調(diào)味品企業(yè)的批發(fā)渠道運作指南

調(diào)味品企業(yè)的批發(fā)渠道運作指南一、渠道特點銷售費用最少、最易起量。找準(zhǔn)經(jīng)銷商能夠使得日后工作順暢，只要產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，上量速度會很快。以門頭看實力——副食品經(jīng)銷商看似小，實際上是很大的。全國從南到北的調(diào)味品經(jīng)銷商，經(jīng)銷名牌調(diào)味品的，幾乎個個坐擁資產(chǎn)幾百萬，上千萬，還有數(shù)十個億萬資產(chǎn)級的。批發(fā)渠道的重點在于持續(xù)有效的分銷。其運作的關(guān)鍵是把握貨物的流向，其中層級是這樣分布的。廠家經(jīng)銷商——二批商——三批商/零售商——酒店/家庭廠家經(jīng)銷商——二批商——酒店/家庭廠家經(jīng)銷商——酒店/專業(yè)用家批發(fā)市場的二批很多，批發(fā)網(wǎng)絡(luò)相對于商超網(wǎng)絡(luò)來講，銷量是不大穩(wěn)定的。一般來講，當(dāng)商超零售網(wǎng)點大體不變的情況之下，商超網(wǎng)絡(luò)的銷量也基本是在一條線上小幅增減的，但是批發(fā)市場就不同了，由于批發(fā)市場里面涉及倉庫的巨大吞吐量，這個銷量的增長和下跌就起伏較大。管理批發(fā)網(wǎng)絡(luò)對于大多數(shù)的基層業(yè)務(wù)主管來講是最主要的工作內(nèi)容，也經(jīng)常被認(rèn)為是最輕松容易的工作，其實不然。我們要管理好批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，是有很多學(xué)問的。二、要注意市場增長的幅度區(qū)域市場拓展要注意增長的節(jié)奏與前進(jìn)的步幅。這是一個非常重要的道理，同時也是事實，經(jīng)銷商不要把量沖得太快，穩(wěn)一點的好，因為即便一下子由一萬銷售到三萬，其實貨還是在終端那里，只不過是庫存轉(zhuǎn)移了而已，沒有消化，就沒有實際意義。而且這個呈現(xiàn)在報表上的數(shù)據(jù)，會使制造商總部、業(yè)務(wù)人員等受到誤導(dǎo)，甚至有可能撤換經(jīng)銷商，因為他們可能錯誤地判斷了這個市場的潛力，認(rèn)為一個經(jīng)銷商可能做不過來，需要再開一家。還有可能他們到市場上走了一圈，發(fā)現(xiàn)市場上沒有多少貨，但是又有實際的銷量，就會覺得應(yīng)該換一個實力更強(qiáng)的經(jīng)銷商來做。另外，經(jīng)銷商這個月量過大，下個月又一下子拿不了貨，制造商會覺得其努力不夠，甚至是沒有把制造商的貨放在主要和重點的位置上面，從而使制造商產(chǎn)生有意見。因此，市場應(yīng)該以多大的幅度前進(jìn)，經(jīng)銷商要與制造商的銷售代表達(dá)成一致，用什么方式達(dá)到，雙方心里都有要數(shù)。比如，制造商給經(jīng)銷商定一個任務(wù)指標(biāo)，要具備一定的約束作用，還要設(shè)定一個激勵機(jī)制，如超過年度目標(biāo)，給予某種形式上的獎勵。大區(qū)經(jīng)理如何來評估市場的增長是否正常呢？對于公司來講，銷量都是年年加碼的，業(yè)務(wù)員也不應(yīng)該把市場的空間全部填滿，要為未來留下一定的增量空間，不能使這個市場透支了未來的銷量。但如果市場機(jī)會不抓住，別的替代品就會進(jìn)來填補(bǔ)市場空當(dāng)，到時想發(fā)展也為時已晚；或者由于市場的不飽和，假貨、竄貨問題大量產(chǎn)生，等到發(fā)現(xiàn)的時候可能已經(jīng)到了難以收拾的地步。所以當(dāng)銷量在快速增長的時候，大區(qū)經(jīng)理一定要看這個地區(qū)的各級渠道成員有沒有利潤空間，產(chǎn)品覆蓋的地域夠不夠大，所覆蓋的渠道夠不夠廣。以著名調(diào)味品廣合腐乳來講，在湖南長沙，是響當(dāng)當(dāng)?shù)牡谝黄放啤５钱?dāng)?shù)劁N售人員一直在表示當(dāng)?shù)氐母殇N量在下降，并且各品牌的銷量都在下降。通過多方面收集上來的數(shù)據(jù)顯示，的確如此，可是大區(qū)經(jīng)理通過走訪一線市場，訪問渠道成員，對當(dāng)?shù)氐氖袌鲞M(jìn)行診斷之后，發(fā)現(xiàn)渠道分布并不飽滿，很多地方都沒有廣合的貨，認(rèn)為銷量還有很大提升的可能。而事實上，更換了銷售人員之后，加強(qiáng)了薄弱環(huán)節(jié)，這個品牌腐乳的銷量出現(xiàn)了大幅度的上漲。三、經(jīng)銷商弱化二批的處理對策一般來講，批發(fā)渠道的構(gòu)成為一級經(jīng)銷商，二級批發(fā)商，三級批發(fā)商或是縣級批發(fā)商。對于大多數(shù)食品企業(yè)來說，批發(fā)渠道是最主要的銷量來源，但是時間分配卻不是最多的，如果對此研究得不夠深入，就會影響到銷量的進(jìn)一步提高。經(jīng)銷商總會擔(dān)心制造商掌握了大的二批將換掉自己，而只在區(qū)域市場里面發(fā)展小批客戶。而制造商控制市場、控制數(shù)量有限的大的二批比管理眾多的小二批要容易得多，而且資源也容易集中，所以要盡可能地來培養(yǎng)大戶。培養(yǎng)大分銷商的辦法，可以通過策略性促銷來達(dá)到。比如進(jìn)貨累積活動、30天進(jìn)貨累積活動等；或是多購獎勵活動，如二十送一，十五送一等。這樣二批有了利益上的激勵，可以一次多拿一些貨，同時在這種有一點庫存壓力的情況下，二批商也會盡心一點來推制造商的產(chǎn)品，時間一久銷量上升，就會成為銷售量比較大的二批商。這樣的二批商數(shù)量增長了，目標(biāo)產(chǎn)品在區(qū)域市場就有了市場基礎(chǔ)。另外一點，就是做渠道歸攏的工作，即在區(qū)域市場范圍內(nèi)，告訴片區(qū)內(nèi)其他的批發(fā)商、大的零售商，該客戶是區(qū)域分銷商，大家都去他那里拿貨。同時一有促銷活動，第一時間告知，有什么廣宣品，也第一時間拿給該分銷商，幫他處理銷售過程之中的各種問題，幫他做大。四、批發(fā)渠道銷量提升的辦法我們食品企業(yè)的工作核心就是要使自己銷售區(qū)域的銷量不斷提升，這也是公司對我們基層業(yè)務(wù)人員和業(yè)務(wù)主管最主要的考核。所以我們要好好管理批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，批發(fā)網(wǎng)點銷量提升的辦法有：（一）完善品種結(jié)構(gòu)（6）特殊渠道供貨商。二批商對比經(jīng)銷商，也有它獨特的生存優(yōu)勢，甚至可以辦到經(jīng)銷商辦不到的事。比如給餐飲店供貨壓款的問題，二批商就可以處理得比經(jīng)銷商要好，這在本章“餐飲渠道運作指南”一節(jié)之中會詳細(xì)講到。綜上所述，我們了解了二批商的生存之道，分析到他們的動機(jī)和需要。那么，制造商在批發(fā)渠道到底要采取哪種銷售模式，是要實行全分銷，還是要還利二批？對于大型快速消費品（FMCG）制造商來講，我主張實行全分銷，即全渠道、全品項分銷。由于渠道成員往往不愿意花更多的精力去做產(chǎn)品推廣方面的工作，這就影響了制造商新品的推廣速度。而如果有自己的銷售團(tuán)隊，銷售速度就會快很多。在市場上常見的康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈、寶潔、聯(lián)合利華等等，都屬于這種類型。大制造商通過全分銷，在全渠道里進(jìn)行全品項的分銷，分散了競爭對手對于自己敏感產(chǎn)品的注意力，增加了銷量、培養(yǎng)了新的利潤增長點，同時將自己的各項費用分?jǐn)偟酶?，從而提高自身綜合競爭力，于是強(qiáng)者愈強(qiáng)。至于在這個過程之中經(jīng)銷商和二批商是否得利，得多少利，則完全可以根據(jù)市場的實際需要來決定。若是經(jīng)銷商或是分銷商對于利潤不滿意，那么可以通過返點或是進(jìn)貨獎勵來實現(xiàn)，還可以通過投資回報率的計算，綜合評估。以便讓經(jīng)銷商相信，與我們合作，盈利最多。如果二批商不滿意，也可以通過進(jìn)貨獎勵或是返點，甚至是陳列獎勵來進(jìn)行激勵或安撫。這時候，制造商就要根據(jù)二批商的忍耐程度來決定自己讓利的程度了。因為對于這些龐大的組織來講，他們的思路是終端為王，要盡一切可能減少中間環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品最快、最多、最大范圍的在最有價格競爭力的地點送到最終用戶的手中，所以，二批不是渠道的重點。這對于渠道管控能力強(qiáng)的大制造商來講，無疑是非常可取的手段。而對于多數(shù)中小型企業(yè)來講，還利二批商，讓渠道運營商賺錢，對于自己的迅速擴(kuò)張是最為有利的。實行深度分銷、覆蓋，則要花費大量的金錢、人力，管理得不好反而會更麻煩，所以，我們要仔細(xì)考慮，并不是每個公司都能操作得起深度分銷?，F(xiàn)在看到的這種深度分銷，其實是有一點類似準(zhǔn)直營的形式。都是通過廠家的業(yè)務(wù)人員或是受廠家控制的業(yè)務(wù)人員（DSR分銷商銷售代表）來做批發(fā)零售網(wǎng)點的拜訪，拿取訂單，這需要大量的金錢去操作，一旦當(dāng)生意不能支撐起該制度的時候，就會非常麻煩。健力寶就是這樣的情況。健力寶以前通過傳統(tǒng)的經(jīng)銷商、二批分銷到眾多的零售網(wǎng)點去，但是后來當(dāng)他們啟用“合作伙伴制”的時候，就出現(xiàn)問題了。這個制度產(chǎn)生了大量的費用，使各級管理機(jī)構(gòu)備受壓力，尤其是財務(wù)部門。所以，無論是深度分銷還是傳統(tǒng)銷售模式，不能說哪一種模式更好或更不好，每一種銷售模式，都有它好的一面和不好的一面，我們要根據(jù)自己企業(yè)的實際需要，來進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，采用適合自己的銷售模式。具體來講，一般的中小企業(yè)，或是渠道管理控制能力不強(qiáng)的企業(yè)，建議采用傳統(tǒng)的分銷模式，即還利分銷商，包括經(jīng)銷商和二批商，通過分銷商的利潤刺激來實現(xiàn)區(qū)域覆蓋和生意的增長。中國人講，無利不起早，其實后面還有一句話，起早謀利潤，二批商要生存要發(fā)展