制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)問題探討

摘要：隨著內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境的變化，我國制造業(yè)企業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，在競爭激烈的市場中，要想獲得生存和發(fā)展，向管理要效益已經(jīng)成為共識。全面預(yù)算管理作為先進的精細化管理手段，越來越受到重視和應(yīng)用。但是部分企業(yè)預(yù)算管理方法落后，部門間缺乏配合，導致全面預(yù)算管理效果不明顯。鑒于此，本文通過對制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題進行分析，并提出優(yōu)化措施，希望能夠為制造業(yè)企業(yè)的全面預(yù)算管理提供一些參考和建議。關(guān)鍵詞：制造業(yè)企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；對策一、制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理就是使用價值形式對企業(yè)的一切經(jīng)營活動進行預(yù)估、決策與預(yù)測目標控制的管理方式。其實，也是一個工具或者方法，目的就是為了對業(yè)務(wù)進行事前計劃、事中管理、事后的復盤與總結(jié)，從而提升企業(yè)資源利用效率，提高企業(yè)經(jīng)營成效。全面預(yù)算管理是計劃的范疇，它是以量化形式表現(xiàn)的計劃，用以規(guī)劃、安排預(yù)算期內(nèi)有關(guān)資源的獲得、配置和使用的過程。從形式上看，以數(shù)量或貨幣為計量單位，涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動的一張張具體而詳細的計劃表。從內(nèi)容上看，企業(yè)在預(yù)算年度內(nèi)所有的經(jīng)濟活動軌跡，涵蓋供產(chǎn)銷每個環(huán)節(jié)，以及人力、財力、物力各個方面所做的統(tǒng)籌安排。從本質(zhì)上看，是企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營規(guī)劃對預(yù)算年度內(nèi)的投資活動、經(jīng)營活動、財務(wù)活動進行管理控制的方法和工具。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算具有相關(guān)性，經(jīng)營預(yù)算與經(jīng)營活動息息相關(guān)，財務(wù)預(yù)算是以經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)展開的預(yù)算，投資預(yù)算是在經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上的企業(yè)進行的籌資和投資的戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算管理，涉及企業(yè)經(jīng)濟活動的方方面面，是一項全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性、系統(tǒng)性的管理活動。全員參與是指企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位都參與到全面預(yù)算管理中；全方位管理是指企業(yè)全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的一切經(jīng)濟活動；全過程控制是指企業(yè)全面預(yù)算管理涉及企業(yè)各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后控制。全面預(yù)算是預(yù)算年度業(yè)財融合的起點，包括年度工作計劃和年度財會預(yù)算兩大部分。（二）企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要作用從戰(zhàn)略角度看，全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略目標落地的保障、預(yù)算管理為管理層和團隊指明方向和目標、是實現(xiàn)預(yù)算年度模擬和演習的過程。從戰(zhàn)術(shù)角度看，預(yù)算管理作為業(yè)績評估和考核的基準、定期跟蹤糾偏，確保目標達成、發(fā)現(xiàn)機會和評估風險。從溝通角度看，全面預(yù)算管理可以增加與員工的溝通、與客戶、供應(yīng)商的溝通，增強各部門間的溝通，以利各環(huán)節(jié)各部門工作更好的開展；降低成本、控制費用從來不是預(yù)算管理主要目的，預(yù)算管理的出要目的是驅(qū)動經(jīng)營管理者能力的提升，從而提高各個預(yù)算項目的投入產(chǎn)出效率，實現(xiàn)收入和利潤目標，它是一種間接的方式，順其自然的達到管控成本費用的目的。這些基本目的都是為了一個共同目的，即推動公司實現(xiàn)其短期和長期戰(zhàn)略目標！二、制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題（一）事前未做好開展預(yù)算工作的統(tǒng)籌規(guī)劃一是有些企業(yè)盲目開展預(yù)算，未將預(yù)算管理工具真正理解和掌握。部分企業(yè)未能建立完善的管理制度體系，高層對于全面預(yù)算管理認識較為片面，僅僅是為了預(yù)算而預(yù)算，最后直接讓財會部門作為預(yù)算負責人，導致全面預(yù)算工作等同于財務(wù)預(yù)算。二是未提前做預(yù)算工作的統(tǒng)籌安排，沒有建立科學的分工以及培訓機制。三是預(yù)算目標的制定與經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)，有些企業(yè)在做全面預(yù)算時，經(jīng)常會在乎短期目標，而忽視了企業(yè)長期經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。從而造成長期戰(zhàn)略與短期目標相矛盾，無法保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（二）預(yù)算編制工作質(zhì)量不高一是全面預(yù)算沒有真正做到全員參與，預(yù)算編制的全員參與度不高，有些企業(yè)只把預(yù)算指標分解到部門層面，有個部門自行確定預(yù)算指標，導致預(yù)算松弛。二是未真正做到預(yù)算年度的戰(zhàn)略分析，預(yù)算編列過程中存在漏編或者隨意編列的情況。三是有些企業(yè)自下而上的編列預(yù)算，各部門編制好后提交給管理層審閱，管理層不滿意多次打回修改，甚至從戰(zhàn)略方針開始進行變化和修改，并反反復復形成多次循環(huán)，財會部門的很多預(yù)算底稿也要多次修改，耗時耗力。（三）預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督工作不到位一是預(yù)算管理工作執(zhí)行不到位，實際發(fā)生費用時未看是否有編列預(yù)算，經(jīng)常發(fā)生未編列預(yù)算實際需要發(fā)生的情況，不重視預(yù)算管理的事中控制和事后控制的關(guān)系，導致預(yù)算編列不足。例如，項目預(yù)算被低估，導致出現(xiàn)資金缺口，重新申請和添加預(yù)算。預(yù)算編列溢出，項目預(yù)算被高估，導致資源浪費，同時造成其他部門資源不足。預(yù)算編列偏差，費用發(fā)生和資金支出的進度與預(yù)期不符，導致整體實際利潤表和現(xiàn)金流與預(yù)算發(fā)生偏差。二是各個部門不清楚各自的年度策略和方案，未制定本部門的行動計劃。三是未制定具體的KPI來考核實際與預(yù)算的差異，很多企業(yè)未建立完善的預(yù)算管理體系，缺乏嚴格的監(jiān)督管控，預(yù)算執(zhí)行的隨意性很大。（四）部門間溝通不暢一是自上而下的戰(zhàn)略目標沒有很好的上傳下達，信息沒有得到良性的傳導。二是各部門之間未做良性溝通與互動，對上層下達的指標盲目執(zhí)行，導致最終編列的預(yù)算不能很好的與實際情況掛鉤。三是部門間未做及時溝通，例如有的企業(yè)是以產(chǎn)定銷，銷售部門的銷量數(shù)據(jù)改了，未將這一信息傳達到生產(chǎn)部門，也未與生產(chǎn)部門及時溝通，導致產(chǎn)品進耗存出現(xiàn)負數(shù)，成本無法正確核算的情況。三、完善制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議（一）事前做好預(yù)算規(guī)劃和部署預(yù)算應(yīng)該是將戰(zhàn)略目標落實到行動計劃，再將行動計劃落實到具體數(shù)據(jù)的過程，因此預(yù)算編列的起點不應(yīng)該是數(shù)據(jù)而應(yīng)該是戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略討論會和落實預(yù)算年度的戰(zhàn)略才是做好預(yù)算工作的首要任務(wù)。具體可以分為以下幾步：第一步，召開戰(zhàn)略研討會，研討內(nèi)容可以圍繞內(nèi)外部環(huán)境以下方面展開。從外部環(huán)境角度：如宏觀經(jīng)濟環(huán)境、國家相關(guān)政策動態(tài)、同行業(yè)間的競爭環(huán)境、地域的競爭環(huán)境、同行業(yè)競爭對手相關(guān)情況的分析。從戰(zhàn)略定位看：從多維度來分析公司的歷史業(yè)績情況，并結(jié)合企業(yè)目前所處的發(fā)展結(jié)算，制定未來企業(yè)3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展目標。從經(jīng)營策略方面看：討論公司產(chǎn)品的盈利情況、結(jié)構(gòu)模式、營銷通路模式、相關(guān)經(jīng)營策略等。從管理策略優(yōu)化看：企業(yè)組織架構(gòu)的優(yōu)化、人員設(shè)置的優(yōu)化及財務(wù)管理等相關(guān)方面的改善方向。在此基礎(chǔ)上，初步制定目標，各部門給出預(yù)算年度的經(jīng)營預(yù)期，經(jīng)過多番討論后，集團管理層下達明年主要經(jīng)營指標的目標值并將目標值分到各個業(yè)務(wù)部門，一般有銷售收入、毛利率、營業(yè)利潤、公司利潤、人均產(chǎn)值、凈利率等相關(guān)具體指標。到這一步后就完成了公司自上而下的一個經(jīng)營目標下達。各單位部門負責編列各自部門的預(yù)算假設(shè)并下達到各相關(guān)部門。一般由集團董事會或者公司總經(jīng)理辦公室負責預(yù)算公司行事歷的展開，并負責掌握預(yù)算進程。第二步：預(yù)算底稿模板、預(yù)算報告樣式及預(yù)算操作手冊的編制。這項工作一般的集團公司都是由財會部門主導編制完成，并提交預(yù)算負責人后召集各預(yù)算單位的人員進行預(yù)算培訓會議、講解預(yù)算的編制方法，注意事項、預(yù)算假設(shè)變化要點、提交報表的時間節(jié)點等。第三步：各預(yù)算單位編制完預(yù)算并提交初稿。一般由各部門將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（銷量、產(chǎn)量、銷售費用、管理費用等）提交給公司財會部門，財會部門出具財務(wù)預(yù)算報告提交給集團財務(wù)部門，集團財會部門匯總初稿數(shù)據(jù)后，進行多維度的分析展示并提交給集團管理層。這里要特別注意預(yù)算編制的關(guān)鍵在于如何將管理層下達的目標落實到預(yù)算年度實際可行的措施之上。如：集團管理層下達給甲事業(yè)群的2023年的營業(yè)凈利率的目標是20%，但是2022年的營業(yè)凈利率是16%，需要成長4%。那怎樣才能去實現(xiàn)這個目標呢？從哪里去著手呢？公司管理層就需要給出一個大致方向：比如人力成本下降2%、廣告費下降1%、促銷費下降1%。然后以人力成本下降2%為例，如何去達到人力成本下降2%的目標呢？精簡人力下降1.5%？控制加班工時下降0.5%？其他的指標采取同樣的道理，從目標出發(fā)然后落實到每個舉措。那舉措提出來后，各部門就要逐項評估，確認是否可行，如果評估結(jié)果是做不到的，那可能就需要尋求其他的舉措。因此，讓營業(yè)凈利率提升4%的最終舉措選擇，必須會經(jīng)過反復的推敲談?wù)?。最后會形成預(yù)算年度的行動方案。第四步：初稿提交后會召開預(yù)算結(jié)果探討會，對于未達標的事業(yè)進行重點檢討，給出未達標的原因，是否客觀存在。根據(jù)反饋的實際情況，來調(diào)整部門指標。預(yù)算探討會也是一個反復的溝通過程，因為在戰(zhàn)略討論會上制定的只是初步目標，然后經(jīng)過預(yù)算編制過程中落實到可行性的深入研判，發(fā)現(xiàn)不合理的目標后集團管理層給予調(diào)整。第五步：修改預(yù)算后再次提交。這個過程可能會出現(xiàn)很多次。不能隨意拍腦袋完成。需要從企業(yè)當前的現(xiàn)狀出發(fā)，找到當下的核心關(guān)注點，圍繞核心關(guān)注點去調(diào)整經(jīng)營管理策略，再將策略調(diào)整落實到預(yù)算的目標分解和資源配置之上。預(yù)算定版后簽字確認下達到各事業(yè)并制定KPI考核指標。（二）事中環(huán)節(jié)要提升預(yù)算編制工作質(zhì)量預(yù)算的重點是編制，關(guān)鍵在于設(shè)立一個有效的管理機制。預(yù)算編列出來后該如何的控制和日常管理是預(yù)算工作的核心所在。預(yù)算控制的原則如要包括以下幾方面：一是一致性原則。企業(yè)在制定整體預(yù)算目標時，應(yīng)有戰(zhàn)略與全局眼光，在考慮企業(yè)利益的同時，還應(yīng)考慮各部門的利益，保證企業(yè)預(yù)算能得到全體員工的認可，并服從與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。二是可控性原則。在將企業(yè)整體預(yù)算查分到各部門時，要充分考慮外部環(huán)境的不可控因素，比如宏觀經(jīng)濟形勢，政策法規(guī)，以及轉(zhuǎn)移定價等等因素，影響企業(yè)的成本和費用支出，盡可能有備選方案。三是靈活性原則。有的企業(yè)誤以為預(yù)算是一成不變的，這是非常錯誤的認知。預(yù)算是要在不確定性中尋找確定性，在執(zhí)行突發(fā)問題的過程中，有余地的去解決問題，預(yù)算需要具有一定的彈性。四是可靠性原則。預(yù)算目標的確定是建立在歷史數(shù)據(jù)以及科學預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)當年的經(jīng)營目標，一定是需要結(jié)果實際情況制定產(chǎn)生的。五是以人為本的原則。預(yù)算控制需要發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和能動性，爭取他們對預(yù)算目標的認同和支持，因為預(yù)算目標最終分解成部門和個人目標，對于部門或者個人的績效也需要給予充分考核和激勵，讓員工能一起合力完成目標。六是利益協(xié)調(diào)原則。對于預(yù)算目標的分解，需要確保各部門之間的利益關(guān)系。保證預(yù)算在正常推進的過程中，不過分損害任何一個執(zhí)行部門的利益，尤其不能影響到部門之間的經(jīng)營管理權(quán)限。嚴格區(qū)分每個部門或者員工的權(quán)責利益和邊界。（三）事后環(huán)節(jié)要做好預(yù)算結(jié)果的應(yīng)用首先，做好預(yù)算授權(quán)控制，即所有執(zhí)行預(yù)算的責任部門，責任人必須得到有效的授權(quán)，經(jīng)過合理的批準程序進行業(yè)務(wù)處理，其中包括預(yù)算內(nèi)審批和預(yù)算外授權(quán)。一是加強預(yù)算審批控制，業(yè)務(wù)發(fā)生或者執(zhí)行過程中，由財務(wù)、審計對相關(guān)業(yè)務(wù)費用或資金撥付進行事中控制。預(yù)算內(nèi)事項，應(yīng)盡量簡化審批流程，提高效率。如在編列預(yù)算時，對預(yù)算年度的固定資產(chǎn)投入編列的資本支出預(yù)算，各部門提報的明細需要經(jīng)過公司管理層和集團管理層的嚴格審批，對項目、金額、轉(zhuǎn)固月份嚴格把關(guān)。在預(yù)算年度實際開展時，對于預(yù)算內(nèi)的項目可以公司內(nèi)核準，對于預(yù)算外項目，需要詳細列明金額、立項原因等，需要由事業(yè)總裁核決等。二是強化預(yù)算調(diào)整控制，全年度預(yù)算一般已經(jīng)核準，原則上不能進行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整屬于事后模式，只有當企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化并導致原有預(yù)算不再合適時進行的預(yù)算調(diào)整。如不可抗力發(fā)生的國家政策變化、稅率變化，公司有含稅價簽署的銷售合同，需要及時修改銷售收入預(yù)算。三是提升預(yù)算分析控制能力，通過經(jīng)營會議、數(shù)據(jù)、員工反饋、調(diào)研等分析形成的預(yù)算報告，而預(yù)算報告是企業(yè)內(nèi)部的一個管理報告，不同于外界看到的財務(wù)報告。其次，設(shè)置切實可行的預(yù)算達成KPI指標，嚴格使用好預(yù)算管理工具。如預(yù)算節(jié)約可否獎勵？假如預(yù)算指標沒有完成，要不要部分獎勵給業(yè)務(wù)部門？如果不獎勵，也不允許遞延到下一年度，業(yè)務(wù)部門可能就會突擊花錢，把預(yù)算指標用完，也為明年的指標打下基礎(chǔ)。建議在預(yù)算考核時不要直接將獎勵預(yù)算節(jié)約額的條款寫進制度，因為可能導致?lián)屩笜嘶虿蛔鍪?；因業(yè)務(wù)能力提升、方法創(chuàng)新的節(jié)約應(yīng)當良好的獎勵；鼓勵業(yè)務(wù)部門就預(yù)算節(jié)約額申報獎勵。（四）加強各部門間的溝通在預(yù)算執(zhí)行初期，確保業(yè)務(wù)部門了解整體的預(yù)算和規(guī)劃；通過周會、月會的方式將預(yù)算信