第四章 決策教材

第四章管理與決策企業(yè)總裁是一個(gè)職業(yè)的決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是他的使命。——約翰.麥克唐納要用一句片語(yǔ)總結(jié)好管理者的條件，我會(huì)說(shuō)是做決策的能力。

——李.艾科卡（克萊斯勒前CEO）[導(dǎo)入案例]可口可樂(lè)公司可口可樂(lè)公司是在1886年的5月8日以當(dāng)?shù)厮幏康牡V泉蘇打飲料起家的。可口可樂(lè)公司是全世界最大的軟性飲料糖漿和濃縮汁制造商與經(jīng)銷(xiāo)商，它通過(guò)世界各地超過(guò)195個(gè)國(guó)家的裝瓶商、礦泉水批發(fā)商和經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)出售它的產(chǎn)品。在1994年的時(shí)候，該公司的產(chǎn)品大約占了全世界碳酸軟性飲料消耗量的46%。此外，可口可樂(lè)也成為果汁和果汁飲料產(chǎn)品界中最大的營(yíng)銷(xiāo)商和經(jīng)銷(xiāo)商。然而，該公司的軟性飲料產(chǎn)品凈占了全部收益的89%和全部營(yíng)業(yè)額收入的97%。從1919年到1994年公司的市值增加近10倍。在20世紀(jì)90年代，美國(guó)和加拿大的軟性飲料業(yè)績(jī)只占公司總業(yè)績(jī)的32%，另外的68%則得自于國(guó)際市場(chǎng)的貢獻(xiàn)。可口可樂(lè)公司90年代的目標(biāo)就是把它的全球性企業(yè)系統(tǒng)向外擴(kuò)張，以便觸及更多數(shù)量的消費(fèi)者。在1906年的時(shí)候，古巴和巴拿馬等地就設(shè)立了裝瓶工廠。到了1932年，才決定了要讓可口可樂(lè)在世界各地都隨手可得，這項(xiàng)創(chuàng)意十足的決策奠定了可口可樂(lè)今日的成功。事實(shí)上，可口可樂(lè)也曾作過(guò)一些差勁的決策，例如推出全新配方的新可樂(lè)(NewCoke)，但它仍舊是一家始終保持增長(zhǎng)的公司。(更多的信息可見(jiàn)可口可樂(lè)公司網(wǎng)站:)[導(dǎo)入案例]可口可樂(lè)公司

決策是管理的核心。決策研究的開(kāi)拓在管理學(xué)發(fā)展史上具有劃時(shí)代的意義，這一進(jìn)展主要?dú)w功于赫伯特.西蒙。決策的內(nèi)容框圖決策概念決策過(guò)程決策理論

決策的類(lèi)型決策的方法

一、決策的含義決策是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在掌握充分的信息和深刻分析各種情況的基礎(chǔ)上，科學(xué)地?cái)M訂各種方案并加以評(píng)估，最終選出合理方案的過(guò)程。決策針對(duì)明確的目標(biāo)決策有多個(gè)可行方案決策是對(duì)方案的分析、判斷決策是一個(gè)整體性過(guò)程決策的基本含義是做出決定，狹義的決策指在幾種方案中做出選擇，廣義的決策則包括選擇前的一切活動(dòng)直至實(shí)施的全過(guò)程。決策主體的價(jià)值觀念、追求目標(biāo)和進(jìn)行決策的客觀環(huán)境、對(duì)相關(guān)信息的了解程度是影響決策的基本因素。

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題診斷原因確定目標(biāo)解決問(wèn)題決策擬定備選方案評(píng)價(jià)選擇方案實(shí)施和審查

二、決策過(guò)程如，田忌與齊王賽馬問(wèn)題的識(shí)別這是決策的前期準(zhǔn)備工作，需要深入地調(diào)查研究、取得足夠的資料和數(shù)據(jù)。此階段的關(guān)鍵是實(shí)事求是，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)資料要核實(shí)、調(diào)查方法要科學(xué)、問(wèn)題要準(zhǔn)確，特別是找出表象后的真正原因。如90年代末期的市場(chǎng)疲軟、需求不旺而存款余額卻持續(xù)增長(zhǎng)的情況。確定決策標(biāo)準(zhǔn)即明確決策的目的、目標(biāo)或找到影響問(wèn)題解決的主要因素==決策標(biāo)準(zhǔn)源于組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織擁有的資源、組織的外部環(huán)境能夠?yàn)榻M織提供的機(jī)會(huì)和施加的限制。將標(biāo)準(zhǔn)按重要程度排隊(duì)（賦予權(quán)重）擬定多個(gè)解決方案擬定的方案必須具有可行性，滿足技術(shù)上可行（能做到）、經(jīng)濟(jì)上合理（產(chǎn)出大于投入）、環(huán)境上有益（提高環(huán)境質(zhì)量）的要求。必須有多個(gè)方案供選擇，只有一個(gè)則肯定不是最好的。如三峽大壩的高、中、低壩；南水北調(diào)的東、中、西線；節(jié)水還是調(diào)水。方案的評(píng)價(jià)與選擇論證時(shí)尊重專(zhuān)家意見(jiàn)是關(guān)鍵措施。哈爾濱市關(guān)于重大項(xiàng)目必須經(jīng)過(guò)專(zhuān)家論證才能決策的立法。設(shè)計(jì)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，經(jīng)過(guò)充分討論達(dá)成共識(shí)是必要的程序。將各方案的結(jié)果貨幣化，使其具有可比性是保證綜合效果最優(yōu)的基本手段。如武鋼的鐵礦石運(yùn)輸方案、天津某企業(yè)的設(shè)備引進(jìn)等。組織實(shí)施、反饋修正落實(shí)和實(shí)施選定的方案，在實(shí)施的過(guò)程中追蹤、反饋信息，及時(shí)調(diào)整、修訂，不斷處理好新情況、新問(wèn)題。決策不是一個(gè)獨(dú)立的職能，管理人員在進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制時(shí)都在不斷地做出各種各樣的決策。一系列連續(xù)不斷的決策推動(dòng)了組織的發(fā)展。難點(diǎn)何在？識(shí)別問(wèn)題、確定目標(biāo)—擬定方案—論證擇優(yōu)—實(shí)施修訂，這個(gè)決策的全過(guò)程是科學(xué)決策的保證條件。當(dāng)存在多個(gè)可行方案又各有利弊時(shí)如何選擇？當(dāng)各方意見(jiàn)不一致時(shí)怎樣達(dá)成共識(shí)？是實(shí)踐中常遇到的難題。理性決策模式是指建立在科學(xué)分析基礎(chǔ)之上，在現(xiàn)有條件約束下盡可能排除個(gè)人偏好的影響，追求價(jià)值最大化結(jié)果的決策方法。理性決策模式的步驟：（1）明確界定決策的目標(biāo)（2）確認(rèn)所有相關(guān)的影響因素，并依其重要性給定權(quán)重。（3）擬定出所有具有可行性的方案。（4）分析和預(yù)估每一方案可能的結(jié)果。（5）在評(píng)估、比較的基礎(chǔ)上，給出不同方案各影響因素的分值。（6）計(jì)算出各方案的分值并排出高低順序。（7）選擇分值最高的方案。其實(shí)質(zhì)是先定好規(guī)則再分別打分，強(qiáng)調(diào)完全客觀、合乎邏輯，避免直接爭(zhēng)論結(jié)果或者觀念、偏好差異導(dǎo)致的混亂。有較廣的適用范圍。標(biāo)準(zhǔn)方案

投資總額投資收益率投資回收期增長(zhǎng)潛力環(huán)境影響就業(yè)職位權(quán)重分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)一二三四五小練習(xí)：叢林生存決策你是一名飛行員，但你駕駛的飛機(jī)在飛越非洲叢林上空時(shí)飛機(jī)突然失事，這時(shí)你連同4名其它成員必須跳傘。與你們一起落在雜草叢生的叢林中的有14項(xiàng)物品

為了你的生存，請(qǐng)你將下列14項(xiàng)物品，根據(jù)對(duì)生存的重要性加以排列。將最重要的項(xiàng)目寫(xiě)上“1”，次要的寫(xiě)上“2”，以此類(lèi)推，將最不重要的寫(xiě)上“14”。

藥箱、手提收音機(jī)、手槍、一瓶驅(qū)蟲(chóng)劑、大砍刀、蛇咬藥箱、一盒輕便食物、一張防水毛毯、一個(gè)熱水瓶、打火機(jī)、3支高爾夫球桿、7個(gè)大綠色垃圾袋、指南針（羅盤(pán)）、蠟燭。專(zhuān)家的選擇1、大砍刀2、打火機(jī)3、蠟燭4、一張防水毛毯5、一瓶驅(qū)蟲(chóng)藥6、日常藥箱7、七個(gè)大的綠色垃圾袋8、一盆輕便食物9、一個(gè)熱水瓶10、蛇咬藥箱11、3支高爾夫球桿12、手槍13、手提收音機(jī)14、指南針評(píng)價(jià)0至25分，生存能力強(qiáng)26至45分，生存能力較強(qiáng)46至60分，生存能力一般61分以上，沒(méi)有生還希望專(zhuān)家方案選擇的出發(fā)點(diǎn)，是做一個(gè)選擇，是逃出叢林還是留在這里等待救援。專(zhuān)家的選擇是留下來(lái)。理由可以簡(jiǎn)單分析一下：在方向不明、位置不清、環(huán)境不明的情況下等待相比行動(dòng)更安全可靠。于是所有實(shí)用和多功能的東西就比所為的高科技的東西更有用，就要排在前面了。首先考慮的是安全，之所以選擇的是刀而不是槍?zhuān)驗(yàn)榄h(huán)境是非洲叢林，大型動(dòng)物相對(duì)來(lái)說(shuō)少，小型動(dòng)物多，槍派上用場(chǎng)的機(jī)會(huì)很少。另外，刀可以用來(lái)砍樹(shù)、開(kāi)路。然后是火種及火種的保留；之后仍是環(huán)境決定，防濕防潮。可怕的是蟲(chóng)和疾??；之后考慮住，垃圾袋不一定裝垃圾，可以用來(lái)當(dāng)雨布什么的。選擇的基本原則是依重要性，然后依據(jù)是否有可替代物。決策的影響因素環(huán)境組織文化過(guò)去的決策決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決策時(shí)間的緊迫性三、決策理論決策的方案選擇標(biāo)準(zhǔn)：最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)——泰勒、古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家

滿意標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)——西蒙合理性標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)——孔茨早期的“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、完全理性假設(shè)、確定性假設(shè)。滿意標(biāo)準(zhǔn)的提出：上述假設(shè)與實(shí)際有偏差，在不完全競(jìng)爭(zhēng)和不確定情況下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策實(shí)際上以“滿意”為標(biāo)準(zhǔn)取舍?！坝邢蘩硇浴奔僭O(shè)：決策者的知識(shí)、能力是有限的，環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性及個(gè)人價(jià)值觀的干擾使理性受到限制。以追求“最優(yōu)”的精神，運(yùn)用科學(xué)理性的方法，在主、客觀條件的限制和約束下做出決策更符合實(shí)際。四、決策的分類(lèi)按重復(fù)程度程序化決策非程序化決策按后果發(fā)生的可能性大小確定型決策風(fēng)險(xiǎn)性決策不確定型決策按決策內(nèi)容性質(zhì)戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策按決策主體

個(gè)人決策群體決策程序化決策程序化決策（ProgrammedDecision）：指運(yùn)用一系列例行的程序、規(guī)則和固定的模式來(lái)處理那些目標(biāo)清楚、資料完整而又重復(fù)出現(xiàn)的例行問(wèn)題的決策。程序化決策的依據(jù)：先例、（一套由一系列有關(guān)聯(lián)的步驟組成的）程序以及明確的規(guī)則、政策公開(kāi)、明確、具有客觀公正性的規(guī)則（Rule）可以幫助基層管理人員在權(quán)限范圍內(nèi)做出決定而不致引起沖突。將經(jīng)營(yíng)管理決策盡可能程序化是提高管理效率、降低管理成本的重要途徑，依據(jù)先例和規(guī)則大大簡(jiǎn)化了決策過(guò)程（省去第二步擬定方案和第三步評(píng)價(jià)方案），例如會(huì)計(jì)制度關(guān)于報(bào)賬的細(xì)則。一個(gè)實(shí)例有一家銷(xiāo)售額達(dá)幾十億美元的公司，在它遍布美國(guó)的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)總會(huì)計(jì)師，每位總會(huì)計(jì)師有3—6個(gè)會(huì)計(jì)向他匯報(bào)，并管理25—50個(gè)員工。公司制定了一份多達(dá)400頁(yè)、且不斷更新的會(huì)計(jì)手冊(cè)指導(dǎo)每一位總會(huì)計(jì)師如何處理他所遇到的大多數(shù)問(wèn)題。當(dāng)總會(huì)計(jì)師遇到那些在手冊(cè)里找不到處理程序的問(wèn)題時(shí)就向總部請(qǐng)示，由總部指示他應(yīng)該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問(wèn)題的請(qǐng)示一個(gè)月內(nèi)將制定的相應(yīng)處理程序增補(bǔ)到手冊(cè)中，以指導(dǎo)其他工廠的總會(huì)計(jì)師處理可能遇到的同樣問(wèn)題。利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)的支持可將日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的大部分問(wèn)題程序化。如：超級(jí)市場(chǎng)的訂貨、庫(kù)存、上架貨物的品種、規(guī)格、數(shù)量;生產(chǎn)制造類(lèi)企業(yè)的原材料、工時(shí)定額、產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量的控制等。政策（Policy）指導(dǎo)管理者沿著特定的方向考慮問(wèn)題，比規(guī)則多一些選擇空間。如：“從內(nèi)部提拔管理人員”、“支付具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資”等。非程序化決策非程序化決策（Nonprogrammeddecisions）：指沒(méi)有例行程序和現(xiàn)成模式，需要單獨(dú)設(shè)計(jì)和選擇獨(dú)特的解決方案來(lái)處理那些很少出現(xiàn)、無(wú)先例可循、相關(guān)資料不完整的非常規(guī)、非例行問(wèn)題的決策。如：投資方向、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、企業(yè)的購(gòu)并重組、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)改造、內(nèi)部分配機(jī)制、虧損企業(yè)是否關(guān)閉等。非程序化決策往往涉及巨大的資金數(shù)額，或者在長(zhǎng)時(shí)間里影響企業(yè)的運(yùn)作，是需要管理人員用他們的大部分精力和全部智慧做出決定的重大問(wèn)題。這兩類(lèi)決策是理論上的劃分，它有助于管理者理清思路、分清哪些是真正重要的問(wèn)題，但在實(shí)踐中卻是互相交叉很難截然分開(kāi)的。參看西蒙人所說(shuō)（P125頁(yè)）。將一個(gè)復(fù)雜的決策問(wèn)題中能夠程序化的部分盡可能剝離，使問(wèn)題簡(jiǎn)化和明朗有助于提高決策的質(zhì)量。非程序化決策程序化決策高層低層組織層次不良結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題類(lèi)型問(wèn)題類(lèi)型、決策類(lèi)型與組織層次決策可能有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果唯一確定型決策決策結(jié)果發(fā)生的可能性可以估計(jì)嗎？是不確定型決策否風(fēng)險(xiǎn)型決策是依據(jù)決策結(jié)果的分類(lèi)確定型決策（Certainty）：決策條件明確，一個(gè)方案只有一個(gè)確定結(jié)果的決策，可以在精確計(jì)算的基礎(chǔ)上選擇方案。線性規(guī)劃法，盈虧平衡分析，邊際分析是常用方法。風(fēng)險(xiǎn)型決策（Risk）：方案的結(jié)果不確定但是決策者可以比較準(zhǔn)確地估算各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率和不同狀態(tài)下的損益值，不論如何選擇都意味著要承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)。又被稱(chēng)為隨機(jī)性決策。期望值法和決策樹(shù)法常用來(lái)解決此類(lèi)問(wèn)題。（參見(jiàn)教材129頁(yè)）不確定型決策（Uncertainty）：指方案的結(jié)果不確定而各種情況的概率也無(wú)法估計(jì)的情景。此狀態(tài)下的決策受決策者個(gè)人主觀意愿的影響最為明顯，有較大的隨意性。決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、價(jià)值觀、智力水平是影響決策的重要因素?！皦闹腥『谩保ū^）、“好中取好”（樂(lè)觀）、“最小最大后悔值法”常用。戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動(dòng)方向和內(nèi)容，戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動(dòng)方式。戰(zhàn)略決策解決的是“做什么”的問(wèn)題，戰(zhàn)術(shù)決策解決的是“如何做”的問(wèn)題，前者是根本性決策，后者是執(zhí)行性決策。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是在戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實(shí)。戰(zhàn)略決策的實(shí)施效果影響組織的效益與發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實(shí)施效果則主要影響組織的效率與生存。群體決策與個(gè)人決策如果決策的整個(gè)過(guò)程由兩個(gè)人以上的群體完成，這種決策稱(chēng)為群體決策。常見(jiàn)的群體決策方法有頭腦風(fēng)暴法、德?tīng)柗品?、電子?huì)議如果決策的整個(gè)過(guò)程由一個(gè)人來(lái)完成，這種決策稱(chēng)為個(gè)人決策。特性比較特性群體決策個(gè)人決策時(shí)效性較差較強(qiáng)質(zhì)量性較強(qiáng)較差穩(wěn)定性較強(qiáng)較差責(zé)任性較差較強(qiáng)可執(zhí)行性較強(qiáng)較差民主性較強(qiáng)較差效益性較差較強(qiáng)個(gè)人決策的優(yōu)點(diǎn)與局限個(gè)人決策優(yōu)點(diǎn)：效率高、責(zé)任明確缺點(diǎn)：受個(gè)人行為特征影響群體決策的優(yōu)點(diǎn)群體決策有利于集思廣益，能夠獲得更完整的信息資料、更多的可行方案。參與決策使執(zhí)行人員增加了完成使命的動(dòng)機(jī)與責(zé)任感，有助于更多的人接受并執(zhí)行決策。提高了決策的透明度和科學(xué)化程度。參與決策的人要找到共同的規(guī)則和方法，必在客觀上促使決策的過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，并使更多的人了解詳細(xì)的相關(guān)資料。群體決策的局限：效率較低、時(shí)間長(zhǎng)，處理緊急情況和突發(fā)事件不力，存在坐失良機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。責(zé)任模糊不清，難以確定最終責(zé)任人。存在群體壓力，權(quán)力影響和從眾心理使看法一致的方案比較容易通過(guò)，而創(chuàng)新性的獨(dú)特意見(jiàn)易受壓抑。當(dāng)真理掌握在少數(shù)人手里，又缺乏充分的溝通與爭(zhēng)論時(shí)可能做出“和稀泥”的、甚至錯(cuò)誤的決策。表面的一致影響執(zhí)行效率。豐富的信息、科學(xué)的程序、充分的民主、敢于堅(jiān)持真理的責(zé)任感有助于提高決策質(zhì)量。民主協(xié)商與個(gè)人拍板相結(jié)合是實(shí)踐中的常用方法。兩種決策方式的選擇取決于決策問(wèn)題的性質(zhì)。如時(shí)間緊迫性、問(wèn)題復(fù)雜性，等取決于參與者的能力，包括領(lǐng)導(dǎo)人員的能力和參與決策的下級(jí)人員的能力。取決于相互作用的方式。相互增強(qiáng)型？相互抵消型？五、決策方法1.定性方法：建立在集體的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、智慧基礎(chǔ)上進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)與判斷的方法。（1）頭腦風(fēng)暴法：（Brainstorming）主持人召集不同知識(shí)背景的人就某一主題展開(kāi)充分討論，鼓勵(lì)提出新設(shè)想但在開(kāi)始時(shí)不允許批評(píng)，力求在思想碰撞的火花中發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意或新思路。常用于擬定方案的開(kāi)始階段。目的:破除權(quán)威，鼓勵(lì)積極思維（2）專(zhuān)家咨詢法（DelphiTechnique）：由主管人員向有關(guān)專(zhuān)家明確提出要決策的問(wèn)題及約束條件,由他們分別以書(shū)面形式提出意見(jiàn)或設(shè)計(jì)方案匿名寄回，主管人員將這些意見(jiàn)整理后交換寄給不同的專(zhuān)家，經(jīng)過(guò)多次反饋、綜合，最后各種意見(jiàn)趨于一致做出決策。避免了不同意見(jiàn)之間的互相影響，但耗費(fèi)的時(shí)間較多。適用：影響長(zhǎng)遠(yuǎn)的重大決策。由美國(guó)蘭德公司命名并首先使用。Delphi是古希臘地名，阿波羅神殿的所在地，后人用此比喻神的高超預(yù)見(jiàn)力。2.定量方法盈虧平衡分析（量本利分析法）：是通過(guò)分析產(chǎn)品成本、銷(xiāo)售量、和銷(xiāo)售利潤(rùn)這三個(gè)變量之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點(diǎn)（保本點(diǎn)）而進(jìn)行選擇的方法。企業(yè)利潤(rùn)是銷(xiāo)售收入扣除成本后的余額；銷(xiāo)售收入是產(chǎn)品銷(xiāo)售量與銷(xiāo)售單價(jià)的乘積；產(chǎn)品成本包括工廠成本和銷(xiāo)售費(fèi)用在內(nèi)的總成本，分為固定成本和變動(dòng)成本。盈虧平衡分析：BE（Break-evenanalysis）

單位產(chǎn)品售價(jià)：P單位產(chǎn)品變動(dòng)成本：Cv全部固定成本：F產(chǎn)品銷(xiāo)售量：Q生產(chǎn)成本=固定費(fèi)用+變動(dòng)費(fèi)用

=F+Q×Cv基本公式：總收入＝總成本Q×P=F+Q×Cv固定成本虧損區(qū)盈利區(qū)盈虧平衡點(diǎn)收入總成本產(chǎn)量成本和收入如果產(chǎn)量=盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量，那么收入與成本正好相等如果產(chǎn)量>盈虧平衡點(diǎn)，公司獲取利潤(rùn)N*(UP-UC)-FC如果產(chǎn)量小于盈虧平衡點(diǎn)，公司虧損FC-N*(UP-UC)邊際分析：Marginalanalysis邊際分析考慮的不是總量狀況和平均成本，而是假定生產(chǎn)某種產(chǎn)品的其他要素都不動(dòng)，只改變一種要素投入，每增加一個(gè)單位投入帶來(lái)的收入增量變化及對(duì)成本的影響。只要增量收入超過(guò)增量成本，增加產(chǎn)量就會(huì)增加利潤(rùn)，就可以繼續(xù)追加投入。當(dāng)收入增量等于投入增量時(shí)應(yīng)果斷地停止投入，即當(dāng)邊際收入＝邊際成本時(shí)，利潤(rùn)最大凈現(xiàn)值法：NPV考慮貨幣資金的時(shí)間價(jià)值，將不同年份的凈現(xiàn)金流量用一定的貼現(xiàn)率折算到起始年份后再扣除初始投資，使不同方案的資金收入具有可比性的方法。貼現(xiàn)率可參考銀行貸款利率確定，貼現(xiàn)年份越長(zhǎng)、貼現(xiàn)率越高，現(xiàn)值越小。NPV=求和[St/（1+i）t]–P0St為第t年的現(xiàn)金凈收量，i為貼現(xiàn)率，n為投資方案的有效年限，P0為原始投資額。凈現(xiàn)值大于零的方案是可行方案；凈現(xiàn)值最大的方案為最佳方案。t期望值法（決策樹(shù)法）：主要用于風(fēng)險(xiǎn)性決策，需要預(yù)先估算每個(gè)方案的收益與損耗數(shù)值及各種情況可能發(fā)生的概率。將各方案的收益值乘以其概率后分別加總即為該方案的期望值，一般取期望值大的方案為首選。決策樹(shù)法

?構(gòu)成（三點(diǎn)兩枝）：決策點(diǎn)：代表最后的方案選擇狀態(tài)點(diǎn)：代表方案將會(huì)遇到的不同狀態(tài)結(jié)果點(diǎn)：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果方案枝：由決策點(diǎn)引出的線段，連接決策點(diǎn)和狀態(tài) 點(diǎn)，每一線段代表一個(gè)方案

概率枝：由狀態(tài)點(diǎn)引出的線段，連接狀態(tài)點(diǎn)和結(jié)果 點(diǎn)。每一線段代表一種狀態(tài)。

?步驟：繪圖計(jì)算期望值剪枝決策決策樹(shù)決策樹(shù)法①②-20-306437銷(xiāo)路好P1＝0.7銷(xiāo)路差P2＝0.3銷(xiāo)路好P1＝0.7銷(xiāo)路差P2＝0.3100（萬(wàn)元）-20（萬(wàn)元）40（萬(wàn)元）30（萬(wàn)元）不確定型決策壞中求好法（悲觀原則）最小的最大后悔值法（遺憾原則）好中求好法（樂(lè)觀原則）折中法=最大收益值*折中系數(shù)+

最小收益值*（1-折中系數(shù)）

平均值法：假設(shè)各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性是等同的案例討論:阿迪達(dá)斯與耐克阿迪達(dá)斯（Adidas）公司,是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82％的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。