生比較正確的想知道要想得到比較好的薪酬，他必須怎樣去努力，這樣才能建立起內(nèi)部公平。前幾年進來的員工的薪酬標準可能比現(xiàn)在新進來的員工還低。這就會產(chǎn)生內(nèi)部的不公平現(xiàn)象。部門經(jīng)理要建立內(nèi)部的公平性，有兩個方法可以解決這種問題：◆老員工調(diào)薪補償?shù)钠鹦奖容^少，所以他在調(diào)薪的時候就應該得到適當?shù)难a償，也就是使之回歸較正常的水平，這是第一個比較簡單的方法。如果資深員工發(fā)現(xiàn)調(diào)薪的時候大部分仍以原薪酬為基礎，與現(xiàn)在的新進員工相比，肯定會產(chǎn)生不平衡的感覺。因此在調(diào)薪的時候一定要讓資深員工得到一定的回饋?！粜聠T工減少調(diào)薪一段時間以來他的表現(xiàn)，然后才能決定他的調(diào)薪幅度。理在下一次調(diào)薪中要做通盤考慮，避免兩者之間的距離越拉越大，這是比較危險的。非常敏感的話題，目前很多企業(yè)的調(diào)薪會產(chǎn)生假平等的現(xiàn)象，就是每個人都調(diào)同樣是不對的。因為如果從績效評估的角度看，企業(yè)每一個部門的績效表現(xiàn)可能都不太績效決定薪酬，調(diào)薪的部分也應該讓每個部門不同，甚至在部門內(nèi)部每個員工的調(diào)薪也可以不同。計給了部門經(jīng)理一個激勵員工的籌碼，而且也容易達到真正的公平，而非假公平。在大多數(shù)企業(yè)中，獎金是非常有效的激勵手段。然而獎金到底怎樣設計才能發(fā)揮應有的效果？其中卻包含著許多技巧。，與員工本身效率的提升和部門的績效相關。在每月或時，如果員工的貢獻較大，整個部門的績效也會有比較大的提高，員工得到的獎金相應的就多。如果設計的是項目