行動學(xué)習(xí)-修正你的目標(biāo)與偏差(全文)

精品文檔-下載后可編輯行動學(xué)習(xí):修正你的目標(biāo)與偏差(全文)行動學(xué)習(xí)是一種個人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的方法，質(zhì)疑、反思和引導(dǎo)貫穿始終。在導(dǎo)師的引導(dǎo)下，團隊成員不斷進行思想碰撞和質(zhì)疑反思，從而明確問題，并進一步解決問題。

選擇問題的技術(shù)

行動學(xué)習(xí)強調(diào)的是：真實的人在真實的時間內(nèi)解決真實的問題并采取行動。問題必須是真實的，這對組織、個人、團隊而言是重要且緊迫的，需要依靠團隊的力量來解決，并能在行動的過程中豐富個人的經(jīng)驗，提升個人的學(xué)習(xí)能力。問題越復(fù)雜、越具有挑戰(zhàn)性，越適合用行動學(xué)習(xí)法解決。但是問題必須是可行的，要在團隊的權(quán)利與責(zé)任范圍內(nèi)，是團隊成員群策群力可以解決的。

行動學(xué)習(xí)的問題可能來自兩個方面：

第一，應(yīng)該發(fā)生的和已經(jīng)發(fā)生的事件間的差距，即“偏差”問題。問題導(dǎo)向關(guān)注的是消除現(xiàn)在的問題，這是一種就事論事的模式。例如：目前銷售規(guī)模比原計劃縮小等。

第二，實際發(fā)生的和可以發(fā)生的事件間的差距，即“目標(biāo)”問題。問題關(guān)注的是解決這個問題是為了獲取什么利益（而獲取它完全可能有其他更好的途徑）而不是要解決當(dāng)前的問題。如：2022年底產(chǎn)品利潤率達到30%；2022年底成本降低20%。

問題的選擇并不僅是指意識到問題，更是尋找問題的核心本質(zhì)的過程。我們看到的可能僅僅只是問題的表象，只有抽絲剝繭，層層深入，才能找到最核心的問題。所以在行動學(xué)習(xí)法中，問題選擇需要經(jīng)歷初步明確并描述問題、描述問題的具體表現(xiàn)（擺癥狀）、明確問題的本質(zhì)過程。

初步明確并描述問題

首先，注意問題的可行性和必要性。麥克?佩德勒（MikePedler）在發(fā)展行動學(xué)習(xí)理論的過程中建議，問題提出者在初步明確問題時應(yīng)注意反問自己以下的幾個問題：

你會怎么用幾句話來描述你的問題情境？

為什么這個問題對你和（或）組織是重要的？

你將如何認識這個問題的進展？

在參與的過程中你和（或）組織將遇到怎樣的困難？

如果這個問題被最小化或者解決，你和（或）組織將獲得什么好處？

其次，陳述簡短，避免更多主觀信息的泄露。問題的提出者對行動學(xué)習(xí)問題的初步描述應(yīng)是簡短并且有重點的，應(yīng)將問題的介紹性發(fā)言限制在幾分鐘以內(nèi)。發(fā)言者提供的信息越多，越容易局限和限制其他團隊成員可能的解決方案和創(chuàng)新型想法的提出。

描述問題的具體“癥狀”

擺癥狀的過程，其實是團隊成員在引導(dǎo)師的引導(dǎo)下實現(xiàn)知識與經(jīng)驗相互碰撞的過程。行動學(xué)習(xí)的團隊成員可能來自不同的層級、不同部門，有著不同的經(jīng)歷和教育背景，從而形成了個體間不同的相關(guān)經(jīng)驗和對現(xiàn)實問題的不同認知與理解。行動學(xué)習(xí)的過程中，要運用頭腦風(fēng)暴法給員工提供一個多元化思想相互碰撞的平臺，最大限度地收集團隊成員關(guān)于問題具體表現(xiàn)的觀點。

擺癥狀的過程也是質(zhì)疑與反思的過程。冰山原則指出：大約10%的冰山露出海面，剩下的90%都藏在海面下，由于被障礙物所擋，經(jīng)常會看不到隱藏的深層問題。所以，在擺癥狀的過程中，質(zhì)疑和反思無疑扮演著至關(guān)重要的角色。我們應(yīng)時常反問自己：

這些癥狀真的是問題的具體表現(xiàn)嗎？

你確定已經(jīng)描述了所有可能的事實了嗎？

你是如何知道這些事實的？

是否存在還沒有發(fā)現(xiàn)的事實？

那些沒有發(fā)現(xiàn)的事實是什么？

明確核心問題并設(shè)定目標(biāo)

在擺癥狀過程中，團隊成員在思考、探討的同時對問題有了更深入、全面的認識與理解，就像是剝洋蔥一樣，剝掉一層一層表象之后，才能揭示問題核心，才能據(jù)此設(shè)定目標(biāo)。問題選擇和精煉的最終結(jié)果就是形成目標(biāo)，并在實施過程中對目標(biāo)進行有效管理，為行動學(xué)習(xí)提供明確的指導(dǎo)，將有限的資源放在解決關(guān)鍵問題上。

“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，因此管理者應(yīng)該設(shè)定目標(biāo)對下級進行管理，且當(dāng)組織管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的目標(biāo)，管理者根據(jù)部門和個人目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標(biāo)設(shè)定的原則。行動學(xué)習(xí)過程中的目標(biāo)設(shè)定必須遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是明確性的、可衡量性的、可達成的、相關(guān)的和有時限的。期間，團隊成員必須對市場環(huán)境和自身能力有清晰認識；其次團隊成員應(yīng)充分溝通，引導(dǎo)師應(yīng)積極合理引導(dǎo)，激發(fā)成員積極性，凝聚團隊信任。

首先，要根據(jù)問題的輕重緩急設(shè)定階段性目標(biāo)。我們必須已確定運用團隊列名、逐條篩選、魚骨刺圖、因果分析網(wǎng)絡(luò)圖、重要性/緊迫性矩陣等方法找出了造成問題的重要原因，并找出了重要原因之間的相互關(guān)系，明確了它們之間的因果關(guān)系，且已找到最根本的原因，并明確了解決問題的先后順序。階段性目標(biāo)是根據(jù)問題的輕重緩急設(shè)定的，往往比總目標(biāo)更有效、明確度更高、難度更適中，更有針對性。

其次，階段性目標(biāo)的設(shè)定要有“坡度”。階段性目標(biāo)的設(shè)定需要讓成員的思維經(jīng)歷“爬坡”的過程，而不是輕而易舉地獲得成功，即在成員的已知與未知之間架橋設(shè)階，以不斷激起成員“跳起來摘果子”的熱情和欲望，我們在設(shè)定階段性目標(biāo)的過程中，應(yīng)時常思考：這個階段性目標(biāo)是否能定得更高一些？

第三，階段性目標(biāo)應(yīng)形成反饋。在階段性目標(biāo)實行的過程中，應(yīng)該并且一定要形成一定的反饋，反饋會告訴我們哪些地方做得好，哪些地方尚有待改進，以及時排除問題，或適當(dāng)修改總目標(biāo)。此時，團隊成員間的質(zhì)疑和反思、引導(dǎo)師的引導(dǎo)技巧顯得尤為重要。

最后，個體目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)與自身發(fā)展相結(jié)合，且必須與團隊目標(biāo)、組織目標(biāo)相統(tǒng)一。行動學(xué)