基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)成本精細化管理策略探究

引言成本精細化管理是伴隨著精細化理論的發(fā)展而形成，一般在企業(yè)中比較常見，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)并沒有系統(tǒng)的實施，也沒有推動精細化管理、成本核算和信息技術(shù)的有機結(jié)合，存在著成本管理手段落后、成本管理執(zhí)行不到位等問題，影響了成本精細化管理的順利實施。對此，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)必須切實做好成本精細化管理工作，加強對于成本的管理和控制，實現(xiàn)自身的穩(wěn)定健康發(fā)展。一、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)成本精細化管理的意義基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的成本主要是在實施公共衛(wèi)生服務(wù)、基本醫(yī)療服務(wù)及其他業(yè)務(wù)活動中消耗的資金，其中占據(jù)主要地位的是醫(yī)療成本和公共衛(wèi)生成本。依照相應(yīng)的經(jīng)濟內(nèi)容，可以將成本費用幾個不同的類型，如藥品類、材料類、維修類、工資類等，在實施成本管理的過程中，主要是開展科學(xué)的成本核算和成本分析，采取有效的成本控制措施，以降低成本支出。新的發(fā)展環(huán)境下，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在發(fā)展業(yè)務(wù)的同時，也必須切實做好成本管理工作，以此來提高自身的經(jīng)濟效益。醫(yī)保的全面落實，實現(xiàn)了對醫(yī)療費用增長過快的情況的有效遏制，機構(gòu)的運營環(huán)境發(fā)生了很大變化，對于其成本管理也提出了更高的要求。成本精細化管理是提高成本管理效率、推動基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)健康發(fā)展的有效手段，可以幫助醫(yī)院降低日常運營中的成本支出，在面對更加激烈的市場競爭時，借助成本精細化管理，可以實現(xiàn)對于人財物的合理分配，優(yōu)化資源配置。尤其是新醫(yī)改政策的實施，取消了醫(yī)院的藥品加成，基層醫(yī)療機構(gòu)的收入減少，想要實現(xiàn)自身的穩(wěn)定發(fā)展，必須降低成本，這也使得成本精細化管理受到了越發(fā)廣泛的關(guān)注。二、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)成本管理存在的問題及解決對策(一)缺乏對成本管理工作的重視首先，部分單位領(lǐng)導(dǎo)沒有真正認識到成本管理的重要性，將關(guān)注的重心放在了收入和支出管理方面，而對于支出是否合理并沒有給予足夠的關(guān)注。其次，不少會計人員缺乏對于管理會計相關(guān)知識的有效認知，將自身自身定位為財務(wù)會計，單純地實施會計核算，提供相應(yīng)的歷史數(shù)據(jù)和相關(guān)信息，沒有能夠從單位整體層面去思考問題，也無法真正參與到單位管理中，無法為決策的制定提供數(shù)據(jù)支持。此外，在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中，普通醫(yī)護人員通常都是將成本管理認定是財務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)的事情，與自身無關(guān)，只要做好本職工作即可，沒有主動參與到成本管理中。針對這樣的問題，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在開展成本管理工作的過程中，應(yīng)該從思想層面做到統(tǒng)一，提高對于成本管理工作的認識，推動其順利開展。在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該從全局角度進行統(tǒng)籌，提高單位整體的醫(yī)療服務(wù)能力，引導(dǎo)相關(guān)工作人員樹立起財務(wù)管理意識以及責(zé)任意識，將領(lǐng)導(dǎo)層的帶頭作用切實發(fā)揮出來。實際操作環(huán)節(jié)，可以設(shè)置成本管理委員會，對成本管理相關(guān)的制度體系進行完善?？梢栽趩挝粌?nèi)部進行宣傳教育，落實好人員培訓(xùn)工作，做好成本管理績效考核，確保醫(yī)護人員都能夠充分認識到成本管理的重要性，在單位內(nèi)部營造出良好的環(huán)境和氛圍，提升成本管理的質(zhì)量和效率。另外，財務(wù)人員應(yīng)該轉(zhuǎn)變自身的觀念認識，立足于實現(xiàn)單位發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的角度，落實好各項工作，參與單位管理，推動財務(wù)會計和管理會計的相互結(jié)合，分析財務(wù)管理中存在的問題，對問題進行解決，確保成本管理能夠落到實處，以此來實現(xiàn)資金使用效益的提高。(二)成本管理不夠嚴(yán)格不少機構(gòu)在實施成本管理工作的過程中存在著重核算輕管理的情況，將擴大業(yè)務(wù)量作為工作的中心，缺乏對成本管理工作的重視，沒有在單位內(nèi)部形成良好的成本管理環(huán)境和氛圍，導(dǎo)致成本管理不夠嚴(yán)格，影響了成本管理工作的規(guī)范化，成本管理的目標(biāo)也難以順利實現(xiàn)。對此，應(yīng)該切實增強相應(yīng)的成本管控意識，確保在機構(gòu)運營中能夠采取開源節(jié)流的方法，確定好各種成本費用的支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)，對費用支出申請、審批以及支付流程進行規(guī)范，做好對各項費用支出的嚴(yán)格控制。應(yīng)該落實好成本費用預(yù)算工作，確保所有的支出都可以做到事前計劃、事中監(jiān)督和事后檢查，避免出現(xiàn)費用支出過于隨意的情況。另外，應(yīng)該開展成本定額管理，嚴(yán)格落實成本計算和成本考核工作，對于成本支出偏離定額的情況，需要分析其原因，采取有效的改進措施，實現(xiàn)成本管理的精細化和系統(tǒng)化。成本精細化管理要求財務(wù)人員樹立起正確的成本管理理念和成本責(zé)任意識，將成本決策的作用發(fā)揮出來。應(yīng)該對相應(yīng)的管理制度進行完善，借助制度來激發(fā)員工的創(chuàng)造力，在保障日常服務(wù)質(zhì)量的同時，降低成本消耗?？梢詮幕鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的特點出發(fā)，推動成本管理和精細化理論的深度融合，完善成本精細化管理相關(guān)的體系機制，參考優(yōu)秀企業(yè)在成本管理方面的經(jīng)驗，推動管理流程的完善和優(yōu)化，減少不必要的成本消耗，切實提高醫(yī)院的管理效率。(三)缺乏有效的成本監(jiān)督管理就目前而言，機構(gòu)在成本支出管理工作中，沒有制定出有效的衡量指標(biāo)，也沒有建立起科學(xué)的績效考核機制和責(zé)任追究制度，導(dǎo)致在成本支出方面存在很大的隨意性。以醫(yī)療設(shè)備的采購為例，很多機構(gòu)并沒有能夠從自身的實際情況出發(fā)，沒有考慮現(xiàn)實需求以及設(shè)備對于操作人員能力的要求，盲目選擇一些進口設(shè)備，很容易引發(fā)設(shè)備閑置和資金浪費的問題。針對成本監(jiān)督管理缺失的問題，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在實踐中，可以采取幾個方面的措施進行處理：一是應(yīng)該依照新醫(yī)改的方向，確定好相應(yīng)的年度工作計劃，并以此為依據(jù)制定成本效益指標(biāo)。例如，可以根據(jù)國家和省市地區(qū)的平均線，設(shè)置相應(yīng)的成本費用支出標(biāo)準(zhǔn)，將其納入績效考核體系，確保各科室在工作中，能夠重視成本管理工作，將其與績效考核結(jié)合在一起，激發(fā)醫(yī)護人員參與成本管理的熱情。二是應(yīng)該定期落實好相應(yīng)的分析評價工作，利用內(nèi)部審計、專項檢查等方式，評價機構(gòu)成本管理工作的有效性，找出其中存在的問題，依照相應(yīng)的反饋結(jié)果，做好改進工作，保障成本預(yù)算編制和執(zhí)行的科學(xué)性，促進單位財務(wù)管理能力水平的提高。三是對于一些比較特殊的項目，應(yīng)該實施專門的考核評價，例如，在進行醫(yī)療設(shè)備采購的過程中，因為醫(yī)療設(shè)備本身的價值較大，必須對其使用率及使用效益進行評估，如果無法很好地利用設(shè)備，導(dǎo)致出現(xiàn)了設(shè)備閑置或者資金浪費的問題，則需要通過劃撥設(shè)備、績效額度扣減等方式，追究相關(guān)人員的責(zé)任，將成本管理的作用充分發(fā)揮出來。三、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)成本精細化管理策略(一)做好信息系統(tǒng)建設(shè)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)成本精細化管理的實施，需要先進的技術(shù)手段作為支撐，基于此，醫(yī)院方面應(yīng)該切實做好信息系統(tǒng)建設(shè)工作，構(gòu)建起完善的信息化管理體系，推動成本精細化管理工作的順利實施。對于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)而言，成本核算體系應(yīng)該包含幾個方面的內(nèi)容，分別是藥品、收入、預(yù)算以及核算。其中，藥品部分包含主要是對藥品的數(shù)量進行明確，做好出入庫管理工作；收入部分包含了醫(yī)療收入和醫(yī)院預(yù)收款，做好預(yù)收款管理工作，可以幫助基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)更好地進行資金周轉(zhuǎn)，為各部門的正常運行提供良好支撐；預(yù)算管理強調(diào)對日常醫(yī)療和建設(shè)中支出的成本費用進行預(yù)測分析；核算部分則是在后期，針對醫(yī)院的收支情況進行檢查。這些系統(tǒng)本身十分復(fù)雜，而且存在密切關(guān)聯(lián)，信息量巨大，需要有完善的信息化管理系統(tǒng)作為支撐，將成本精細化管理真正落到實處，推動部門之間信息的高度共享。(二)引入科學(xué)的管理方法基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在實施成本精細化管理的過程中，必須采取科學(xué)合理的會計核算方法，如價值鏈分析法、作業(yè)成本法等，確保能夠降低非增值作業(yè)，對成本進行有效控制。應(yīng)該針對患者的實際要求，對相應(yīng)的服務(wù)產(chǎn)品進行設(shè)計，以更好地滿足患者需求，減少醫(yī)患糾紛，降低不必要的成本支出。以科學(xué)的成本管理方法為支撐，醫(yī)院在管理方面可以對存在的問題進行有效解決。(三)細化成本預(yù)算管理基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)應(yīng)該對成本預(yù)算的類別進行細化，提高預(yù)算的適用性?？梢砸勒湛剖?、項目、病種以及工作量等，從不同的角度和層次來對成本預(yù)算目標(biāo)進行制定，設(shè)置單一業(yè)務(wù)規(guī)定預(yù)算、常規(guī)業(yè)務(wù)增量預(yù)算、不同業(yè)務(wù)彈性預(yù)算等，依照不同的成本預(yù)算類別，選擇不同的預(yù)算編制方法。應(yīng)該對預(yù)算執(zhí)行進行細化，構(gòu)建起分級管理、分級負責(zé)的預(yù)算執(zhí)行體系。在推動成本預(yù)算管理工作細化的過程中，應(yīng)該強調(diào)全程跟蹤和全員參與，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮其創(chuàng)造性，將預(yù)算的執(zhí)行情況和科室以及職工利益掛鉤。(四)做好成本分析工作一是應(yīng)該從基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的整體出發(fā)，做好有利因素和不利因素的分析，把握好機構(gòu)運營的重心，加強對于主要業(yè)務(wù)及核心領(lǐng)域的分析。二是必須做好縱向與橫向的精準(zhǔn)分析，明確成本發(fā)展變化的趨勢，找出具體原因，同時也需要面向整個醫(yī)療行業(yè)，做好相關(guān)數(shù)據(jù)信息的工作，在更大的范圍內(nèi)，發(fā)現(xiàn)自身的不足，提高競爭力。三是應(yīng)該落實好全程分析，在成本發(fā)生之前，開展預(yù)測工作，對成本發(fā)生過程進行控制，成本形成后則必須進行考核，確保成本分析能夠貫穿醫(yī)療活動的全過程，以此來及時消滅會對成本產(chǎn)生不利影響的因素。(五)關(guān)注信息溝通與傳遞就目前而言，不少地區(qū)都在開展醫(yī)共體建設(shè)，以實現(xiàn)財務(wù)資源的統(tǒng)籌管理，優(yōu)化人力資源調(diào)配?；诖耍鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)必須做好會計崗位的重新設(shè)置，依照衛(wèi)生行業(yè)的特點，對會計崗位實施委派制。具體而言，一是可以督促會計在單位中辦公，確保能夠深入到經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動中，明確其實施情況。另外，可以對相應(yīng)的專業(yè)指標(biāo)進行定量分析，明確機構(gòu)的實際運行情況，及時糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差，降低溝通成本。二是應(yīng)該保持相關(guān)工作的獨立性。應(yīng)該由會計中心負責(zé)對會計人員編制情況、調(diào)度情況和工資發(fā)放情況的統(tǒng)一調(diào)度，從實際需求出發(fā)，確定好相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，將績效考核工作落到實處，提升財務(wù)管理工作的效率和效果。三是報賬員和中心會計人員應(yīng)該進行輪崗，增加彼此交流的機會，這樣一方面能夠更好地對復(fù)合型人才進行培養(yǎng)，確保財務(wù)人員能夠掌握更多的專業(yè)知識，提高綜合素質(zhì)，另一方面則可以幫助會計人員有效緩解崗位上長期工作形成的惰性，對其情緒進行調(diào)節(jié)，確保財務(wù)人員能夠從不同的角度，體會不同崗位的艱辛，從而加強彼此之間的協(xié)作，為成本精細化管理的順利實施提供良好支撐。(六)推動責(zé)任貫徹落實基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)想要做好成本精細化管理工作，必須推動責(zé)任的貫徹落實，確保所有工作人員都能夠認識到成本管理的重要性，并且主動參與進來，為了實現(xiàn)成本管理目標(biāo)而努力奮斗。在經(jīng)營管理中，機構(gòu)應(yīng)該對相應(yīng)的成本管理制度體系進行優(yōu)化和完善，將成本精細化管理落到實處，確保成本精細化管理的順利實施