企業(yè)管理病癥分析治療

一、經(jīng)營人員無能癥治療——經(jīng)營安全率□同族企業(yè)要以所有意識為基礎來創(chuàng)造經(jīng)營共同體企業(yè)的腦癥主要是指“經(jīng)營者無能癥”。這是經(jīng)營者無法徹底履行其本身職責而引起的。罹患此疾病，即無法適應時代的變遷。今天的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的經(jīng)營者，必須認識兩個問題：一是“同族經(jīng)營”；二是“經(jīng)營方針”。先談論“同族經(jīng)營”的問題。同族企業(yè)應該注意的要點和非同族企業(yè)不同。一言以蔽之，就是“家族的態(tài)度”。在同族企業(yè)中，通常僅憑親戚關(guān)系，便可以出任公司董事。因為同族企業(yè)的資金與經(jīng)未分離，因此經(jīng)者會產(chǎn)生“所有意識”。不過，這種“所有意識”未必是壞的。能使一個人根據(jù)自己的人生觀或經(jīng)營理念、信念來經(jīng)營公司，其背后的因素正是這種“所有意識”。以此所有意識為基礎，如果從業(yè)者能夠和“業(yè)主(owner)”的經(jīng)營理念產(chǎn)生“共感”、“共鳴”、“共和”，便可以形成“經(jīng)營共同體”。此意識將變成“我們的公司”的觀念。提供“公司”這個“場所”的是業(yè)主，經(jīng)營者一族，然而有效和該“場所”以達成個人的“目的”的就是從業(yè)人員。在這個“場所”里，所謀求的是經(jīng)營者與從業(yè)人員的同心協(xié)力。同族經(jīng)營者是“場所”的提供者，并不是支配者。等到進入這種狀態(tài)時，就會產(chǎn)生“可靠性、積極性與革新性”。但是，如果因“所有意識”的負面作用而淪為“公私混淆”，那么該公司就很難在激烈的競爭中生存了。“公私混淆”的原因在于“這是我們(一族)的公司，所以，我們(一族)要怎么做就怎么做，不用別人來管”的意識在作崇。在以家族中心、自我中心為重的經(jīng)營者經(jīng)營之下，由于觀念未趨一致，非同族的從業(yè)人員怎能積極工作呢?于是“不信任感、無力感”就在員工中不斷擴大。要治療這種“家族蠻橫癥”的妙方，就是針對“所有意識”開刀，割掉這個毒瘤之后，放開腳步朝向“經(jīng)營共同體”邁進，而后才能夠改善體質(zhì)。因而，業(yè)主本身對于下列三個問題應有明確的答案。(1)自己為什么要經(jīng)營企業(yè)?(2)借著企業(yè)的經(jīng)營，自己想得到什么?(3)拿什么來回報員工?如果一味地認為“所有意識”是同族經(jīng)營的失敗原因，因而否定同族經(jīng)營的價值，這也值得考慮。因為，以現(xiàn)實來說，中小型企業(yè)的經(jīng)營者，也就是同族企業(yè)的經(jīng)營者，無論對社會或經(jīng)濟都有很大的貢獻?！安恍湃胃?、無力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意識”，“所有意識”的原因則在于“資本與經(jīng)營未分離”——如此追根究底，會令人產(chǎn)生“資本與經(jīng)營分離”可能是最好的形態(tài)。但是，即使已經(jīng)把資本與經(jīng)營分開的非同族企業(yè)，經(jīng)營者有時候也會公私混淆。所以，“資本與經(jīng)營分離”是經(jīng)營成功的重要關(guān)鍵，這種說法未必百分之百正確。

□訂貨型經(jīng)營應該具備向客戶提案、建議的能力其次談談“經(jīng)營方針”的問題。在說明之前有一件非考慮不可的事。前面曾說過“訂貨型經(jīng)營”與“預估型經(jīng)營”兩個形態(tài)已經(jīng)到了窮途末路，那么，未來究竟會如何演變呢?改善經(jīng)營的原則在于“對公司的優(yōu)點與缺點了如指掌，同時研究加強優(yōu)點、改正缺點以及去蕪存菁的方法，以選擇最有利于公司的做法”。因此，這一抉擇就因該企業(yè)所具備的各種條件而異。有一種“訂貨、預估型復合經(jīng)營法”，它很可能就是將來所采取的經(jīng)營方式。所謂“訂貨、預估型復合經(jīng)營法”，就是綜合二者的優(yōu)點而改進缺點。這樣一來，經(jīng)營形態(tài)就變得非常雷同了。“訂貨型經(jīng)營”的缺點是利潤較低，而且對他人的依賴性比較高，其優(yōu)點則是經(jīng)費較少。今后的改良式訂貨型經(jīng)營，應以過去購買力強的客戶為主，主動推薦公司的產(chǎn)品，融入預估型經(jīng)營的特性。也就是說，由己方向客戶提案、建議，提供客戶所需要的事項(服務、產(chǎn)品、資金等，視對方而有所不同)。一般來說，如果己方是制造業(yè)，那就必須提供該客戶所需要的產(chǎn)品。因此，營業(yè)會從過去的被動變成主動，正確掌握“客戶有什么困難?”“客戶最希望的是什么?”等等。換句話說，要根據(jù)專門知識與經(jīng)驗，進行顧問式的銷售。因此，如果不徹底改進過去的營業(yè)方法，就不可能制定經(jīng)營方針。象這樣，若能了解雙方的需求，做好適當?shù)奶岚?、建議，就可以漸漸擴大客戶的層面。

□案例1適應變化開發(fā)新復合建材T公司專門經(jīng)營建材的銷售。這家公司在過去趁著住宅建設的熱潮，曾獲得相當高的利益。不過，最近的業(yè)績每下愈況，目前正在咬緊牙關(guān)苦撐。某大規(guī)模工程公司和建筑公司是T公司的老主顧，他們之間的關(guān)系非常好，但如今已接不到他們的訂單了。即使天天去招攬生意聽到的答案都是：“你看，那些工人和設計師都閑著沒事做；再這樣下去，公司非垮不可?！毙姨漈公司的經(jīng)理以冷靜、敏捷的頭腦，立即采取應變措施。“根據(jù)這種趨勢，將來的情況必然更糟。屆時同行一定會象螞蟻一樣，只要有食物就一窩蜂地擁上來，不難預料企業(yè)之間勢將演出一場訂單爭奪戰(zhàn)。所以我們必須馬上研究出一套應付對策，以免被卷進這種狀態(tài)，更進而創(chuàng)造另一個有利時機!”于是他利用過去賺來的錢，嘗試采取“脫訂貨型經(jīng)營”的經(jīng)營方法，就是將公司改為建材制造廠商。當然，如果從事一般建材的產(chǎn)銷，已經(jīng)有大企業(yè)和中堅企業(yè)你推我擠地激烈競爭，一個中小企業(yè)尤其是象他這種“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生產(chǎn)的能力；另一方面如果無法生產(chǎn)有與眾不同的特色的建材，絕對無法獲勝。于是他決定進行原材料的復合化，以提高建材的性能。他認為將來的建材必須具備“省能量(隔熱)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三種功能。而這三種功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一項個別的功能都早已被開發(fā)出來，如果要打入市場，則必須把這些機能合而為一，要達到這個目的，就必須擁有復合材料的構(gòu)造技術(shù)。有志者事竟成，他終于成功地開發(fā)出新的結(jié)構(gòu)技術(shù)和新復合建材。這項建材大受半導體、食品、藥品等制造廠商的歡迎而競相采用，需求的旺盛使該公司大發(fā)利市。

□預估型經(jīng)營必須建立有系統(tǒng)的組織以爭取固定顧客其次談談“改良式預估型經(jīng)營”?！邦A估型經(jīng)營”的優(yōu)點是利潤較高，缺點是資金投入與風險較大。造成這種缺點的原因，在于以不特定多數(shù)的顧客為對象。為了改善這種經(jīng)營上的缺點，必須以過去生產(chǎn)強勢產(chǎn)品的技術(shù)為基礎，不斷地推出新產(chǎn)品或投入新領(lǐng)域。要達到此目的，最大的關(guān)鍵在一必須正確地把握消費者的需求，并建立有系統(tǒng)的組織，以爭取固定顧客。也就是說要使原來不特定多數(shù)的顧客，變成特定而且安定的多數(shù)顧客。

□案例2建立顧客管理制度而擴大營業(yè)的出租車公司N市有一家M出租車公司，主要營業(yè)方式是在車站前的出租車招呼站，等候需要坐車的客人，或在馬路上兜著轉(zhuǎn)，尋找舉手叫車的客人，此外，也利用公司的電話爭取叫車的客人，但是其比例非常之少。其經(jīng)理考慮過，是不是可以把這種“預估型經(jīng)營”改為訂貨型?若能省下候客和在馬路上兜轉(zhuǎn)的時間，而隨時隨地移動到有顧客的地方去，這種方法是再好也不過了。左思右想的結(jié)果，他將數(shù)年來用電話叫出租車的顧客編成名冊，再把這些顧客的資料輸入電腦，讓電腦記憶利用的頻率、時日以及車程。完成了這項作業(yè)之后，再進行分類工作，把顧客分成A、B、C三類，然后和A類的顧客訂立特別合約，以便讓顧客全面利用他們的車子；對于B類的顧客則在估量客人可能利用的日子與時間，由公司主動打電話去聯(lián)絡，請他們利用車子。顧客管理制度既已建立，接著，除了推薦顧客坐出租車之外，同時也提供旅行指南服務或舉辦各國物產(chǎn)特別展示會等，并且代顧客運送貨物。這就是“改良式預估型經(jīng)營”的一例。

□經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃的各種項目就算“預估型”、“訂貨型”的融合化是一種必然的發(fā)展方向，但仍然必須更具體地研討經(jīng)營方針。決定此“經(jīng)營方針”時，還應檢查下面所述的幾個項目：(1)預測國際政經(jīng)趨勢；(2)國民經(jīng)濟的變化；(3)金融市場的變化；(4)勞動市場的變化；(5)國際收支的變化；(6)國民收入的變化；(7)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化；(8)需求預測；(9)行業(yè)預測(行業(yè)的趨勢、自己公司的現(xiàn)在地位、將來的傾向)。檢查了這幾個項目之后，緊接著就要制定“公司的發(fā)展方向”、“經(jīng)營方針”。為了實踐其“方針”，必須先擬訂“經(jīng)營計劃”。“經(jīng)營計劃”包括：(1)經(jīng)營規(guī)模計劃；(2)利益計劃；(3)行銷計劃；(4)組織計劃；(5)需要人員計劃；(6)教育計劃；(7)損益計劃；(8)財務計劃；(9)資金運用計劃；(10)福利保健計劃；(11)生產(chǎn)計劃；(12)設備計劃；(13)研究開發(fā)計劃；(14)可預期的經(jīng)營分析預測；(15)經(jīng)營改善計劃。根據(jù)這些計劃，提出“各部門業(yè)務實施計劃書”。于是各“經(jīng)營方針書”、“經(jīng)營計劃書”和“各部門業(yè)務實施計劃書”三部分都齊全了，那么，最高經(jīng)者的方針就可以付諸實踐了。以下即簡單地談一談改善腦癥(經(jīng)營者無能癥)的重點也即“經(jīng)營方針擬定方法”。關(guān)于經(jīng)營方針的擬定方法，有各種技巧，這里將介紹由損益與資金的觀點所采取的方法。

□先決定應采取攻勢或守勢的“經(jīng)營安全率”過去那種典型的訂貨型經(jīng)營法或預估型經(jīng)營法，隨著環(huán)境的變化而逐漸式微，進入彼此互相融會的應用階段。環(huán)境變化不僅帶來這些改變而已。例如，過去只要留意到同業(yè)的動向，一切情況便了如指掌，但今天已經(jīng)有形態(tài)完全不同的企業(yè)滲透到這一行業(yè)了。在這種狀況之下，決定“經(jīng)營方針”的一個尺度，就是究竟要采取“攻勢”或采取“守勢”。我們都知道，目前除了一部分市場之外，經(jīng)營普遍蕭條。在這種背景之下，就必須確實維持有限的成長率；如果經(jīng)費成長率超過市場成長率，則應將其他公司應該獲取的成長部分，奪取過來。這時，有勝算的部分就采取“攻勢”；沒有勝算的部分，或由于某些原因而無法采取攻勢時就轉(zhuǎn)為“守勢”。究竟要“攻”或要“守”，是決定企業(yè)發(fā)展方向的重要關(guān)鍵。然而，應憑借什么條件來判斷“攻”或“守”呢?其判斷基準之一是“經(jīng)營安全率”。

□首先要算出“損益平衡點安全率”“經(jīng)營安全率”由“損益平衡點安全率”與“資金安全率”所構(gòu)成?？梢哉f是由損益與借貸這兩面來判斷經(jīng)營的安全狀況?？蓱孟旅娴墓角蟪觥皳p益平衡點安全率”

(1)損益平衡點銷售額＝固定費/(1-變動費/銷售額)；(2)損益平衡點稼動率＝銷售額/損益平衡點銷售額×１００%；(3)損益平衡安全率＝100%損益平衡點稼動率。假設企業(yè)的條件如下：銷售額：一億元變動費：六千萬元固定費：三千二百萬元這時候的損益平衡點銷售額以及稼動銷售額安全率是這樣計算的：(1)損益平衡點銷售額＝3200萬元/(1-6000萬元/1億元＝3200萬元/0.4＝8000萬元；(2)損益平衡點稼動率＝8000萬元/1億元×100%＝80%；(3)損益平衡點安全率＝100%-80%＝20%。

□重新整理一切資產(chǎn)項目而求出“資金安全率”其次看資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)項目及其金額，然后計算如果立刻變賣各項資產(chǎn)以求現(xiàn)，究竟可換得多少現(xiàn)金。1.流動資產(chǎn)(floatingassets)(1)現(xiàn)金——按照票面面額。(2)普通存款、通知存款、活期存款——這也是按照票面。(3)定期存款——此存款解約時，僅能獲得普通存款的利息。可是，如果將它做為向金融機構(gòu)貸款時的擔保，就無法輕易解約。在此假設為強行解約的情形。(4)收取票據(jù)——要把它兌換現(xiàn)金，當然不能按照票面面額兌現(xiàn)。除了要扣除貼現(xiàn)費之外，如果手持票據(jù)不是出自一流企業(yè)，則到期時是不是真的能夠兌現(xiàn)，也是一個問題。談話判斷己方公司的實力與金融機關(guān)的關(guān)系來推算能夠兌現(xiàn)的比例。(5)賒賣貸款——這筆錢也不會按照帳面金額換成現(xiàn)款。首先，在賒賣貨款之中，要區(qū)分為現(xiàn)款和票據(jù)；現(xiàn)款部分也有立即與延遲付款之分。若要求客戶立即付款時，必須將一定的折扣計算在內(nèi)。(6)有價證券——在有價證券之中，股票上市的企業(yè)的股票，可根據(jù)股票市場的行情，立刻知道價值若干。債券和其他的證券，也應該和有關(guān)機構(gòu)接洽以掌握兌現(xiàn)狀況。2.庫存資產(chǎn)(inventoresproperty)(1)產(chǎn)品、商品——產(chǎn)(商)品通常是通過販賣行為計算銷售額，但是遇到緊急狀況必須立即兌換現(xiàn)金時，欲無法按照帳簿上的金額兌現(xiàn)，在交易階段，可能會被大幅度殺價。(2)半成品——這是產(chǎn)品完成之前的階段。要以這些半成品來兌換現(xiàn)金，除了產(chǎn)品完全相同的業(yè)者之外，大概沒有人會購買。因此和下一項原材料同樣，很難成為現(xiàn)金。(3)原材料——因為尚未加工，因此也許還具有變現(xiàn)性，但除非該原材料有相當?shù)膬r值，或是同業(yè)者需求甚切，否則也很難兌現(xiàn)。甚至有當作廢料出售的可能。3.固定資產(chǎn)(fixedassets)(1)建筑物——租來的建筑物與自己的房子，其價值當然不同。此外，如果是租來的，當然不能把該建筑物賣掉求現(xiàn)。其權(quán)利究竟能以什么價格轉(zhuǎn)讓給其他人，就成為重點。(2)機器、設備——這些設備也是根據(jù)購買時的價格與耐用年數(shù)的折舊狀況來判斷，但是即使按照此基準設定價格，如果對方?jīng)]有購買的必要，依然很難賣出。此資金安全率主要是用以估算現(xiàn)在立即兌換時，可獲得多少現(xiàn)金，因此其價錢可以想象一定非常便宜。(3)土地——在變賣的資產(chǎn)當中，最重要的就是土地。它通常比帳簿價格有更大的伸縮余地，因此很有希望賣得好價錢。可是，如果立刻要兌換現(xiàn)金，恐怕也很難以一般的價錢賣出去。土地通常可按照后面所述的方法，算出究竟能賣多少錢。(1)向不動產(chǎn)業(yè)者打聽。(2)根據(jù)不動產(chǎn)鑒定師的鑒定書。(3)路線價格法以及固定資產(chǎn)稅評估倍率法。除了這些之外，土地還有“農(nóng)地”、“山林”等，如果屬于農(nóng)地，那么評估時就無注意耕作權(quán)是否為第三者所有；如果是山林，必須加上樹木的評估，其評估結(jié)果會因是否有樹木，或是否有第三者的權(quán)利而有所不同。4.其他(1)無形固定資產(chǎn)；(2)投資；(3)遞延資產(chǎn)。這些資產(chǎn)有“商標權(quán)利”、“投資金”、“開發(fā)費”、“保證金”等等。關(guān)于“保證金”、“投資金”或“投資有價證券”等，需判斷規(guī)約或市況，以估算兌換現(xiàn)金所得來的進款。可是，通常很難估計正確。就這樣，將資產(chǎn)項目一一變賣成現(xiàn)金的推算額合計起來，然后，計算合計額在資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)合計總額中所占的比例。這就是資產(chǎn)變現(xiàn)率。譬如說，假設資產(chǎn)本來為十億元。結(jié)果以八億元賣出，則資產(chǎn)變現(xiàn)率是80%。其次，討論將資產(chǎn)變賣為現(xiàn)金時的借入資本對自有資本的比例。分母表示自有資本的比例，分子是借入資本的比例?，F(xiàn)在假設資產(chǎn)變現(xiàn)率為80%、借入資本與自有資本的比例是80比20，因為借入資本有80%，所以現(xiàn)款完全被用來還債，結(jié)果變成手上一毛錢也不剩下來的狀態(tài)，這表示資金安全率是零。以此為平衡點，若資產(chǎn)變現(xiàn)率是90%，那么資金安全率就是10%了。反之，如果資產(chǎn)變現(xiàn)率是70%，那么即使全部用來償還借入資本的80%，仍不足10%。這表示借入資本的比率愈低(等于自有資本比率高)，則資金安全率愈高。

□由兩個安全率求出“經(jīng)營安全率”“損益平衡點安全率”與“資金安全率”既已求出，接著試求“經(jīng)營安全率”。在縱軸取資金安全率，在橫軸取損益平衡點安全率，即可繪出經(jīng)營安全率(座標)。損益平衡點安全率和資金安全率均高，則表示營業(yè)活動與資金二者的關(guān)系非常良好，而經(jīng)營的安全性也比較高。理想的位置大約是在損益平衡點安全率20%及資金安全率30%之處。損益平衡點安全率20%及資金安全率20%處，可稱之為安全?？墒?，當損益平衡安全率開始向低位移動，則資金安全率也可能隨之移往低位。此時必須特別留意資金的有效運用。如果把這幾年以來的實績繪出，就可以根據(jù)它來判斷公司的經(jīng)營方針，應該采取“攻”或“守”了。

□如果經(jīng)營安全率是在第Ⅰ象限，必須繼續(xù)采取積極攻勢(1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。這表示營業(yè)活動與收益同時提高，而且資金動用效率也十分順利。借入資本雖然已融入資產(chǎn)中，但是該資產(chǎn)能帶來收益，繼續(xù)保持順利的狀態(tài)。這種狀況，原則上可以判斷為“應該繼續(xù)采取積極的攻勢。”即使某一段時期可能因設備投資而使資金安全率降低，只要市場狀況良好，該設備投資必能進一步增加收益。

□第Ⅱ象限應認清狀況，然后判斷攻或守(2)型已進入第Ⅱ象限(即使尚未進入第2象限，但如果朝向左下方推移，依然可以解釋為和(2)型相同)。這時資金安全率雖然還是正，但是損益平衡安全率已變成了負數(shù)。這時候必須正確應付兩個情況：第一，損益平衡點安全率變成負的理由是“市場的夕陽化”；第二，其理由為“行銷力不足”所造成的收益減少。先談理由在于“市場的夕陽化”這一種情況。遇到這種情況時要采取下列兩種策略之一：(1)向新的市場轉(zhuǎn)換；(2)在現(xiàn)有市場中求生存。雖然市場衰退，但并不表示該市場已經(jīng)完全消失，所以只要能確保生存，即使是小市場，依然可以擁有非常高的市場占有率。如果企業(yè)的資源(人、物、財)和戰(zhàn)力(行銷力、技術(shù)力、開發(fā)力、生產(chǎn)力、組織力等)都具有絕對優(yōu)勢，那么為了生存，首先就必須積極布置，重新構(gòu)筑資源與戰(zhàn)力。只要這些資源與戰(zhàn)力優(yōu)秀，那么即使市場衰退，仍有機會回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，但是如果該資源與戰(zhàn)力的分配不適當，那么就很難回頭了。也有人認為與其堅持留在原來市場內(nèi)，不如逐漸轉(zhuǎn)向關(guān)系性的領(lǐng)域發(fā)展，或許比較有前途。這時候，如果是制造業(yè)者，可以依據(jù)“固有技術(shù)”，而轉(zhuǎn)向關(guān)系市場發(fā)展；一般企業(yè)則以其“顧客”為中心，改換所買賣的商品，借以轉(zhuǎn)換市場。其次研究一下第二種情況，也即損益平衡安全率變成負數(shù)的理由是在于“行銷力不足”。市場本身并未衰退(即使不算特別好)，收益卻惡化的原因，大多數(shù)在于行銷力趨弱所致。其中也有各種不同的情形，最嚴重的是“行銷策略不切實際”與“行銷責任者無法勝任”。應付行銷力衰弱的方法，則應該重新評估行銷策略或更換不勝任的行銷責任者。

□進入第Ⅲ象限則必須采取果斷的應付對策(3)型是進入第Ⅲ象限后的狀態(tài)。無論損益、資金均為負。會變成這種地步，絕不僅只是一個或兩個因素，可以說是一種“癥候群”。到了此象限，必須拋棄“船到橋頭自然直”的心理。否則一旦陷入困境就難以挽回了。挽回此情勢的方針有二：其一是“果斷的縮減對策”；其二是“企業(yè)改組”。無論采取哪一種方針，成功的關(guān)鍵均在于是否能夠獲得從業(yè)人員和客戶的理解與共識，以及平常是否和顧客保持良好的關(guān)系?！肮麛嗟目s減對策”首先是緊縮經(jīng)費。經(jīng)費中最重要的就是人事經(jīng)費，因此從業(yè)人員的認同與理解是成功的重要關(guān)鍵。如果采取強硬手段，那么即使能擺平當時的危急，卻會在日后留下后遺癥，而且，情勢被逼到這個地步，其責任多半在于經(jīng)營者，因此，以現(xiàn)有的經(jīng)營智囊團是否能夠擺平這種情勢還是一個問題。繼續(xù)談談下一個“企業(yè)改組”的方針。如果導致企業(yè)倒閉，大多會被金融機關(guān)評斷為一個“使公司倒閉的經(jīng)營者”。因此，大多數(shù)經(jīng)營者自然有無論如何不讓公司倒下來的心理，；因而使情況更為嚴重。所以經(jīng)營者必須正確地把握狀況，做適當?shù)呐袛?，而且必須具備合理改組，再度挑戰(zhàn)的勇氣。

□第Ⅳ象限必須徹底重新建立財務結(jié)構(gòu)(4)型已經(jīng)進入第Ⅳ象限，也就是說損益安全率雖然是正，但是資金安全率之所以變負，通常有下列幾下背景：1.借入資本太多借入資本的內(nèi)容主要是借款(長期、短期)與賒買貨款。賒買貨款必須維持和賒賣貨款的平衡，以掌握健全性。賒買貨款如果大于賒賣貨款，就會對資金的周轉(zhuǎn)造成壓力。借入資本之中，借款過多也是一個問題。借款必須支付利息，借款多，所支付的龐大利息就會表現(xiàn)在損益表上，常成為利益惡化的原因。此外，如果將短期運轉(zhuǎn)金使用在固定設備上，也是使資金周轉(zhuǎn)惡化的原因。2.未有效運用借入資本尤其是借來的資金，應該已經(jīng)變成了資產(chǎn)負債表中的借方的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)其中之一。以庫存資產(chǎn)為例。向金融機關(guān)借錢，預期可以暢銷而買下某種“商品”，可是卻變成“滯銷商品”而堆積在倉庫里；或本來打算制造產(chǎn)品而買下“原材料”，可是因為市場蕭條，即使制成產(chǎn)品也賣不出去，于是原材料就未經(jīng)任何加工而被送入倉庫?；蛘哂捎谂笥呀ㄗh而籌借了“保證金”和“權(quán)利金”，并耗費可觀的裝潢費和機器設備開起店來了，但是卻無法吸引客人，以致陷入進退維谷的困境。這種狀態(tài)，可以說借入資本雖然已經(jīng)成為公司的資產(chǎn)，但是卻得不到預期的利益。遭遇此況，首先應采取的措施是設法“有效運用資產(chǎn)”。為了達成這個目的，則必須重新檢討各部門所擁有資產(chǎn)對銷售額的貢獻度(周轉(zhuǎn)率)。存貨資產(chǎn)也應重新研討，以通盤了解商品、產(chǎn)品、原材料、半成品等對消費額或附加價值額的貢獻，并進而著手改善。流動資產(chǎn)也是如此。必須指示設法催收賒賣貨款的方法。按照這種方式來減輕資產(chǎn)負但，用剩余的資金來償還貸款，以降低借入資本比例。要采取這種對策，必須由財務部門發(fā)揮無比的領(lǐng)導力，以獲取其他部門的理解與認同。由此可知，治療腦病的方法，就是要明確地了解同族經(jīng)營者的態(tài)度方針(采取“攻”或“守”)。

二、管理制度失調(diào)癥治療——業(yè)務與職務關(guān)系

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要按照各階段去治療“方針傳達窒礙癥”企業(yè)的神經(jīng)疾病是由于管理制度不當而罹患的疾病。即使最高階層擬定了正確的經(jīng)營方針或經(jīng)營計劃，這些方針或計劃如果無法傳達到整個公司內(nèi)部各個部門，最高階層就無法了解公司營運的現(xiàn)況。這就如同身體血液循環(huán)不良，無法把足夠的血液輸送到頭腦的癥狀。要治愈此疾病，首先，必須認識“管理制度是為了達到企業(yè)目的而所采取的手段”，而且這種管理制度“必須是最具效力的”?！肮竟芾硪?guī)則”就是管理制度之一。“公司管理規(guī)則”包括成文規(guī)則和未成文規(guī)則。“業(yè)務機構(gòu)”也是管理制度之一，尤其是其中的“組織編制”，更應根據(jù)環(huán)境來修正。再重復說明一次。相當于神經(jīng)疾病的“管理制度失調(diào)癥”，是因為經(jīng)營的中樞意識無法傳達到末稍，而且在末梢所知覺的事物也無法確實的傳達到最高階層來，致使最高階層無法正確下達決策所罹患的疾病。治療這個疾病的方法就是要重新全盤檢查管理制度。以下談談治療“管理制度失調(diào)癥”中癥狀比較嚴重的“經(jīng)營方針傳達窒礙癥”的方法，然后以此為中心，再依次改善其他制度。要把經(jīng)營方針正確傳達到各個部門時，必須先做好后面幾件預備工作：(1)證實經(jīng)營方針是否正確。(2)證實經(jīng)營計劃是否周全。(3)決定與本身部門業(yè)務相關(guān)事項。(4)為使各事項具體化，必須設定管理項目的重要度等級。(5)目標必須明確(數(shù)值化)。(6)實施期間必須明確。(7)須經(jīng)高級干部會議的認可。(8)實施責任者必須明確。(9)確實稽核執(zhí)行狀況。(10)評估實施結(jié)果。

□基本構(gòu)想明確時，立即提示經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃通常是經(jīng)由“經(jīng)營方針書”和“經(jīng)營計劃書”來指示。等最高階層的方針和基本計劃都明確之后，各部門必須按照此方針和計劃來制作實踐計劃書。因此，在最高階層的基本構(gòu)想明確時，最重要的就是立即把該基本構(gòu)想揭示給各部門的主管。其時機原則上以新事業(yè)年度展開的三個月前為理想。

□接受最高階層方針并選擇與自己部門相關(guān)聯(lián)事宜各部門主管了解了最高階層所擬定出來的“經(jīng)營方針”和“經(jīng)營計劃”的基本意旨之后，即從這個基本意旨中選出版自己部門有關(guān)系的業(yè)務。譬如說，假設“經(jīng)營方針”舉出本年度重要方針之一的“開發(fā)最大的能力”，則人事部門就會相對應地制訂“徹底實施教育訓練”的方法。于是，必須擬定具體化的管理項目。如果只抽象化地說“實施教育訓練”而不實際去做，那也只是空喊口號，很難獲得具體的結(jié)果?！踅逃柧毜膶嵤?.公司外講習會(1)公司外講習會的機關(guān)和主題的選擇；(2)參加者的遴選；(3)參加者的派遣；(4)參加者成果顯示；①報告書的提出；②舉辦內(nèi)部講習會；③稽查聽講成果對現(xiàn)場業(yè)務的反映。(5)企劃未來的講習會；(6)公司外講習會的評估與反省。2.公司內(nèi)研修(1)擬定“重點教育”學習計劃；(2)制作教育研修用教材；(3)遴選教育訓練擔任者；①遴選公司外講師；②遴選公司內(nèi)講師。(4)遴選公司內(nèi)研修參加者；(5)參加者的成果顯示；①報告書的提出；②舉辦部內(nèi)講習會；③考核研修成果；④征詢研修希望和要求事項。(6)公司內(nèi)研修的評估與反省。按照這樣確定實施項目之后，再將這些項目按重要度編定等級。這些項目都是從最高階層的經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃所導出的，因此，每一個項目當然都很重要?？墒牵詰凑铡癆——非常重要”、“B——頗重要”、“C——重要”三個等級來劃分。按照這個方法做，萬一遇到業(yè)務非常繁忙而無暇顧及每一個項目時，依然能夠辦好最高階層所期待的業(yè)務。

□為使目標明確化，需以數(shù)字來表現(xiàn)明白了應該貫徹執(zhí)行的業(yè)務之后，就必須在盡可能的范圍內(nèi)，使用數(shù)值來表示該項目的預期成果(目標)。因為如果僅憑抽象性的目標，則現(xiàn)場的成果往往和最高階層的期望不一致。以前面提到的“教育訓練的實施”為例來分析：(1)教育訓練的對象應該選出多少人?(2)應舉辦多少次的研討會?每人應聽講多少次?(3)課程統(tǒng)計應安排多少時間?(4)應準備多少教材?(5)在何時、何處實施教育訓練?(6)要用那一種教育器材?數(shù)量多少?(7)為了實施教育訓練，必須撥出多少費用?(8)報告書應使用稿紙或使用報告紙寫?應寫多少張?(9)研修報告需要多久時間?(10)教育研修的合格比率應為多少?多少分數(shù)以上的人應該有幾名?按照這種形式，盡可能以數(shù)值來顯示目標與成果。

□為使實施期限明確化，必須制作業(yè)務預定表前面的設定數(shù)值目標這一項中曾經(jīng)說過，必須確知各事項應在“什么時候”實施。關(guān)于“什么時候”實施，可根據(jù)下面所述的基準：(1)需要該業(yè)務時；(2)業(yè)務繁忙時；(3)業(yè)務空閑時；(4)人數(shù)足夠時；(5)人數(shù)不足時；(6)需要緊急辦理時；(7)和季節(jié)有關(guān)時；(8)對方認為需要時；(9)只有這一次機會時；(10)需要例行舉辦事項時。大多數(shù)的公司業(yè)務，都是以行事歷樣來預定的。如果公司的事業(yè)年度自一月開始，就必須在這以前準備好經(jīng)營方針或經(jīng)營計劃。此外，關(guān)于品管活動、提案活動、部門會議、安全運動等活動，也必須事先排定。最好能夠在年初就事先制作“各部門季別業(yè)務預定表”，并區(qū)分為“定型業(yè)務”與“重點業(yè)務”，同時記載該季業(yè)務分責事項。年初所制作的“業(yè)務預定表”畢竟只是個“預定”計劃，因此必須在即將進入各季之前重新檢查、斟酌增刪，直至適當為止。

□必須獲得高級主管會議認可在前面所說的“季別業(yè)務預定表”，應先呈給最高經(jīng)營階層。如果是普通的中小企業(yè)，可以根據(jù)最高經(jīng)營層的判斷來決定此預定表的“重要業(yè)務”的可行性。規(guī)模稍大的公司或有組織性(系統(tǒng))運營的公司，則由高級主管會議來檢討戰(zhàn)略性重點。經(jīng)過高級主管會議認可之后，再將預定表授權(quán)給部門主管去實施。

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實施擔任者的明確化明確區(qū)分“定型業(yè)務”與“重點業(yè)務”之后，就必須向下推動實行。這正是根治神經(jīng)疾病的關(guān)鍵。各部門接受最高階層的決策，然后分派給個人去實踐，一氣呵成地完成預定的目標。因為大多數(shù)企業(yè)的神經(jīng)疾病都是由于中樞的指示無法傳到末稍才發(fā)生的。

□確實稽核實行狀況通常必須根據(jù)兩個途徑來稽查。第一個途徑就是由專門的組織單位來稽查。譬如說，由“經(jīng)理室”、“企劃室”、“總務部”等單位來稽查。這些部門的業(yè)務大多數(shù)包括草擬“經(jīng)營方針草案”或“經(jīng)營計劃草案”等事項。過去，這些管理部門在工作上的過失，就是雖然會草擬種種提案，卻忽略了如“此案是否適合現(xiàn)況?”“此案是否能順利并且正確貫徹實行?”“為貫徹實行而需要改善哪些重點”等的稽核觀念。第二途徑必須考核的是“部門的業(yè)務管理”。這項工作有時候由部門主管進行，有時候由奉部門主管命令的個人或部門組織單位來進行稽查?？己斯ぷ髂軌驈氐?，最高經(jīng)營階層的方針和計劃才能正確的營運。

□評估實施結(jié)果這里所謂的“評估”，是指按季、按期以及該事業(yè)年度進行評估。事業(yè)年度的最后評估，必須有助于翌年的方針與計劃。

三、資金脈搏失調(diào)癥治療——資金運用計劃

□設備投資有時會變成劊子手企業(yè)的心臟病是“資金調(diào)度脈搏不規(guī)則癥”。其癥狀有“貨款收不回癥”、“資金周轉(zhuǎn)失靈癥”、“不良資產(chǎn)肥大癥”……等等。罹患“資金調(diào)度脈搏不規(guī)則癥”的原因很多，例如“滯銷”、“物料漲價”、“不良債權(quán)的發(fā)生”、“產(chǎn)品不良”、“設備投資過大”、“發(fā)生瀆職行為”、“國外突發(fā)狀況”……等等，但主要還是指因為發(fā)生了預料不到的變化，導致資金周轉(zhuǎn)失靈的現(xiàn)象。然而，這些因素當真全是意外的嗎?這的確有待商榷!往往因為某些經(jīng)營者事前對事情考慮欠周，妄下偏差的決策，才會造成事后無法預料的情況發(fā)生，增添不必要的苦惱!所謂“真性經(jīng)營者”與“擬似經(jīng)營者”的差別就在這里。接下來介紹因“設備投資失敗”所引起的“資金周轉(zhuǎn)脈搏不規(guī)則癥”的預防方法。所謂經(jīng)營活動，是指將現(xiàn)有的資金投資在某事物上，然后把該事物換成金錢，以獲得比未投資前更多金錢的一種商業(yè)行為。經(jīng)營者為了從事這項活動，必須判斷現(xiàn)在該把資金投資在哪里，才能獲得更多的金錢。例如商業(yè)，可能因為“開店”而獲得豐厚的收益；而制造業(yè)可在機器設備方面進行投資，或增建、新建工廠。當然，這種投資額非常龐大，萬一失敗就無法挽救了。但是，如果因此而對設備投資抱消極態(tài)度，可能會錯失獲得收益的大好機會!因此，必須研討該設備投資需要多少資金?以及從何處籌措這筆資金?如果籌來的資金是貸款時，這筆貸款對公司是否會造成巨大的壓力?另外，也必須評估該設備投資后究竟可行到什么好處，同時還要核算所投下的資金什么時候可以回收等。直到能夠掌握投資成效于萬無一失的時候，才可以下達決策。千萬不可倉庫憑多年來的社會經(jīng)驗和工作見解，就貿(mào)然下達決策，這是非常冒險的作法!

□有效活用“資金運用計劃表”顧名思義，所謂“資金運用計劃表”，是指一種要事前計劃資金的用途，以及計劃應從什么地方籌措這筆資金的表格，這也算是一種預算資金運用表。資金運用計劃表有許多不同的形式，本項僅列舉其中一種類型加以說明。1.資金(固定資金與周轉(zhuǎn)資金)資金區(qū)分為固定資金與運轉(zhuǎn)資金。固定資金是指固定資產(chǎn)帳(propertyaccountdebt)，遞延資產(chǎn)帳、固定負債帳、匯兌資金帳、資本金帳等資金。而運轉(zhuǎn)資金是指流動資產(chǎn)帳與流動負債帳的資金。2.用途與來源用來區(qū)分固定資金與運轉(zhuǎn)資金的不同用途，以及籌措資金的方法。

□固定資金的用途——避免因額外的帳單而苦惱1.

前期利益處理所謂前期，是指如果這一期是第十期，那么第九期就是前期。將前期利益之中，向外流出的部分注明在這一項。在利益處理中，仍會流出公司之外的有：法人稅、股息、董事與高級干部獎金三種。關(guān)于法人稅，有固定的稅率，所以只要根據(jù)稅率算出來就可以了；至于股息以及董事與高級干部資金，則必須由經(jīng)營者來決定。如果股息或獎金的金額龐大，必然會有許多金額向外流出，因而減少內(nèi)部保留基金，這正是設備投資時必須注意的重點。2.本期預繳稅額現(xiàn)行稅制有預繳稅額制度，就是依據(jù)前期的利益狀況事先預繳該期的一部分稅款。這也有一定的計算方式。3.長期貸款將已經(jīng)借來的長期貸款額中本年度應償還的金額記載于此項。4.前期設備保證付款票據(jù)保證付款票據(jù)有“資產(chǎn)付款的保證付款票據(jù)”與“損費付款的保證付款票據(jù)”二種，這一項要記載的是和“資產(chǎn)付款”有關(guān)的保證付款票據(jù)在本年度應償還的金額。本項償還前期設備保證付款票據(jù)與償還長期貸款，可以說已經(jīng)成為必須支付的利息?？墒窍逻_此決策的經(jīng)營者可能會為了“額外的負擔”而一籌莫展。5.本期設備投資這是“資金運用計劃表”的重要項目，在企業(yè)經(jīng)營活動中，凡是“想做”、“有做的必要”.、“不得不做”……等設備投資，只要認為有需要，其金額都要記載在此項目之中。另外，由于機械是折舊資產(chǎn)，土地為非折舊資產(chǎn)，所以二者必須加以區(qū)分，而此項所要記載的是收購成本(acquisitioncost)。在收購成本之中，凡是下一期以后才償還的部分，要記載于“固定資金的來源”一欄的當期設備保證付款票據(jù)那一項中。因為“資金運用計劃表”的數(shù)字是用來比較末期的資產(chǎn)究竟比初期增減多少。6.其他租屋開店時，所需的保證金或權(quán)利金等，凡是屬于長期固定的資金都要記載于本項。其他，例如繳納團體保險費或?qū)﹃P(guān)系企業(yè)的增資付款等，也要記載于此項。7.固定資產(chǎn)準備金固定資產(chǎn)準備金的總額，及其與“固定資金的用途”1—6項合計額的差額，都須記載于本項中。

□固定資金的來源——其中以本期稅前凈利與本期折舊費特別重要1.初期現(xiàn)金流動存款初期現(xiàn)金是指前期決算的末期部分，于初期被展延(continuation)的存款。所謂流動存款，是指“活期存款”、“普通存款”、“通知存款”等三種，因為這些存款近乎現(xiàn)款，所以叫做流動存款。但是“定期存款”等固定存款，如果不解約就無法變換成現(xiàn)金(雖然定期存款的本身也是固定資金)，因此在資金運用計劃上，要把它記載于運轉(zhuǎn)資金的用途那一欄。2.本期稅前凈利本期稅前凈利與本期折舊費，是設備投資中最主要的資金來源。從事設備投資時，如果完稅后利益是在折舊費的合計額中，那就可以放心了(在“資金運用計劃表”上須記載于“本期稅前凈利”，但是在用途這一欄因為要支出法人稅，因此相當于完稅后的利益)。折舊費雖然被當成費用而從損益表上扣除，但實際上金錢并未流出。如果這樣仍然不足以供給設備投資，那么就要利用增資了。如果使用增資，就必須對此資本分紅(股息)。另外，增加賒買貨款來有效運用也是辦法之一，但是必須事先獲得對方的同意。利用這些資金仍然無法維持時，那就只有仰賴長期貸款了。貸款有長期與短期之分，長期貸款的利息高，短期貸款的利息比較低?？墒菍τ诠潭ǖ脑O備投資，不能因為利息低就利用短期貸款，因為短期貸款的償還時期很短，勢將造成天天忙于付款的緊張情勢。3.本期折舊費此項要記載從當期的利益計劃所求出來的數(shù)字。折舊費的計算通常是推算的。所謂推算，是指推斷該機器或建筑物的耐用年限(壽命)，以此為基準，用金額來計算其消耗度。例如，將木造建筑物的平均耐用年限設定為二十年，然后逐年折舊?？墒牵荒芤驗槟驹旖ㄖ镆呀?jīng)二十年了，就認為完全不能使用。因為固定資產(chǎn)即使平均耐用年限結(jié)束，仍然還有使用價值，即使當作廢料也還有價值。也即通常將收購成本(acquisitioncostcost)的10%當作殘存值(scrapvalue)扣除的差額，在耐用年限期間逐一扣減，而其折舊的方法是定額法與定率法二種。4.前期預繳稅額本項要記載的是已經(jīng)繳納的預繳稅額?？鄢呀?jīng)繳納的部分，本期的納稅額就比較少了，所以也是資金的來源。5.當期設備保證付款票據(jù)將設備的收購成本中要等到下期以后才償還的部分記載于本項，理由是此部分為固定資金的來源。6.增資增資是不必付利息的資金，是有效的設備投資資金?？墒窃鲑Y必須分發(fā)股息，如果長期沒有股利，就失去投資的意義了。7.其他例如，本來是租屋開店，后來不續(xù)租而收回權(quán)利金和保證金，或未付董監(jiān)事與高級干部資金或紅利時均應記載于本項。此外，凡是賣掉土地或股份而獲得的資金也須列入本項。8.長期貸款固定資金的來源總額如果能夠維持供給固定資金的用途總額那么就可以不必貸款，以自己資金就能應付“本期設備投資”了?？墒牵绻Y金還是不夠，那就必須以“長期貸款”來維持。貸款時，如果僅借貸固定資金的用途與來源之差額，那么，如果利益計劃不如預期順利，就會使“本期稅前凈利”減少，于是資金又會呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此最好連同準備金也包括在貸款額之中比較妥當。該準備金就記載于“固定資金的用途”之固定資產(chǎn)準備那一項?！踹\轉(zhuǎn)資金的用途資金運用計劃表的目的是用來了解該期資金究竟比前期增多少，因此這項運轉(zhuǎn)資金的用途，必須對每一項目深入研討。有好幾種方法可以算出每一個項目究竟增減多少，這時是采用周轉(zhuǎn)率的方法。采用此方法的理由是，因為提高或降低周轉(zhuǎn)率，就可以把經(jīng)營應擬定的目標方向，記載于這里。1.應收票據(jù)增加所謂應收票據(jù)是指“現(xiàn)有應收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計總額，可以利用后面的公式算出應收票據(jù)的增加額。(1)中期應收票據(jù)增加額＝末期應收票據(jù)—初期應收票據(jù)。初期應收票據(jù)是決算書的“應收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計總額”末期應收票據(jù)要根據(jù)“應收票據(jù)周轉(zhuǎn)率”估計。(2)應收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷售額(年度)/應收票據(jù)(現(xiàn)有應收票據(jù)＋貼現(xiàn)票據(jù))(3)前期應收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝前期銷售額/前期應收票據(jù)。(4)本期末應收票據(jù)＝當期銷售額/前期應收票據(jù)周轉(zhuǎn)率。通常銷售額的增減，會使應收票據(jù)的賒賣貨款和存貨資產(chǎn)隨著增減。2.賒賣貨款增加賒賣貨款的增加額與應收票據(jù)增加額的算法相同。賒賣貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額/賒賣貨款根據(jù)它來估計期末余額，從期末賒賣貨款減去期初賒賣貨款，其差就是期中賒賣貨款了。3.存貨資產(chǎn)增加存貨資產(chǎn)(inventoriesproperty)分為：(1)產(chǎn)品、商品；(2)半成品(workinprocess)、物料。其增加額也是采用周轉(zhuǎn)率算出。存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/存貨資產(chǎn)根據(jù)此公式算出期末存貨資產(chǎn)，然后減去期初存貨資產(chǎn)，就是期中存貨資產(chǎn)了。4.固定存款固定存款所要記載的是“定期性存款”，但是可立即兌現(xiàn)的中期國債儲蓄，也可以包含在“固定資金的來源”的初期現(xiàn)金流動存款中，而其他具有拘束性的存款，就要記載于運轉(zhuǎn)資金項目中。5.償還短期貸款此項須記載本期預定可以償還的部分。但是，每年更新而沒有實質(zhì)償還的貸款，可是以不必記載于本項。6.其他看流動資產(chǎn)的各科目，如果有大的變化，就要把該科目記載于本項。7.期末現(xiàn)金流動存款此部分須和“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)準備金作同樣的處理。譬如，周轉(zhuǎn)資金的來源總額超過周轉(zhuǎn)資金的用途總額時，其準備金就要記載于本項。

□周轉(zhuǎn)資金的來源——貼現(xiàn)票據(jù)是緩沖器1.固定資產(chǎn)準備把記載于“固定資金的用途”的固定資產(chǎn)準備金的數(shù)字記載于本項。2.保證付款票據(jù)增加“保證付款票據(jù)”、“賒買貨款”、“貼現(xiàn)票據(jù)”等與流動負債有關(guān)的票據(jù)，通常也會隨著銷售的情形而變化。因此，也可以使用周轉(zhuǎn)率來算出這些增加額：保證付款票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/應收票據(jù)。3.賒買貨款增加這也是根據(jù)期末與期初的差額來算的。當然還是依據(jù)周轉(zhuǎn)率求出：賒買貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額/賒買貨款。4.貼現(xiàn)票據(jù)增加貼現(xiàn)票據(jù)與短期貸款扮演著類似存款的緩沖解色。如果連固定資產(chǎn)準備金、保證付款票據(jù)增加、賒買貨款增加等，還無法維持周轉(zhuǎn)資金的用途總額時，那就需要借助貼現(xiàn)票據(jù)的增加來調(diào)整。這雖然也是利用貼現(xiàn)票據(jù)周轉(zhuǎn)率算出，但是可以設定它的金額為’周轉(zhuǎn)資金的用途”的應收票據(jù)增加的八至九成左右。為什么呢?因為應收票據(jù)的增加部分，未必能夠全部貼現(xiàn)。5.短期貸款將“運轉(zhuǎn)資金的來源”從固定資產(chǎn)準備金合計到貼現(xiàn)票據(jù)增加為止，然后檢查是否能夠維持運轉(zhuǎn)資金的用途。檢查結(jié)果仍然不夠時，那就要考慮列入“短期貸款”了。

□對設備投資的決策，要事先制作數(shù)份年度的“資金運用計劃表”至此，已制成“資金運用計劃表”了，但問題并不在于此“資金運用計劃表”的制作，而是必須慎重判斷并決定是不是應辦理“長期貸款”，并且按照提示于計劃書上的“設備投資”進行。(1)利用貸款進行設備投資，因而可利用“該設備投資”所獲得的“完稅后利益”與“折舊費”(統(tǒng)稱“企業(yè)流通資本額”)本維持，那就相當理想了。(2)如果利用“該設備投資”所獲得的企業(yè)流通資本額，仍然無法維持時，那就必須進一步判斷：“以總企業(yè)流通資本額是不是能夠維持?”(3)雖然最初年度可能以總企業(yè)流通資本額仍然無法維持，但經(jīng)過數(shù)年之后，多能維持在企業(yè)流通資本額的范圍內(nèi)了。在企業(yè)流運資本額范圍內(nèi)進行設備投資，是十拿九穩(wěn)的，其模式是先“積蓄”而后“投資”，然后再連結(jié)到“積蓄”，最后再度“投資”。另外，還有一種“借款前導型”的模式，也即先“貸款”而后“投資”，然后利用投資所得的利益與折舊費來“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以謀求’償還”與“積蓄”，最后三度“貸款”并“投資”。此“借款前導型”的設備投資，在過去經(jīng)濟高度成長下，曾經(jīng)被認為是常規(guī)，廣受采用。可是現(xiàn)在不能輕易采用這種方法，因為已無法取得所期待的企業(yè)流通資本額了。就算是能夠獲得折舊費，卻依然無法得到適當?shù)睦?。過去“借了錢，本金和利息就該從利益中償還”的法則，已被現(xiàn)代社會所推翻?？墒牵诂F(xiàn)今經(jīng)濟安定成長期，由于企業(yè)之間競爭激烈，如果沒有冒險投資的膽識，極可能遭致淘汰的厄運。因此，即使從設備投資所得的收益率低如貸款利率，企業(yè)仍然必須膽大心細地強行投資，這正是經(jīng)營者最難下決策之處。0因此，有效活用“資金運用計劃表”非常重要，不僅要寫一期，還要寫好幾期，而且必須盡量計算由于貸款而支付的利息是否會形成經(jīng)營上的巨大壓力。將記載于“資金運用計劃表”上的計劃(估計)數(shù)字在前期資產(chǎn)負債表上增減，就能夠制作出“計劃(估計)資產(chǎn)負債表”。利用此資產(chǎn)負債表，就可以從事“財務分析”，進而能夠預先掌握設備投資的效益。

□治療心臟病時最重要的是切莫弄錯步驟一個企業(yè)萬一罹患了“心臟病”該怎么辦呢?先決條件是謀求收支平衡與安定。下面介紹治療企業(yè)“心臟病”的方法。1.

取得預收款分析公司本身的長處，如果認為商品、技術(shù)或促銷手法等方面具有強大的優(yōu)勢，就要利用這個優(yōu)勢來實施“預收款(advancesreceived)”的方法。當然，處理方式必須逐一跟顧主進行秘密交涉。2.縮短收受票據(jù)的兌現(xiàn)期為了使開支與收入保持平衡，必須盡量縮短對方付給己方公司的票據(jù)的兌現(xiàn)期，如果能收取即期票據(jù)更好。3.增加現(xiàn)款收受現(xiàn)款要比票據(jù)有效得多，這是不用贅述的。可是，如果被對方摸清楚你的底細，那么，該現(xiàn)款恐怕有被討價還價之虞。因此，必須提示一個條件，例如應收票據(jù)多少，現(xiàn)款就要多少，處之泰然地和對方交涉。4.變賣固定資產(chǎn)一一列舉出土地、機器、建物、車輛等固定資產(chǎn)，并且逐項檢查。研判基準是這些固定資產(chǎn)在現(xiàn)階段是不是絕對需要?除了絕對需要的固定資產(chǎn)外，其它的都要變賣。5.擴大與金融機構(gòu)溝通的渠道這一點，平常和金融機關(guān)來往有很大的關(guān)系，臨陣磨槍很難達成目的。不過如果能把“起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金融機構(gòu)接受。要這樣做，最好是補送一份“計劃書”或“企劃書”，光靠口頭說說，是絕對無法談成的。6.付款的延期最重要的關(guān)鍵當然在于“催入、制出”。然而這就要在支出上跟來往客戶交涉，以便延期付款。關(guān)于付款的延期有“延期償還本金”，也有一般的“延期支付賒買貨款”。7.設法延緩支付在來往比較久的企業(yè)中，己方公司過去也許曾經(jīng)接受對方“債務延緩支付”的請求吧!如今，己方公司也應盡量向債權(quán)人請求債務延緩支付。8.延長支付票據(jù)的兌現(xiàn)期設法延長公司所應支付的票據(jù)兌現(xiàn)期。9.減少支付現(xiàn)款如果已經(jīng)被逼得無路可走，那么，“一般小額付現(xiàn)”也要改為遠期支票或以票據(jù)付款了。10.徹底節(jié)減經(jīng)費企業(yè)經(jīng)營到“心臟病”并發(fā)癥，已經(jīng)不是談如何有效運用經(jīng)費階段，而是應該謀求緊縮經(jīng)費的時候。首先要確實了解哪些人有權(quán)使用經(jīng)費，進一步再確實了解這些人開支的經(jīng)費項目及金額。在審核上一律采取可削減的方法。11.維持現(xiàn)況所需要的支出為了要勉強維持現(xiàn)狀，只容許采購絕對必要的物品，其它支出必須嚴格管制，必須先有使收支平衡的念頭，再作處理。

四、慢性組織膠合癥治療——朝氣蓬勃的組織系統(tǒng)

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一味擴充編制不可能使企業(yè)朝氣蓬勃企業(yè)的骨骼病是一種慢性組織膠著病。它的癥狀包含：“組織偏執(zhí)癥”、“組織改革中毒癥”、“理解型行動不隨意癥”、“應用動作不適應癥”……等等。此疾病往往會令人忽略，甚至令人誤會為只要骨骼好就是“身體好”。大企業(yè)嘛，骨骼當然好，而把中小企業(yè)的骨骼認為不夠重，不夠份量……，這是本末倒置的想法。骨骼和規(guī)模大小是無關(guān)的，絕對不能說因為是中小企業(yè)，所以骨骼較細比較好，或較脆弱才適合身份。另一個重要的觀念是，企業(yè)經(jīng)營容易因“組織單位的編制”而分心，一提起有朝氣的組織，就聯(lián)想到非改變組織單位(部、科、班、室、局等)不可單純見解。就組織策略而言，也無法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業(yè)績!關(guān)于這一點，前面曾經(jīng)說過，骨骼(組織)本身具有原始機能，而這機能就是由它來保護內(nèi)臟。企業(yè)的組織具有保護相當于內(nèi)臟器官的各部門的任務，其主要任務分列如下：(1)組織單位的編制；(2)確立指示系統(tǒng)與命令系統(tǒng)；(3)確立報告(信息)系統(tǒng)；(4)明確劃清業(yè)務分擔界限；(5)適當分派人事；(6)明確劃清職務分擔界限；(7)權(quán)能的分層負責；(8)確立業(yè)務管理系統(tǒng)；(9)確立會議機構(gòu)；(10)確立營運制度。上列組織的十大任務中，第一項是屬于業(yè)務實務，另外九項則是建立組織架構(gòu)的先決條件，綜合這十項才成“業(yè)務機構(gòu)”。而治療“慢性組織膠著病”時，必須特別留意這十個項目。

□要檢查組織單位的構(gòu)成時，必須回溯到公司業(yè)務雕型期檢查組織單位的構(gòu)成時，如果能回溯到公司業(yè)務的雕型期，那就比較容易判斷。公司業(yè)務和規(guī)模大小無關(guān)。1.經(jīng)營者業(yè)務這是謀求己方公司得以繼續(xù)生存的業(yè)務，也是在社會上所扮演的角色、經(jīng)營方針、經(jīng)營策略、經(jīng)營計劃以及其他經(jīng)營上重要事項的最高決策性業(yè)務，是由其結(jié)果負起最高責任的業(yè)務。公司的營運效率是否高昂?能否維持、成長、發(fā)展?這些都關(guān)系到擔任此業(yè)務者(經(jīng)營者)的能力。2.締造直接收益業(yè)務企業(yè)的目的在于獲得收益，而收益則是通過購買、制造、營銷等業(yè)務獲得的。常言道：“求利于源”，只要能采購到價廉物美的貨色，就等于是獲得收益了。制造(生產(chǎn))是運用資料部門和采購部門所提供的信息和物料制成的業(yè)務，缺少了這個環(huán)節(jié)，銷售部門就無法作業(yè)了，生產(chǎn)過程中如果降低成本，那么就可以直接獲得收益了。銷售是把所制成的產(chǎn)品運用各種銷售技巧送到需要的商店、消費者身邊，并且把貨示收回來。至此，我們可以了解一個企業(yè)的經(jīng)營(尤其是制造業(yè))必須先投資采購和制造等寶貴販資金，然后把適當?shù)睦麧櫦釉诋a(chǎn)品上，經(jīng)由銷售來完成經(jīng)營的任務——獲取收益。因此，“采購、制造、銷售”可說是三位一體的業(yè)務，任何一項掌握不當，都無法有效產(chǎn)生收益!3.締造未來收益業(yè)務雖然它不象采購、制造、銷售等業(yè)務般可以產(chǎn)生直接收益，卻是一種能產(chǎn)生未來收益的研究、開發(fā)、技術(shù)等業(yè)務。將營運重點放在締造未來收益業(yè)務的企業(yè)，今天即使處于低成長時期，依然能夠不斷的發(fā)展新商品，積極創(chuàng)造時機，以獲得高業(yè)績。4.締造間接收益業(yè)務締造間接收益業(yè)務有：管理經(jīng)營資源——“人、物、財”的業(yè)務，與締造直接收益業(yè)務或締造未來收佃業(yè)務相關(guān)的事務處理業(yè)務。例如文書、統(tǒng)計、登帳、計算、保管、交涉、調(diào)查、傳達等各項業(yè)務。這種締造間接收益業(yè)務所扮演的角色也十分重要，但是當企業(yè)尚處于小規(guī)模經(jīng)營階段，其重要程度就會相對的降低。無論如何，經(jīng)營者必須長期專注于直接收益業(yè)務的締造，否則無法使企業(yè)穩(wěn)定成長，也唯有使締造直接收益業(yè)務順利營運，加上締造間接收益業(yè)務的密切配合，才能增加締造未來收益業(yè)務的份量。

□順應時代潮流的“按策略性產(chǎn)品市場編制的組織”及“矩陣組織”1.

職能性組織編制法若將經(jīng)營者業(yè)務以外的三大業(yè)務直接剖析，就變成“職能性組織的編制法”了。例如：“采購部”、“制造部”、“銷售部”(以上是締造直接收益業(yè)務的部門)、“研究室(所)”、“開發(fā)室(部)”、“技術(shù)部(室)”(以上是締造未來收益業(yè)務的部門)。剩下來的通常是以“事務所”或“總務部”總括。若將總務部中的職能詳細區(qū)分，則分為“總務”、“人事”、“經(jīng)理”、“財務”、“管理”、“企劃”、“庶務”等。一般認為此“職能性組織編制”在營運遭遇沖擊時非常有效。縱使免不了或多或少的損兵折將，只要各部門積極努力，全神投入，共同拓展業(yè)務，最后將和銷售額的成長有連帶關(guān)系。2.機能性組織編制法此編制法必須從橫切面來剖析三大業(yè)務的機能，也就是說將締造間接收益業(yè)務、締造直接收益業(yè)務、締造未來收益業(yè)務加以橫切為“利益管理”、“品質(zhì)管理”、“成本管理”、“交貨期管理”、“才能開發(fā)管理”、“業(yè)務推進管理”……等，以進行各種機能的組織編制。3.按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制法這種組織編制法也是橫切的，和“機能性組織編制”大同小異，所不同的是它的階段逐漸逼近實務。遇到無法正確掌握消費者或商店所需求的商品時，總不能象高度成長期那樣如法炮制的“為了要求物美價廉而大量生產(chǎn)”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個性的商品，以及其他公司缺少的商品。由這個觀點，集結(jié)“人、物、財”擔任者、“文書、企劃、統(tǒng)計、交涉等””擔任者、“采購”擔任者、“制造”擔任者、“銷售”擔任者、“技術(shù)、開發(fā)、研究等”擔任者，按照主題(產(chǎn)品市場)的不同各自編成小組。因此，如果按照過去把這些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實際了，因為該小組并不屬于“部”、“科”那種階段性的組織編制，每一小組都是獨立的組織。4.矩陣組織編制法這是利用前項“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制法”所編制的組織單位(小組)，和“職能性組織編制法”所編制的組織單位(部、科)互相交織成宛如格子一樣的組織。例如：制造部依“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制法”成立“A小組”，而技術(shù)部也選派一位成員投身此小組之中。這位技術(shù)擔任者當然是在A小組的小組長指導下工作，但同時也必須聽從技術(shù)部的指揮行事。也就是說這位技術(shù)擔任者有兩個上司，可是這兩位上司的職務以及權(quán)限區(qū)分得很明確，不至于混淆。A小組領(lǐng)導者(小組長)有制造市場需求的新產(chǎn)品的完全責任；而技術(shù)部最高主管的職責是提供制造新產(chǎn)品所必需的技術(shù)。具體而言，就是要遵照技術(shù)部指示的技術(shù)來進行A小組的作業(yè)。此組織編制在無法明確掌握消費需求的時代，多由營業(yè)和技術(shù)智囊團通力合作，所以遇到必須詳細調(diào)查產(chǎn)品市場，進而發(fā)掘市場時，可發(fā)揮無比的威力。

□必須選擇與“經(jīng)營安全率”相稱的組織編制法這里列舉應該如何檢討組織單位構(gòu)成的要點：(1)切莫讓目前最弱的部分更弱下去!(2)務必更強化目前最強的部分!(3)進行損益計算，借以了解目前應補弱為強，或應再強化強的部分，兩者互相比較之后，進一步評斷以何者為上策。(4)必須從現(xiàn)在起立刻準備將來一定會成為需要的部分!(5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的管理效率，同時也必須為顧客設想，加以考慮!(6)不要錯過投入第一流人才的時機!那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢?其方法因見解與剖析法之不同而不同。其中有一個見解非常重要，就是要建立曾經(jīng)在臟病治療法那一項所提示過的，和“經(jīng)營安全率”相稱的組織。(1)象限(點)的關(guān)鍵在于采取積極性攻勢，所以和這策略相稱的組織編制，應以’中能性組織編制”較為理想，因為這種編制基本上是“攻擊型”、“成長型”的結(jié)構(gòu)!(2)效果(線)的關(guān)鍵是“市場轉(zhuǎn)變”或“重建推銷力”。如果經(jīng)營方針是按照這樣的擬定的，那么組織也必須因應經(jīng)環(huán)境或方針適時更改。因此，2次元的組織可能必須采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”或“機能性組織編制”，甚至必須更換營業(yè)負責人!(3)象限(面)的關(guān)鍵主要是在“縮減固定費”方面。如果經(jīng)到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無濟于事。再說，就算是采取“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制”，也無法有效運用在經(jīng)營的基本方針上。遇到這種情況時，原則上必須以“機能性組織編制”為依據(jù)，以少數(shù)人作有效運用。舉個例來說，管理業(yè)務如果按照“總務部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財務部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務”為準則，盡可能設法挽留有能力的人。同理，營業(yè)部也必須發(fā)掘出能夠搜集“重要主顧”的人才并委以專任職務。關(guān)于制造部門，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。其他，如品質(zhì)方面，必須做好防止客人抱怨、品質(zhì)不良等萬全的準備。(4)象限(空間)的經(jīng)營方針是“強化內(nèi)部體制”。這是以財務為中心而謀求修正經(jīng)營軌道的做法，所以也必須編制能因應此目的的組織。在這種狀況之下，宜將重點放在“機能性組織編制”。例如，“利益管理”、“經(jīng)費管理”、“成本管理、“銷售額管理”等等，都必須徹底分析自己所擁有的各項資產(chǎn)對銷售額附加價值額有多大的貢獻，然后提示應該如何應付，并且盡可能早一點把目標放在提高“資金安全率”上。如果認為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經(jīng)營就會順利營運，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會使該組織單位更惡化，無法再期待它的功能。

□確立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命令系統(tǒng)指示、命令和經(jīng)營方針的徹底執(zhí)行，有密切的關(guān)聯(lián)。應該如何擬定經(jīng)營方針，是“腦”的任務，然后徹底讓末端了解此經(jīng)營方針，就是“神經(jīng)”的任務了。所謂要確立業(yè)務機構(gòu)的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰?”以及“向誰?”下達指示、命令的途徑。這時候，必須使“組織單位內(nèi)的指示、命令系統(tǒng)”明確化，并且確立“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”。例如同一部門內(nèi)的部長—科長—職員這種流程。原則上，各組織單位都要安置“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔業(yè)務，并且要貫徹執(zhí)行，因而必須擁有職務上的權(quán)限。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來下達。“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”也必須明確。指示命令通常是由一個組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來下達，也有可能是在組織單位之間下達。譬如說，經(jīng)理部門有時候會監(jiān)查組織單位是否有違法行為。也就是說以經(jīng)理部來監(jiān)查業(yè)務部的一種分工方式。如果被監(jiān)查部門因缺少正當理由而拒絕提出帳票供監(jiān)查單位查閱，或有所隱瞞等情況時，得以經(jīng)理部門主管名義，命令被監(jiān)查部門提出帳票等有關(guān)資料備查。由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無法圓滿地運用。另外，組織單位之間的聯(lián)絡、傳達途徑也必須明確，這一點和“業(yè)務處理制度”有密切的關(guān)系。例如，營業(yè)部人員支出交際費時，營業(yè)部門主管有交際費支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門主管簽章認可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時，出納人員只需核對程序上是否有過失，就可進行“金錢的支出”事務了?？墒?，如果采用“預算管理制度”，則經(jīng)理部門有預算統(tǒng)制權(quán)，倘若該營業(yè)部門的交際費已經(jīng)超過預算時，仍然有權(quán)拒絕支付經(jīng)過正式程序轉(zhuǎn)過來的“營業(yè)部門交際費支出傳票”。如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無法使公司朝氣蓬勃。

□確立緊急時期、非常時期的報告系統(tǒng)“報告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。接受指示的人如果不向原來的指示者提出報告，業(yè)務就無法靈活運作了?？墒?，有時候發(fā)生的問題或情況特殊，如果向非原下達指示、命令者提出報告，會比較有效。譬如：遇到火警、失竊或車禍時，與其直拉向上司報告，不如向負責干部報告比較適當；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴重缺陷時，營業(yè)部人員有時應該向技術(shù)部門主管提出報告，其成效要比向營業(yè)主管報告來得高。諸如此事，要不是事先已建立體系，必然會失去組織的靈活性。

□適應組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu)1.業(yè)務分擔的明確化組織單位如果按策略編制妥當，則必須劃分清楚該組織單位所負擔的工作領(lǐng)域，因為組織單位是適應環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時，也必須能適應工作的領(lǐng)域。從事明確分擔業(yè)務時，以下所列舉的事項是非常重要的。(1)決定分擔業(yè)務時，組織單位之間不得有“空隙”。(2)決定分擔業(yè)務時，組織單位之間不得有“重復”。(3)業(yè)務分擔事項有“重點業(yè)務”與“定型業(yè)務”，必須嚴格區(qū)分。2.人力分配的適應化前面“選擇和‘經(jīng)營安全率’相稱的組織編制法”一項中，提過有關(guān)編制組織必須留意事項，其中一項是“不要錯過投入第一流人才的時機!”由此可知，人力的分配是使組織機能符合目的而運用的一個非常重要的關(guān)鍵。在人力分配方面，必須留意人才的適合性。前面介紹過，公司業(yè)務包括經(jīng)營者業(yè)務在內(nèi)的四大業(yè)務，此四大業(yè)務又細分為各種不同的組織單位。從各組織單位所分擔的事項中，重點業(yè)務又因為經(jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針的不同而劃分得更清楚。為了要貫徹執(zhí)行這些重點業(yè)務，在分派任務時，必須選派具備專門的知識、技術(shù)、能力者來擔任這項工作。人力必須根據(jù)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略來分配，這一點意味著平常必須“儲備”人才，而就有效運用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。3.職務分派的明確化“業(yè)務”是指每一個組織單位所分派的工作，而“職務”是分派于該組織單位的“人”所擔任的工作。因此，職務分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。然而，職務也必須劃清范圍，它必須從經(jīng)營方針、經(jīng)營策略中抽出重點職務來，然后查證每一職務是不是為了實現(xiàn)經(jīng)方針或經(jīng)營策略而設立?!如果疏忽了這件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。4.職權(quán)的明確化在組織運用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個重點。權(quán)限往往會被規(guī)定為“部長權(quán)限”、“科長權(quán)限”……等，但問題在于這些職權(quán)是否符合最高階層的期望以及其貫徹執(zhí)行業(yè)務與職務的需要。也就是說各部長行使“部長權(quán)限”的結(jié)果，如果營運動向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營方針或經(jīng)營策略的觀點來衡量，如果會產(chǎn)生負面作用，或為求更靈活運用，則必須做某種程度的調(diào)整。5.確立業(yè)務管理系統(tǒng)確實做好業(yè)務考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃是不是應該修正?計劃的進度狀況如何?公司管理規(guī)則(abministrutiveregulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業(yè)務之中的重點業(yè)務、各職務中的重點職務的實行狀況如何?職權(quán)是否有效行使……等等。明確建立這些業(yè)務管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運作的根本法則。6.建立會議制度會議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會議，以及在不同的組織單位間所開的會議；此外，也有以現(xiàn)實狀況向上級報告為主旨的會議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會議……等等。其溝通的內(nèi)容在下列數(shù)點：(1)向公司上下通告經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃；(2)將現(xiàn)實狀況向決策者傳達；(3)決策的實施；(4)聯(lián)絡、調(diào)整的實施；(5)教育的實施；(6)規(guī)則的強化；(7)確立營運制度。為了要使各組織單位的運作更靈活，必須利用業(yè)務管理或會議制度來從旁協(xié)助。而為了促使一連串的營運能夠符合經(jīng)營的目的，那就需要某些“制度”了。暫且將此制度命名為業(yè)務組織的“營運制度”?；旧希盃I運制度”本身和“公司管理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。但是，如果整個業(yè)務機構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個約束規(guī)范來限制其動態(tài)，這就是“營運制度”在組織里所扮演的角色。例如，必須制定“分公司制度、“業(yè)務分擔制度”、“職務分擔制度”、“職權(quán)制度”、“報告制度”、“會議制度”、“各部門業(yè)績評估制度”、“成果分配制度”……等的“營運制度”?？傊?，必須在“認識這些和‘組織’有關(guān)的事項是為了達到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。唯有如此，才能預防并治療屬于公司無能病的“慢性組織膠著癥”。

五、收益機能低落癥治療——開發(fā)新產(chǎn)品

□強化公司收益機能的七個訣竅企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財”、“物”三大營運資源適當?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸收功能，最重要的是平常就要注意攝取營養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過著精神安定的生活。為了要建立企業(yè)相當于腸胃的收益機能，以下提出七個強化的決竅：1.強化商品力無論任何一個時代，凡是能夠率先洞悉市場需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)問世，就能在激烈的行銷戰(zhàn)場上保全生命，獲得勝利。2.強化銷售力商品遇到競爭對手時，通常視其銷售力來決定商品力的優(yōu)劣。銷售力關(guān)系著“推銷員的推銷力”和“市場的占有率”。如果銷售同一種商品而不易辯識孰優(yōu)孰劣時，必定會被卷入削價戰(zhàn)的混亂局面。然而，唯有這時候才有機會評估推銷員的推銷實力。因為商品的優(yōu)劣大致相同，即使強調(diào)己方的商品多好，也無濟于事，因為競爭對手也會采取同樣的手段!對顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡可能地殺價。碰到殺價高手，往往會被迫放棄應得的利潤!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價格外想出促銷的新點子來一決勝負，這就是推銷員的推銷力。此外，雖然是沒什么特征的同一商品，如果有較高的市場占有率，那么推銷該商品就會輕松多了!不過，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段較長的時間。如果希望抄捷徑在以短時間來達成這個目的，那就要用比較果敢一點的策略性價格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會輸。3.強化資金力強化資金力的目的是要防止罹患前面說過的“心臟病”。然而，必須加強以設備籌措為中心的資金籌措力。籌措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行(mainbank)”，并不表示對公司的融資龐大的銀行，而是指萬一公司遇到資金調(diào)度上的難關(guān)時，可提供龐大的財力支援的銀行。這一點千萬不可誤解。4.強化組織力我們必須把組織認為是一種策略。組織編制也必須適應經(jīng)營環(huán)境作彈性變更。不過，所謂強化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過，要是無法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無從強化組織力。5.強化管理力簡單的說，管理力也就是間接業(yè)務貢獻力。但是，一提起管理力的強化，通常容易被誤認為是各級主管(controller)管束部屬，或管理部門直接插手干預業(yè)務部門的行為，但這些手法都錯了。強化管理力基本的內(nèi)容應該是，引導參與現(xiàn)場作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個人的能力和效率。同時積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場的日常業(yè)務活動更順利進行。如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營環(huán)境比較安定，而業(yè)務也已定型，當然管理力的重要性就沒有那么顯著，但是，如果營運不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強化管理力的意義就相當大了。6.人力的強化企業(yè)是為服務“人”而由“人”來營運的組織體。即使科學再進步、機械化發(fā)展再神速，還是必須運用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。如果所接到的訂單和公司的生產(chǎn)能力無法平衡或相反時，企業(yè)都會出現(xiàn)消化不良癥狀。于是當生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時，必須采取的措施，是強化和生產(chǎn)有關(guān)的部門?？墒?，即使強化了弱的部門，如果無法和其他部門取得均衡，此消化不良癥狀依然存在。企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時候在于各部門本身的能力不均衡。所以并不是隨便強化弱點即可，必須一面考慮全體的平衡性，一面從事強化。在上述七個強化的訣竅中，最大的重點在于人力的強化，這一點大家應該可以理解，在今天這種經(jīng)營環(huán)境下，或許有人要問，應該把“人力”集中在什么地方才比較適當，答案是“商品力的強化”。