現(xiàn)代企業(yè)管理團隊績效考核制度樣本

歲末年初，工作比較忙，學習任務重，發(fā)一篇對企業(yè)管理團體績效考評制度思索。

企業(yè)績效來自于職員努力。因為在含有一樣勞動能力情況下，不一樣工作態(tài)度和工作方法會產(chǎn)生不一樣工作業(yè)績，所以經(jīng)過開展績效管理來引導職員行為對提升企業(yè)績效來說含有很關鍵意義。所謂績效管理，是指圍繞工作目標制訂和落實、工作效果測評和改善進行管理。它強調(diào)是結(jié)果導向和業(yè)績比較，其意義在于經(jīng)過對工作成效檢驗和評定，肯定取得成績，找出存在缺點，明確努力方向，為工作改善提供依據(jù)。這其中，業(yè)績考評是績效管理關鍵步驟，因為職員引導關鍵就在于建立一個合理業(yè)績考評規(guī)則，對工作成效進行合理評價。

企業(yè)是一家脫胎于國有企業(yè)國有控股上市企業(yè)。從重組之初，尤其以來，企業(yè)一直圍繞發(fā)展戰(zhàn)略來思索本身管理模式，在安全、效益、服務，和內(nèi)部管理、品牌形象等很多方面全部取得了長足進步。但管理層也發(fā)覺，制約發(fā)展深層次、結(jié)構(gòu)性、體制性矛盾仍未從根本上處理，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求體制機制創(chuàng)新任務還很艱巨。而其中怎樣建立科學有效績效管理機制，又成為人力資源管理體制改革基礎工程和關鍵步驟。以來，圍繞這一任務，企業(yè)以管理團體績效考評為績效管理機制改革突破口，進行了認真探索和嘗試。

1管理團體績效考評背景介紹建立管理團體考評制度之前，經(jīng)過多年探索和積累，企業(yè)已在多個方面初步建立了一整套考評體系，這一體系包含安全責任承包書考評、生產(chǎn)經(jīng)營承包書考評、綜合責任承包書考評，和日常管理中目標管理、服務質(zhì)量檢驗、增收節(jié)支檢驗、航班正常性考評等內(nèi)容。其中責任承包書考評為年度考評，每個季度由負責組織考評單位對各單位各項承包書完成情況進行檢驗和評分，年底計算總分，考評結(jié)果用作評選優(yōu)異單位基礎；目標管理、服務質(zhì)量檢驗、增收節(jié)支檢驗和航班正常性考評均為月度考評，每個月針對各相關單位這四個方面工作情況進行檢驗，并對檢驗結(jié)果進行通報，其中針對航班正常性考評結(jié)果，企業(yè)還將對各單位進行獎懲。

盡管考評體系已經(jīng)建立，但這么一套考評方案存在以下缺點：其一，這些考評工作分別由不一樣機關單位負責實施和推進，造成了考評系統(tǒng)性不足，沒有形成對一個單位綜合性評價；其二，這些考評措施即使包含到企業(yè)工作各個關鍵步驟，但從根本上來說它們?nèi)渴欠稚ⅰ包c”，沒有連成一個完善績效考評“面”，更沒有形成一個績效管理“體”；其三，對考評結(jié)果應用遠遠不夠，有些考評結(jié)果只是用來進行口頭或正式表彰、批評，有些考評結(jié)果如航班正常性考評即使用來進行金錢獎勵和處罰，不過這些獎勵和處罰對象是被考評單位而不是管理層，對被考評單位管理層收入沒有任何影響；其四，無法形成對管理人員素質(zhì)、能力和績效基礎性評價數(shù)據(jù)，造成管理人員任免和管理職務升降沒有客觀依據(jù)。

，為了處理企業(yè)考評體系中存在這些缺點和不足，提升企業(yè)績效管理水平，強化建立企業(yè)內(nèi)部規(guī)范有序管理體系，深入建立以管理團體績效帶動職員個人績效全局性績效管理模式，企業(yè)組織各機關單位經(jīng)過認真調(diào)研和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，制訂了《企業(yè)管理團體考評方案》。管理團體考評方案建立在企業(yè)原有考評體系基礎上，是對原有考評體系一個完善和補充。其基礎思緒是經(jīng)過定時對代表各單位整體績效3-5個關鍵考評項目進行考評，來評價各單位管理團體整體工作績效。績效考評結(jié)果將和各單位績效獎金掛鉤，每個月企業(yè)從各單位管理團體績效獎金中扣除50%，累計作為季度獎金總額，依據(jù)每三個月管理團體績效考評結(jié)果，將獎金總額在各單位管理團體中進行二次分配。

2管理團體考評方案理論依據(jù)企業(yè)推行管理團體績效考評關鍵目標有兩個：一是為了充足調(diào)動各級管理人員主動性，其次更關鍵也是為了在企業(yè)內(nèi)部建立一個績效意識和績效文化，尤其是提升各級管理人員績效管理意識和績效管理能力，為企業(yè)下一步推行職員績效考評奠定基礎?；谶@兩種考慮，企業(yè)在管理團體績效考評方案制訂方面傾注了極大熱情和心血，專門成立一個研究小組，由人力資源部經(jīng)理牽頭，組織企管部、辦公室、運行安全技術部、財務部、運行指揮中心等單位相關管理人員和職員對怎樣確定考評指標及權重進行了深入研究分析和試驗。在制訂方案階段，企業(yè)還引入了一家咨詢企業(yè)參與其中，作為人力資源管理教授提供意見參考。最終確定方案關鍵有以下理論依據(jù)：

2.1關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標（KPI）是經(jīng)過研究企業(yè)內(nèi)部工作步驟輸入、輸出情況，從中找出參數(shù)，把完成80%工作20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性目標。關鍵績效指標設置通常有3個依據(jù)和起源：一是企業(yè)經(jīng)營目標，在明確企業(yè)級KPI后，就需要把目標分解到各個部門和職位，形成部門KPI和職員KPI；二是經(jīng)過職務分析，明確過程目標，即找出在工作過程中必需做、能量化指標，把它設計為部門和個人KPI；三是特殊性KPI。確定績效指標程度和方法通常為先確定企業(yè)總體目標，再將總目標分解到部門，然后部門再將指標分解到職員個人。這些分解到職員個人業(yè)績衡量指標就是職員考評要素和依據(jù)。這種關鍵業(yè)績指標（KPI）體系建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一企業(yè)職員朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力過程，也必將對各科室和部門管理者績效管理起到很大促進作用。

依據(jù)企業(yè)整體工作目標任務，管理團體考評方案為企業(yè)確定了8個關鍵業(yè)績指標（KPI）：一是安全考評指標，要求實現(xiàn)安全飛行和安全運行；二是經(jīng)營考評指標，要求努力提升經(jīng)營管理水平、提升企業(yè)經(jīng)營效益；三是服務質(zhì)量，要求企業(yè)努力提升服務管理水平、提升企業(yè)品牌形象；四是航班正常性，作為服務質(zhì)量關鍵一項內(nèi)容單列，要求企業(yè)努力提升航班正常性，為旅客提供可靠便捷又準點服務；五是成本管理，要求企業(yè)在確保飛行安全、提升經(jīng)營管理水平和服務管理水平基礎上盡可能降低生產(chǎn)運行成本，提升企業(yè)效益；六是目標管理，要求企業(yè)在改革創(chuàng)新之路上經(jīng)過目標管理方法做好各項體制改革和機制創(chuàng)新任務推進和落實，它關鍵是一項行為指標；七是服務滿意度，要求企業(yè)內(nèi)部為職員也提供優(yōu)質(zhì)服務，確保職員滿意，提升職員士氣；八是建設項目進展情況，要求企業(yè)正在進行基建項目按計劃推進。

針對各單位實際工作情況，管理團體考評方案分別為它們確定了3-5個考評項目，并依據(jù)考評項目在該單位工作中關鍵性精心設計了項目權重。如飛行部關鍵任務就是確保飛行安全，同時盡可能在確保飛行安全基礎上降低燃油成本，管理團體考評方案就給該單位確定了安全考評指標、成本管理和領導評價三個考評項目，權重分別為60、20、20；而企業(yè)辦公室關鍵負責是行政成本控制、目標管理推進、服務企業(yè)領導、服務企業(yè)職員等工作，管理團體考評方案就給該單位設計了目標管理、成本管理、服務滿意度和領導評價等考評項目，權重分別為30、30、20、20。這種對關鍵業(yè)績指標進行分解方法確保了企業(yè)各項目標任務成為各部門努力方向，避免了局部最優(yōu)化造成整體次優(yōu)化現(xiàn)象發(fā)生，對企業(yè)各項目標實現(xiàn)和業(yè)績提升發(fā)揮了關鍵作用。

2.2服務價值鏈理論服務價值鏈是一個表明利潤、用戶、職員、企業(yè)四者間關系鏈，其內(nèi)在邏輯為：企業(yè)贏利能力大小關鍵是由用戶忠誠度決定；用戶忠誠度由用戶滿意度決定；用戶滿意度是由用戶認為所取得價值大小決定；價值大小最終要靠工作富有效率、對企業(yè)忠誠職員來發(fā)明；而職員對企業(yè)忠誠取決于其對企業(yè)是否滿意；滿意是否關鍵應視企業(yè)內(nèi)部是否給了高質(zhì)量服務?？梢?，效益最終產(chǎn)生原因是職員滿意度和企業(yè)內(nèi)部服務。

作為一家現(xiàn)代服務型企業(yè)，企業(yè)對外部服務質(zhì)量和內(nèi)部服務質(zhì)量均給了足夠重視，在8個企業(yè)層面關鍵考評指標中，服務質(zhì)量指就是航空企業(yè)對旅客和貨主服務質(zhì)量，考評是外部用戶滿意度，服務滿意度關鍵指就是企業(yè)對職員、各部門對其它部門和職員服務質(zhì)量，考評是內(nèi)部職員滿意度。內(nèi)外部服務滿意度一樣作為關鍵業(yè)績指標，就抓住了服務價值鏈理論精髓，也抓住了提升服務質(zhì)量關鍵。

2.3全方位考評思想“全方位考評法”又稱為“360度考評法”，最早被英特爾企業(yè)提出并加以實施利用。該方法關鍵思想是經(jīng)過職員自己、上司、同事、下屬、用戶等不一樣主體評價來全方面了解其工作績效。不一樣考評者含有不一樣優(yōu)點：上司考評，含有目標導向明確、了解業(yè)務內(nèi)容等特點；同事考評，相互間一起工作時間長，相互了解多，評價比較客觀，有利于增強協(xié)調(diào)團結(jié)性；自己考評，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解本身不足，進而愿意加強、補充自己不足之處，能夠提升職員自我管理意識；下屬考評，能夠使高層管理者對組織和本身管理風格進行診療，取得來自下屬反饋信息；用戶考評，能夠使管理者取得來自組織外部評價信息，從而確保較為公正考評結(jié)果。

企業(yè)管理團體考評方案也利用和表現(xiàn)了360度全方位考評管理思想。反應在關鍵業(yè)績指標和考評方法上，關鍵有這么多個方面：一是專業(yè)性較強指標，其考評由職能部門進行歸口管理（同事）；二是設計了服務質(zhì)量考評，由企業(yè)內(nèi)部服務質(zhì)量監(jiān)督員（同事）、旅客和貨主（用戶）進行打分；三是設計了服務滿意度考評，考察內(nèi)部滿意度，由其它相關部門管理人員、辦公室工作人員或其它和該部門業(yè)務有緊密關系人員打分（同事），四是設計了領導評價指標，由企業(yè)領導進行打分（上司），五是在目標管理考評項目上，采取了每個月由各部門管理團體討論提交部門月工作計劃和目標、由分管企業(yè)領導簽字認可方法，來確定各部門管理團體目標管理考評項目標評價基礎，這為各部門管理團體提供了考評參與感，相當于自己考評（自己），在一定程度上增加她們自主性和對工作控制。

“全方位考評法”打破了由上級考評下屬傳統(tǒng)考評制度，能夠避免傳統(tǒng)考評中考評者比較輕易發(fā)生“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考評盲點”等現(xiàn)象，預防考評角度偏差、考評信息不足，預防被考評者急功近利行為。較為全方面反饋信息也有利于被考評者多方面能力提升。所以，全方位考評思想對企業(yè)管理團體考評有著其主動影響。當然，“全方位考評法”也有一定弊端：一是考評成本高，當一個人要對多個同伴進行考評時，時間花費多；二是輕易成為一些職員發(fā)泄私憤路徑，部分職員不正視上司及同事批評和提議，利用考評機會“公報私仇”；三是考評培訓難度大，因為要對全部職員進行考評制度培訓?？紤]到業(yè)績意識還未在職員中占據(jù)主流，推行管理團體考評正是為了首先在管理人員中建立業(yè)績意識，在此基礎上再推行職員考評，所以在管理團體考評方案中，并沒有設計下屬為上司打分步驟。

2.4目標管理思想目標管理由管理學大師德魯克提出，強調(diào)職員工作目標在企業(yè)管理中關鍵作用，對績效管理和職員考評有著深刻影響。目標管理思想含有以下兩層基礎含義：一是職員必需含有工作目標，二是職員目標應該和企業(yè)總目標相統(tǒng)一。根據(jù)這一思想，績效管理不僅是一個考評監(jiān)督手段，更是一個溝通培訓方法。經(jīng)過績效管理，能夠促進企業(yè)組員廣泛參與到企業(yè)目標制訂和實施中來。

企業(yè)管理團體考評方案在兩個方面表現(xiàn)了目標管理思想。一是關鍵業(yè)績指標確實定和分解上，考評方案首先確定了企業(yè)層面8個關鍵業(yè)績指標，然后依據(jù)各單位工作實際，根據(jù)一定權重設定了各單位管理團體關鍵業(yè)績指標，這種方法確保了各單位及其管理團體目標和企業(yè)目標一致。二是設計了目標管理考評項目，每個月由各部門管理團體討論提交部門月工作計劃和目標，由分管企業(yè)領導簽字認可后交企業(yè)考評辦公室立案，作為各部門管理團體當月目標管理考評項目標評價基礎。這種方法確保了各單位能夠認真思索本身管理連續(xù)改善，并確保各單位能夠?qū)⑦_成共識改善舉措給予推進和落實。

2.5量化考評思想確定關鍵績效指標要求遵照SMART標準：S代表“具體”，指績效考評要針對明確具體目標，不能含糊不清或模棱兩可；M代表“可度量”，指績效指標是數(shù)量化或行為化，驗證這些績效指標數(shù)據(jù)或信息是可取得；A代表“可實現(xiàn)”，指績效指標是大多數(shù)人付出努力后是能夠?qū)崿F(xiàn)；R代表“現(xiàn)實性”，指績效指標是實實在在，能夠證實和觀察；T代表“有時限”，重視完成績效指標特定時限。這其中一條根本就是確?？荚u能夠量化實施。量化考評結(jié)果也使得考評結(jié)果反饋較為直觀、清楚、明確，降低了考評結(jié)果反饋難度，降低了輕易產(chǎn)生分歧機會。

除安全考評指標、經(jīng)營考評指標繼續(xù)根據(jù)每十二個月簽署安全責任承包書和生產(chǎn)經(jīng)營承包書進行季度性量化考評以外，管理團體考評方案為企業(yè)各單位成本管理、目標管理、用戶滿意度、內(nèi)部滿意度、航班正常性等考評項目均制訂了量化考評措施。除了目標管理考評項目標考評措施全企業(yè)通用以外，成本管理、用戶滿意度、內(nèi)部滿意度、航班正常性和領導評價等考評項目標量化考評細則全部是個性化，考慮到各單位工作內(nèi)容和工作要求差異，即使同一個考評項目，針對不一樣單位，量化考評細則也是有所區(qū)分。這就大大提升了考評細則針對性和可操作性。

2.6考評結(jié)果應用績效管理成功是否，在很大程度上取決于怎樣應用績效考評結(jié)果。通常來講，績效考評結(jié)果應該和薪酬、培訓機會、升職機會等聯(lián)絡起來。而且，在考評等級之間應該有鮮明差異界限，針對不一樣考評結(jié)果，在工資、晉升、使用等方面應該表現(xiàn)較為顯著差異，使績效考評帶有一定激勵性，激勵職員上進心。假如不和薪酬、培訓機會、升職機會聯(lián)絡起來，績效考評就不會受到職員重視，而績效管理提升企業(yè)績效目標就極難實現(xiàn)。只有公平合理地應用績效考評結(jié)果，才能充足調(diào)動職員主動性，才能使企業(yè)績效得以提升。

依據(jù)企業(yè)管理團體績效考評方案，考評結(jié)果在績效獎金各考評項目標加權后得分為被考評單位最終得分。依據(jù)最終得分情況，企業(yè)全部單位管理團體績效情況被分為A、B、C、D、E五個檔次。而依據(jù)各單位工作和企業(yè)安全、效益、服務關聯(lián)性和責任風險，管理團體考評方案將企業(yè)各單位分為兩個系列，系列一為一線生產(chǎn)經(jīng)營關鍵單位；系列二為機關、后勤單位。對不一樣系列、不一樣績效檔次，考評方案分別設定不一樣獎金系數(shù)，使部門考評結(jié)果和工作性質(zhì)均在管理團體績效獎金中得到表現(xiàn)，在激發(fā)各單位管理團體主動性方面發(fā)揮了巨大作用。

3管理團體考評方案關鍵作用推行管理團體績效考評方案對企業(yè)人力資源管理機制創(chuàng)新、業(yè)績提升、業(yè)績意識提升、服務意識提升等方面全部發(fā)揮了主動作用，對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來了主動影響。

一是有效提升了企業(yè)上下業(yè)績意識。企業(yè)以管理團體績效考評為基礎和切入點，經(jīng)過提升管理人員業(yè)績意識，深入提升各級管理人員對績效考評認識高度，在此基礎上指導各單位建立科學有效職員績效考評體系，企業(yè)上下全方面深入開展績效考評工作，初步建立了較為完整“機構(gòu)辦事、人員干事、激勵促事”管理體系，使企業(yè)上下在安全、效益、服務、成本控制等方面業(yè)績意識得到有效提升，使企業(yè)整體業(yè)績不停超越歷史、發(fā)明新輝煌。

二是有效提升了管理團體協(xié)作意識。因為管理團體組員績效獎金只和該管理團體整體績效掛鉤，而和管理人員個人表現(xiàn)無關，這種考評制度強化了團體精神，弱化了個人意識。實施管理團體考評后，企業(yè)各級領導班子緊迫感和責任感深入增強，各級領導班子整體協(xié)力深入發(fā)揮，她們對上級實施集體負責制，對下級發(fā)出聲音一致，對內(nèi)凝成一股繩、形成統(tǒng)一目標，對推進企業(yè)加緊發(fā)展起到了主動促進作用。

三是有效提升了企業(yè)內(nèi)部服務意識。企業(yè)一直提倡服務意識，提倡上一生產(chǎn)步驟為下一生產(chǎn)步驟提供優(yōu)質(zhì)服務，但一直以來，這種“服務意識”一直停留在口號上。實施管理團體績效考評以來，這一制度發(fā)揮了很好引導作用。舉一個簡單例子，職員餐食原來長久沒有太大改變，職員意見很大。經(jīng)過管理團體績效考評中內(nèi)部服務滿意度考評，給后勤單位帶來了很大觸動，她們現(xiàn)在定時推出新菜式、新花樣，受到職員好評。這也促進了用戶服務質(zhì)量提升。

四是有效提升了管理人員創(chuàng)新精神。企業(yè)關鍵業(yè)績指標中目標管理考評項目要求各單位只能填寫管理創(chuàng)新項目，不能填寫日常工作，這就迫使各級管理人員結(jié)合本單位工作實際，認真思索怎樣經(jīng)過新舉措提升管理水平。只有新想法還不夠，還要根據(jù)目標管理SMART標準制