用績效考核推動(dòng)績效管理模板

用績效考評(píng)推進(jìn)績效管理教導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目標(biāo)上海求勢管理咨詢企業(yè)首席顧問陳學(xué)南（以下簡稱“陳顧問”）說：“績效考評(píng)目標(biāo)在于搞好績效管理，而日常績效管理不到位，使得績效考評(píng)要幺考不下去，要幺流于形式。所以，這次某某推進(jìn)績效考評(píng)，我認(rèn)為是改善績效管理一個(gè)很好機(jī)會(huì)。但關(guān)鍵要放在改善管理水平上，而不是僅僅完成考評(píng)步驟本身。”

一、經(jīng)過績效考評(píng)轉(zhuǎn)變管理態(tài)度

因?yàn)楣芾砉ぷ餍Ч袦笮?，且在部門管理目標(biāo)不明確情況下，部分部門領(lǐng)導(dǎo)做了很多工作，但恰恰沒做管理工作。這也是她們對(duì)績效考評(píng)不熱心一個(gè)關(guān)鍵原因。

不管怎樣，績效考評(píng)使得她們不得不從管理角度出發(fā)，對(duì)下屬職員工作情況進(jìn)行評(píng)定，對(duì)職員個(gè)人發(fā)展提出意見。

對(duì)于管理者接收方面，她們一定有不了解、不接收現(xiàn)象。而我們做法是：“吞、消、化”?！巴獭保翰涣私庖惨獙?shí)施；在實(shí)施中“消”化；在消化中利用自如，直至自覺自愿進(jìn)行管理“化”境。管理態(tài)度改變首先從改變行為開始。

二、經(jīng)過績效考評(píng)推進(jìn)精細(xì)化管理

在此，經(jīng)過以下對(duì)話，能夠看出，只要管理更具體、更細(xì)節(jié)化，績效考評(píng)指標(biāo)很輕易顯現(xiàn)。反之，假如我們對(duì)考評(píng)指標(biāo)要求必需到位，就會(huì)迫使經(jīng)理們深入細(xì)化自己管理行為。

以下兩個(gè)場景：一個(gè)是普遍認(rèn)為最難考評(píng)機(jī)關(guān)，因?yàn)槭聞?wù)性工作難以量化；一個(gè)是最復(fù)雜生產(chǎn)部門，因?yàn)樗齻儤I(yè)績好象全部依靠于其它部門，而且業(yè)績是不可控上下起伏曲線。

1、場景一：

某機(jī)關(guān)主管（以下稱“主管”）

不能量化往往是目標(biāo)分解不夠：

顧問：最近管理上出現(xiàn)什幺問題？

主管：檔案管理上，部分工作超時(shí)。

顧問：為什幺會(huì)超時(shí)？

主管：因?yàn)闄n案工作在交接

顧問：為什幺交接工作一定會(huì)影響進(jìn)度？是“交”問題，還是“接”問題？

主管：是“接”問題，總是不能完全放心。

顧問：“交”人是否將全部檔案管理常見問題整理成問題庫交給“接”人

主管：（猶豫）沒有。

顧問：那就可能是“交”問題。

到此，我們能夠?qū)@項(xiàng)工作進(jìn)行考評(píng)了：

對(duì)“交”人：問題庫一次整理成型后完整率，假如在“接”人使用中出現(xiàn)不在問題庫中常見問題，一次扣多少分，依這類推。幫助處理特殊問題，一次獎(jiǎng)勵(lì)多少分。

對(duì)“接”人：交接后，假如仍出現(xiàn)問題庫中已交待問題，一次扣多少分。發(fā)覺并主動(dòng)處理特殊問題，一次獎(jiǎng)勵(lì)多少分。

該主管舉一反三，將部門內(nèi)各個(gè)崗位緊緊圍繞部門目標(biāo)一一做出細(xì)致量化指標(biāo)，得到顧問肯定。

2、場景二：

某生產(chǎn)車間主任（以下簡稱“主任”）

任何崗位全部是有水平高低，考評(píng)即指明向更高水平努力方向。

我們只考“主觀”，不考“客觀”：

主任：質(zhì)量？我們這里全部是不確定，是曲線。

顧問：哪方面？

主任：比如：一樣產(chǎn)量，批量小，成本就高，質(zhì)量下降。

顧問：績效考評(píng)考是主觀方面，不考客觀。我們能夠把不一樣批量歸類，考評(píng)在同類情況下，優(yōu)質(zhì)品率提升情況。

主任：我們生產(chǎn)崗位很復(fù)雜，跟你以前見過不一樣。

顧問：請(qǐng)說。

主任：譬如：不一樣材料、不一樣溫度、不一樣濕度，而這些情況十二個(gè)月四季全部在改變。你怎樣確定優(yōu)質(zhì)品率？

顧問：跟剛才一樣，我們只需要把客觀條件固化下來，就能夠考主觀努力情況。我們把你說設(shè)為：在A水平材料、B溫度段、C濕度段及現(xiàn)在優(yōu)質(zhì)品率列成表，未來考評(píng)目標(biāo)就是在A、B、C條件下優(yōu)質(zhì)品率應(yīng)該提升多少。

最終，車間主任將不一樣材料根據(jù)生產(chǎn)條件設(shè)計(jì)出漂亮質(zhì)量情況曲線，努力方向一目了然。

三、經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)分解，提升實(shí)施力

部門實(shí)施力來自于部門目標(biāo)清楚且富有挑戰(zhàn)性。

從其次講，實(shí)施力首先表現(xiàn)在決議到位。這里表現(xiàn)為：一次決議指集團(tuán)戰(zhàn)略明確，二次決議就是子企業(yè)和部門戰(zhàn)略到位，三次決議表現(xiàn)在職員工作目標(biāo)明確。這里到位尤其表現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化水平上。在部門戰(zhàn)略目標(biāo)不明確時(shí)，也就沒有部門計(jì)劃或計(jì)劃，職員沒有努力方向，工作也缺乏計(jì)劃性。作為管理者難免只是忙于事務(wù)性工作，忽略了管理工作。表現(xiàn)為親自四處救火多，下屬不是旁觀，就是表現(xiàn)茫然。個(gè)人績效和組織績效不統(tǒng)一，力不往一處使，集團(tuán)整體也就難以形成戰(zhàn)略突破。

假如戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，對(duì)于企業(yè)現(xiàn)存部分管理問題，各部門領(lǐng)導(dǎo)變革動(dòng)機(jī)就會(huì)不足。主動(dòng)推進(jìn)變革者會(huì)受到冷嘲熱諷。組織陷于僵化，缺乏變革所需要環(huán)境。

陳顧問提議在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)清楚情況下，將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解量化到各子企業(yè)及職能部門。并在周度、月度會(huì)議上嚴(yán)格督促其完成進(jìn)度。依這類推，一層一層抓下去，就能夠大幅提升集團(tuán)實(shí)施力。

四、心理架構(gòu)轉(zhuǎn)變決定了績效管理能否到位

震撼－溝通－改變，打開實(shí)施心結(jié)

績效評(píng)定并不就是為了處罰績效低劣者，更大程度上是促成行動(dòng)：讓職員保持她們好做法，改變不良行為。所謂“功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不妥其事，事不妥其言，則罰?！保ā俄n非子?二柄》）

在改變企業(yè)原職員心理適應(yīng)問題，光靠分析說教是沒有用。就象美國電影《七宗罪》中，那個(gè)聰慧罪犯所說：“要改變她人不是拍拍肩膀說說就行。必需讓她們震撼。”中國第一家變革管理咨詢企業(yè)：上海求勢管理咨詢企業(yè)針對(duì)國企改制后，職員心理架構(gòu)問題，經(jīng)過設(shè)計(jì)戲劇性場景，達(dá)成“震撼－溝通－改變”效果，從而處理心理架構(gòu)轉(zhuǎn)變問題。

某部門年輕經(jīng)理面臨下屬指揮不靈問題。這種問題存在使得績效考評(píng)成為不切實(shí)際奢侈事。這種事情在老企業(yè)中比比皆是。求勢咨詢顧問開出藥方是：設(shè)置“實(shí)施月”，在該月全部違反相關(guān)經(jīng)理指令行為將被處以重罰：扣除當(dāng)月全部收入，以至開除?！皼]有這么震撼，就不存在溝通基礎(chǔ)?！标愵檰栒f，“很慶幸，某某領(lǐng)導(dǎo)人有這么魄力給予大力支持?！?/p>

“溝通”效果在于促進(jìn)改變者是否有足夠人生經(jīng)歷，更在于其觸動(dòng)被改變者心靈藝術(shù)大師般水平。交流要抓住職員關(guān)心問題，接收她們不安情緒，取得她們信任。讓她們對(duì)未來建立信心。偉大溝通者往往能夠毫不費(fèi)力地做到這一點(diǎn)。咨詢顧問作為專業(yè)溝通者，必需含有豐富管理和人生經(jīng)驗(yàn)才能勝任溝通角色。

“改變”關(guān)鍵表現(xiàn)在原職員重構(gòu)世界觀過程，重新定位自己和企業(yè)關(guān)系及和社會(huì)之間關(guān)系。找回失去“翅膀”，從而取得“翱翔”能力。在這里，主角是她們自己，企業(yè)只是給她們提供了略多于社會(huì)平均機(jī)會(huì)選擇。咨詢顧問這時(shí)飾演是職業(yè)生涯咨詢角色。

“在改變大家行為過程中，目睹所帶來感受上改變作用，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于分析所造成思維上改變。尤其是在進(jìn)行大規(guī)模組織變革時(shí)候更是如此?！?/p>

五、簡化評(píng)定體系

要決定績效評(píng)定體系中包含什幺內(nèi)容是件令人頭疼事，教授提議績效評(píng)定過程和文件要盡可能地簡單。

陳顧問認(rèn)為人力資源部門必需避免使用長達(dá)2頁以上評(píng)定表格或多達(dá)幾十項(xiàng)評(píng)定指標(biāo)，即使績效評(píng)定軟件使這些變得很方便，但還是簡單部分為好。

簡化評(píng)定表格有好多優(yōu)點(diǎn)，包含評(píng)定中一致性。這一點(diǎn)已由某集團(tuán)績效考評(píng)中實(shí)踐所證實(shí)。該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，過去使用績效管理體系包含了太多指標(biāo)，造成評(píng)定缺乏一致性。比如，"對(duì)于同一個(gè)職員考評(píng)，某一個(gè)經(jīng)理會(huì)想，‘既然你一直在做你工作，說明符合該崗位績效要求?！?該領(lǐng)導(dǎo)說，"但另一位經(jīng)理會(huì)想：‘你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也能夠做，肯定超出企業(yè)績效要求了。’"

對(duì)于經(jīng)理們來說，這是一個(gè)很大改變。謝主任回想："她們擔(dān)心不能將職員區(qū)分開，于是我問她們：‘假如必需要挑出表現(xiàn)最好職員，你能做到嗎？’她們回復(fù)‘能’，并給我全部相關(guān)‘A’比‘B’表現(xiàn)好理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評(píng)定表中去。"

謝主任說，新系統(tǒng)成功在于拋開了"在框框中打鉤"做法，迫使經(jīng)理做更多評(píng)價(jià)，給更多反饋。

現(xiàn)在，她聽到職員如此反饋："這是第一次得到相關(guān)我干得怎樣評(píng)定。"或"我得到是評(píng)價(jià)而不是打鉤框框。"謝主任相信，新績效管理體系有效地達(dá)成了真正目標(biāo)：和職員溝通她們績效情況。

六、設(shè)定績效目標(biāo)

在建立或改善績效分析體系時(shí)，還有部分其它原因需要考慮。其中之一是靈活性。求勢咨詢強(qiáng)調(diào)制訂評(píng)定標(biāo)按時(shí)必需保持靈活性。"一把尺子量全部些人是不行"，她說，"有些能力如‘團(tuán)體精神’適適用于每個(gè)人，能夠在這些方面對(duì)每個(gè)人全部評(píng)分。不過，諸如‘戰(zhàn)略靈敏性’等只適適用于副總裁以上管理層或只適適用于特定群體。"

某某職員目標(biāo)必需由職員和經(jīng)理共同討論完成。這有兩個(gè)原因--"首先，職員會(huì)關(guān)注被期望達(dá)成目標(biāo)，這是很好自我反省，"陳顧問說，"第二，這些自我評(píng)定能夠幫助經(jīng)理看到每位職員盲點(diǎn)。"

設(shè)定清楚、客觀目標(biāo)是很關(guān)鍵。"要推進(jìn)你職員，但又不能設(shè)置太高標(biāo)準(zhǔn)，以至于每個(gè)人全部達(dá)不到，"她說，"但假如每個(gè)人表現(xiàn)全部出類拔萃，那幺你標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定得不夠挑戰(zhàn)性。"

她同時(shí)認(rèn)為，目標(biāo)應(yīng)該盡可能地清楚和可衡量。"想一想那些溜冰裁判，她們給溜冰者相互之間評(píng)分僅有幾分上下。她們之所以如此正確，是因?yàn)樗齻冋_地知道她們要尋求什幺。"

七、檢驗(yàn)實(shí)施過程

在已經(jīng)建立起績效評(píng)定體系后，人力資源部門還能夠走得更遠(yuǎn)部分。陳顧問說："你能夠問自己：大家是否真在利用這個(gè)評(píng)定體系？你從職員意見調(diào)查中得到職員埋怨是不是越來越少？你是否看到職員和崗位越來越匹配？經(jīng)過這些問題，能夠判定這個(gè)評(píng)定系統(tǒng)是否取得了成功。"

謝主任補(bǔ)充說，還能夠經(jīng)過調(diào)查來衡量新績效評(píng)定系統(tǒng)是否成功，比如，職員是否明白被期望目標(biāo)，討論是否準(zhǔn)期舉行。"看一下企業(yè)運(yùn)行結(jié)果和評(píng)定結(jié)果分布之間關(guān)系。"她說，"是不是每個(gè)人評(píng)定結(jié)果全部很杰出，業(yè)務(wù)卻在衰退？是不是全部部門職員評(píng)定時(shí)全部拿到了滿分，但部門績效在下降？"

盡管人力資源部門能夠做好自己那部分工作來確?？冃гu(píng)定過程是合理，而且經(jīng)理們?nèi)康玫搅俗銐蚺嘤?xùn)，但實(shí)施瓶頸往往還是在各職能經(jīng)理那里。"績效評(píng)定職責(zé)在于各職能經(jīng)理，而不是人力資源部門。"陳顧問說，"人力資源部門必需向高級(jí)管理層挑明這一點(diǎn)。"

"最終，管理高層必需采納這一見解，不然績效評(píng)定體系無法運(yùn)作。"她深入補(bǔ)充道。

任何一位人力資源部門組員全部會(huì)同意，高層認(rèn)可對(duì)于一個(gè)新評(píng)定系統(tǒng)成功實(shí)施來說是至關(guān)關(guān)鍵。不過謝主任還認(rèn)為，高層實(shí)施也是很關(guān)鍵。"通常方法是，我們?cè)谌恳话懵殕T或全部低等級(jí)項(xiàng)目參與者身上試驗(yàn)一下，而不是最高管理層也實(shí)施。"謝主任說，"不過最高管理層需要最早服藥。然后，當(dāng)你再推進(jìn)這一項(xiàng)目時(shí)，整個(gè)組織看到管理高層已經(jīng)實(shí)施過了。"

企業(yè)現(xiàn)在才開始發(fā)覺在職員績效管理方面采取嚴(yán)密和含有整體性策略所產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。有一項(xiàng)研究對(duì)組織工作方法進(jìn)行了調(diào)查，內(nèi)容包含職員技能、組織結(jié)構(gòu)、和職員動(dòng)力等方面。調(diào)查結(jié)果表明，這些"高績效工作方法"對(duì)于企業(yè)成功含有深遠(yuǎn)影響。

從整體上改變考察和對(duì)待組織中職員時(shí)所采取態(tài)度，也會(huì)給企業(yè)帶來部分效益。畢竟，職員績效領(lǐng)域發(fā)展史并非總是一部可供效仿教材。在工業(yè)化時(shí)代中工廠所采取泰勒制（F.W.Taylor）--工人被看成機(jī)器而不是一個(gè)人來對(duì)待--在太多情況下被照搬到了服務(wù)行業(yè)和信息時(shí)代當(dāng)中。由此而不可避免地造成人原因極少被考慮到，或在考慮到時(shí)為時(shí)已晚。

最近很