物流績效-成本及價值衡量指針課件講義

2024/5/251物流績效、成本及價值衡量指針2024/5/252內容大綱前言一、財務績效衡量指標

1.1物流費用

1.2物流利潤

1.3物流資產價值

1.4物流資產報酬

1.5物流資產周轉

1.6物流資本支出

1.7總物流成本

1.8物流成本-銷售比

1.9其它單位化之成本衡量指針

1.10物流附加價值二、生產力衡量指針

2.1物流人力生產力指針

2.2顧客響應生產力指針

2.3存貨管理生產力指針

2.4供應力指標

2.5運輸生產力指針

2.6倉儲營運生產力指針

2.7物流生產力之缺口分析三、物流質量衡量指針

3.1訂單完美率

3.2顧客響應質量衡量指針

3.3存貨管理質量衡量指票

3.4供給質量指針

3.5運輸質量指針

3.6倉儲營運生產力四、周期時間績效衡量指針

4.1訂單輸入時間

4.2訂單處理時間

4.3采購周期時間

4.4倉儲訂單周期時間

4.5在途時間五、物流績效缺口分析

5.1物流稽核

5.2建立物流標竿

5.3物流專案效益詊估2024/5/253前言年度最佳問題欲達世界級的物流績效采用世界級的物流績效指標引進世界水平之衡量指標，依被衡量出的「尺」來表現(xiàn)，其可激發(fā)員工表現(xiàn)出世界級之績效。2024/5/254前言(續(xù))衡量指標之重點降低成本實務運作會朝降低成本運作。實務運作會以服務為導向。服務圖一[下載自第一管理資源網(wǎng)]2024/5/255前言(續(xù))舉例衡量指標揀取及出貨到每家零售點之單位成本?！覆坏?0%之物流組織使用其正式之績效衡量指標?！箞D二2024/5/256前言(續(xù))物流績效衡量矩陣總回應成本。每張顧客訂單之回應成本。每人力小時之顧客訂單數(shù)?？偞尕洺杀?。每一存貨持有單位之成本。存貨周轉。每一存貨人員之存持有單位數(shù)?？偣杀?。每張采購單之成本。每人力小時之采購單位數(shù)目。每采購人員存貨持有單位?？傔\輸成本。每哩之運輸成本。每一路線停靠點數(shù)。車隊利潤。貨柜空間使用率?？倐}儲成本。每件品項之倉儲成本。每平方呎倉儲成本。每人力小心之單位。儲存密度。顧客回應存貨規(guī)劃與管理供應運輸及配銷倉儲財務指標生產力指針訂單輸入準確度。訂單處理狀態(tài)溝通準確度。開立收據(jù)之準確度。供品率。預測準確率。采購完成比率。實時運送之比率。損壞比率。交通事故間隔之哩程數(shù)。存貨準確度。揀選準確度。出貨準確度。損壞率。交通事故間隔小時數(shù)。訂單輸入時間。訂單處理時間。采購周期時間。轉運時間。倉庫訂單周期周期時間。響應時間指標物流費用。物流利潤。物流資產價值。物流資本支出。總物流成本。物流成本與銷售額比率。物流資產報酬。物流附加價值。每一全職人力所完成的總訂單數(shù)。整體物流訂單完美比率?？偽锪髦芷跁r間。質量指針四類績效五種相關流程表一:物流績效衡量矩陣2024/5/257前言(續(xù))物流績效衡量矩陣(續(xù))物流標竿及目標設定每一關鍵物流績效指標(Logisticskeyperformanceindicator;LKPI)。端視有其改善機會進行量化評估。每項量化的改善機會所能為公司帶來的年度效益。視為再利用物流績效缺口(Logisticsperformancegapanalysis;LPGA)。預估圖三2024/5/258一、財務績效衡量指標物流扮演之角色價值創(chuàng)造營運改善資本支出費用控制圖四2024/5/259一、財務績效衡量指標(續(xù))表二:物流財務衡量指標營收R費用E利潤P=R-E資產價值AV資產周轉AT=R/AV資產持有率ACR公司資本支出CCC公司總成本TCC=E+CCC成本/銷售比率CSR=(E+CCC)/R資產報酬ROA=P/AV物流費用LE物流資產價值LAV物流資產周轉LAT=R/LAV物流資本支出LCC=LAVACR總物流成本TLC=LE+LCC物流成本/銷售比LCSR=TLC/R物流資產報酬ROLA=LP/LAV物流附加價值LVA=P-(LAVACR)物流利潤LP=R-LE物流財務指標符號公司財務指標符號附加經濟價值EVA=P-(AVACR)2024/5/2510一、財務績效衡量指標(續(xù))1.1物流費用(Logisticsexpenses;LE)LE勞力費用電訊內向運輸費用外向運輸費用燃料費用支付第三方物流費用廠房租賃費用…圖五2024/5/2511一、財務績效衡量指標(續(xù))1.2物流利潤(LogisticsProfit;LP)

物流利潤(LP)=物流營收(R)–物流費用之所得(LE)2024/5/2512一、財務績效衡量指標(續(xù))1.3物流資產價值(LogisticsAssetValue;LAV)LAV存貨物流設備運輸車隊物流處理系統(tǒng)物流信息系統(tǒng)…物流資產總和包括:圖六2024/5/2513一、財務績效衡量指標(續(xù))1.4物流資產報酬(ReturnOnLogisticsAssets;ROLA)

ROLA公司利潤(Profit)與物流資產價值(LAV)之比。觀察物流資產報酬與公司，或其它部門整體資產報酬之差。

物流資產報酬(ROLA)=物流利潤(LP)/物流資產價值(LAV)圖七2024/5/2514一、財務績效衡量指標(續(xù))1.5物流資產周轉(LogisticsAssetsTurnover;LAT)

物流資產周轉(LAT)=物流營收(R)/物流資產價值(LAV)LAT衡量物流資產使用率，依公司整體營收(R)與投資在物流資產上之金額相比而得。圖八2024/5/2515一、財務績效衡量指標(續(xù))1.6物流資本資出(LogisticsCapitalCharges;LCC)

物流資本資出(LCC)=物流資產價值(LAV)資產持有率(ACR)

資產持有率(AssetCarryingRate;ACR)用以計算公司持有固定資產之年度化持有成本。2024/5/2516一、財務績效衡量指標(續(xù))1.7總物流成本(TotalLogisticsCost;TLC)TLC

總回應成本(TRC)

總存貨成本(TIC)

總供應成本(TSC)

總運輸成本(TTC)

總倉儲成本(TWC)包括五項物流作業(yè)之費用及資金成本:圖九2024/5/2517一、財務績效衡量指標(續(xù))1.7總物流成本(TotalLogisticsCost;TLC)(續(xù))又稱顧客回應成本(CR)包括勞力成本、電訊、人員及系統(tǒng)所占用之空間，及訂單狀態(tài)溝通之費用?？偦貞杀竞尕洺钟谐杀炯肮芾泶尕浰枞藛T、空間及系統(tǒng)儲成本。(i品項的)平均存貨價值=(i品項的)平均存貨水平

(i品項的)單位存貨價值?？偞尕洺杀酒骄尕浰?AverageInventoryLevel;AIL)(UnitInventoryValue;UIV)圖十存貨持有成本(AverageInventoryValue;AIV)=平均存貨價值存貨持有率2024/5/2518一、財務績效衡量指標(續(xù))1.7總物流成本(TotalLogisticsCost;TLC)(續(xù))涵使用在規(guī)劃、核準、執(zhí)行、追蹤公司采購各品項之人力、空間系統(tǒng)及電訊費用?？偣杀竞瓋认蚣巴庀蜻\輸費用。總運輸成本人力成本:每年工作小時數(shù)(AWH)倉儲工資率(WWR)。空間成本:總地板面積(TFS)面績使用率(SOR)。物料處理系統(tǒng)成本:物料處理系統(tǒng)投資額(MHSI)系統(tǒng)資本化化率(SCR)。信息處理系統(tǒng)成本:信息處理系統(tǒng)投資額IHSI)系統(tǒng)資本化比率(SCR)總倉儲成本圖十(續(xù))2024/5/2519一、財務績效衡量指標(續(xù))1.8物流成本-銷售比(LogisticsCost-SalesRatio;LCSR)

物流成本-銷售比(LCSR)=總物流成本(TLC)/物流營收(R)食品與飲料業(yè)制造業(yè)工業(yè)產品民生消費品一般商品藥品雜貨量販業(yè)零售業(yè)$90.00$80.00$70.00$60.00$50.00$40.00$30.00$20.00$10.00$14.00%12.00%10.00%8.00%6.00%4.00%2.00%0.00%$100.00圖十一：不同行業(yè)中的物流費用與銷售比率分析2024/5/2520一、財務績效衡量指標(續(xù))1.9其它單位化之成本衡量指針物流成本(LC)/(OrdersShippedPerYear;OPY)之比率。每張訂單之物流成本(LogisticsCostPerOrder;LCPO)總物流成本(TLC)/(LinesShippedPerYear;LPY)之比率。單一種類之物流成本(LogisticsCostPerLine;LCRL)總物流成本(TLC)/(NumberofItemsStocked;NIS)之比率。單一品項之物流成本(LogisticsCostPerItem;LCPI)圖十二每年出訂單數(shù)每年出訂單數(shù)每年出貨產品線數(shù)目每年出貨產品線數(shù)目存貨品項數(shù)存貨品項數(shù)2024/5/2521一、財務績效衡量指標(續(xù))1.10物流附加價值(LogisticsValueAdded;LVA)

物流附加價值(LVA)=稅后獲利–物流資本支出

經濟附加價值(EVA)=利澗(P)-(資產價值(AV)資產持有率(ACR))相似未來股東價值之貢獻度。預估未來股東價值。2024/5/2522二、生產力衡量指針(續(xù))物流流程顧客回應存貨管理供應運轉倉儲物流資源勞力空間存貨運轉系統(tǒng)物流信息系統(tǒng)物流產出完美訂單儲存能量信息成本銷售圖十三2024/5/2523二、生產力衡量指針物流績效評估物流資源運用生產力之衡量圖十四2024/5/2524二、生產力衡量指針(續(xù))(某一項資源的)生產力=(某一項資源的)產出/(某一項資源的)使用量。某一項資源之生產力可用使用量與最后產出相比而得(某一項資源的)利用率=(某一項資源的)產出/(某一項資源的)能量。某一項資源之利用率可用該資源的能量與最后產出相比而得圖十五2024/5/2525二、生產力衡量指針(續(xù))顧客回應處理之顧客訂單存貨規(guī)劃與管理銷售量存貨持有單位供應訂購單存貨持有單位運輸使用之運輸能量出貨之銷售額倉儲持有存貨出貨單人力小時每人力小時處理之顧客訂單數(shù)存貨投資成本存貨負責人員數(shù)存貨周轉每一存貨負責人員之存貨持有單位數(shù)人力小時「供應」負責人員數(shù)目每人力小時之采購單數(shù)目每一負責人員之存貨持有單位最高運輸能量車隊投資成本車輛利用率車隊利潤平方呎人力小時儲存密度=每平方呎之存貨量每人力小時之出貨單位數(shù)資源生產力指針流程產出表三:物流的生產力衡量指針2024/5/2526二、生產力衡量指針(續(xù))2.1物流人力生產力指針圖十六物流人力之運用存貨管理供給運輸作業(yè)上(操作、督導、計劃、分析)人員管理者顧客回應主要任務為「完成訂單」2024/5/2527二、生產力衡量指針(續(xù))2.1物流人力生產力指針(續(xù))

物流人力生產力(LWFP)=出貨訂單(TOS)/全職當量物流人員數(shù)目(FWE)(LogisticsWorkforceProductivity)(TotalOrdersShipped)(Full-TimeEquivalentsWorkingInLogistics)2024/5/2528二、生產力衡量指針(續(xù))2.1物流人力生產力指針(續(xù))

每張訂單花費之物流時數(shù)(LogisticsHoursPerOrder;LHPO)=物流作業(yè)時數(shù)/

出貨訂單數(shù)量可作為物流人力需求以及每張訂單之人力成本(LaborCostPerOrder;LCPO)之指標。

每位物流人員之銷售額(SalesPerLogisticsEmployee;SPLE)2024/5/2529二、生產力衡量指針(續(xù))2.2顧客響應生產力指針

透過網(wǎng)絡訂單、電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、客戶自動化接觸管理、電話中心自動化等，顧客響應的生產力以及質量都可逐步提升。

「存貨規(guī)劃人員之生產力」，為每位規(guī)劃人員平均之存貨持有單位數(shù)。存貨產出=銷售額、存貨投資=使用資源而存貨生產最常衡量的指標則是為「存貨周轉次數(shù)」(InventoryTurnover;IT)。公式:2.3存貨管理生產力指針總銷售額/平均存貨價值總銷售單位/平均存貨水平2024/5/2530二、生產力衡量指針(續(xù))2.4供應生產力指針圖十七每全職當量人力所管理的存貨持有單位。采購部門的全職當量人力所管理的金額價值。每人力小時完成采購的訂單數(shù)。供應生產力指針常見之三衡量指標2024/5/2531二、生產力衡量指針(續(xù))2.5運輸生產力指針訂單數(shù)重量或體積貨物金額運輸主要產出運具運載能量燃料營運小時運輸過程使用之資源圖十八2024/5/2532二、生產力衡量指針(續(xù))2.5運輸生產力指針(續(xù))圖十九能量重量燃料體績單位營運小時所能運載之:…見表四運輸生產力指針2024/5/2533二、生產力衡量指針(續(xù))2.5運輸生產力指針(續(xù))運輸工具操作產物生產力比率資源投入資源表四:物流的運輸生產力衡量指針車輛貨柜使用率指標操作時數(shù)操作時數(shù)可容納之重量與體積加侖數(shù)運送之金額、訂單數(shù)、磅數(shù)、體積每小時之金額、每小時之訂單數(shù)、每小時之磅數(shù)、每小時之立方體積。每一磅或一立方之容量所產生的金額;每一磅或一立方之容量所產生的訂單數(shù)。每加侖之金額、每加侖之訂單數(shù)、每加侖之磅數(shù)、每加侖之立方體積。花費在附加價值作業(yè)上的時間比?；ㄙM在附加價值作業(yè)上的時間比。重量利用率;容積利用率?？樟〝?shù)的比率;空閑時間的比率。燃料運送之金額、訂單數(shù)、磅數(shù)、體積運送之金額、訂單數(shù)、磅數(shù)、體積運送之金額、訂單數(shù)、磅數(shù)、體積每小時之金額、每小時之訂單數(shù)、每小時之磅數(shù)、每小時之立方體積。2024/5/2534二、生產力衡量指針(續(xù))2.6倉儲營運生產力指針

最重要之任務為輸出能力及儲存能力。主要使用的資源是物料處理的人力系統(tǒng)。整體勞動生產力=每年處理的品項單位/每年使用的人力小時。物料處理系統(tǒng)主要使用資源為投資物料處理系統(tǒng)之年度化費用。

--主要產出是輸出的物品單位數(shù)或重量。

--其單位成本是物料處理系統(tǒng)的年度化投資金/全年處理的物品單位數(shù)。

--物品單位數(shù)可以棧板數(shù)、箱數(shù)、容器數(shù)或件數(shù)計算如下:--物料處理之單位成本=(物料處理之系統(tǒng)投資金額資本化比率)/全年處理的物品單位數(shù)。年度化的物料處理系統(tǒng)投資金額為該系統(tǒng)預估替代成本系統(tǒng)資本化的比率儲存密度=平均存貨價值或平均存貨水平/樓板面績數(shù)。2024/5/2535二、生產力衡量指針(續(xù))2.7物流生產力之缺口分析圖二十五分:世界級水平。三分:中等水平。一分:水平極差。2024/5/2536二、生產力衡量指針(續(xù))2.7物流生產力之缺口分析(續(xù))表五:效益分析表年度總節(jié)省$33,899,337還本期期(年)2年可使用之投資$67,798,675每人力小時之顧客訂單存貨周轉次數(shù)全年共30萬張訂單每年$700,000,000之銷售額40張/人力小時3次7,500人力小時持有$233,333,333之存貨50張/人力小時5次6,000人力小時持有$140,000,000之存貨每全職當量物流人力之預估存貨持有單位數(shù)每人力小時之采購單數(shù)目2.3萬單位4.7萬采購單1,000存貨單位每人工小時22張采購單23人之全職當量物流人力2,136人工小時1,500存貨單位每人工小時30張訂單15人之全職當量物流人力1,567人工小時儲存密度每人力小時之配銷中心單位數(shù)35萬之棧板數(shù)每年120萬箱每棧板8平方呎每人工小時12箱280,000平方呎100,000人工小時每棧板5平方呎每人工小時20箱175,000平方呎6,000人工小時車輛利用率每年3,500次利用率為0.824,268次利用率為0.953,684次1,500人力小時持有$93,333,333之存貨$30/人力小時每年30%$45,000$28,000,0008人之全職當量物流人力570人工小時每年$60,000每人工小時$30480,000$17,091105,000平方呎40000人工小時每年每平方呎$25每人工小時$25$2,625,000$1,000,000584次每次$3,000$1,752,246年度總量目前績效目前需要之資源世界級績效水平世界級績效所需資源節(jié)省之資源比率年度節(jié)省金額2024/5/2537三、物流質量衡量指針3.1訂單完美率第二步第一步正確的衡量焦點設立標準「標準」需是「完美」，否則是無法產出追求或改進的動力。圖二十一2024/5/2538三、物流質量衡量指針(續(xù))3.1訂單完美率(續(xù))「物流」之焦點:訂單「標準」之焦點:完美訂單完美率(PerfectOrderPercentage;POP)圖二十二2024/5/2539三、物流質量衡量指針(續(xù))3.1訂單完美率(續(xù))完美地輸入，顧客可在每一次訂購時自由選擇輸入如電話等之方式。完美地履行。完美地揀選。完美地包裝。完美地出貨。完美地運送。完美地提出訂單處理狀能，全年無休地運作。完美地收取帳款完美地寄送后續(xù)文件。訂單完美率(PerfectOrderPercentage;POP)圖二十三2024/5/2540三、物流質量衡量指針(續(xù))3.1訂單完美率(續(xù))60%訂單不完美率90%時間內正確執(zhí)行40%訂單不完美率10%訂單不完美率0.5%訂單不完美率95%時間內正確執(zhí)行99%時間內正確執(zhí)行99.95%時間內正確執(zhí)行圖二十四

訂單完美率=II(n=1toN)

Pn(橫跨五類物流作業(yè)之綜合指針)2024/5/2541三、物流質量衡量指針(續(xù))3.2顧客響應質量衡量指針訂單處理準確度(OEA)=完全按照顧客需求完成輸入/輸入之訂單總數(shù)。訂單狀態(tài)溝通準確度===訂單狀態(tài)正確溝通之數(shù)目/

所有需要提出訂單狀態(tài)報告之數(shù)目。收據(jù)準確度==========品項、金額、數(shù)量、價格均正確的收據(jù)數(shù)目/

開出之總收據(jù)數(shù)。2024/5/2542三、物流質量衡量指針(續(xù))3.3存貨管理質量衡量指針存貨管理質量指針存貨供應力(供品率Fillrate)預測準確度兩重要指標圖二十五2024/5/2543三、物流質量衡量指針(續(xù))3.3存貨管理質量衡量指針(續(xù))

產品線供品率(LFR)=

訂單供品率(OFR)=

單位供品率(UFR)=存貨供應力(供品率Fillrate)(LineFillRate)(OrderLinesCompletelySatisfied)(TotalOrderLinesRequested)完美訂單產品線數(shù)量(LS)/需求訂單產品線總數(shù)量(LR)(OrderFillRate)(OrderCompletelySatisfied)(OrderRequested)完美訂單數(shù)量(OS)/需求訂單總量(OR)(UnitFillRate)(TotalUnitShipped)(TotalUnitsRequested)總出貨單位數(shù)(TUS)/總需求單位數(shù)(TUR)2024/5/2544三、物流質量衡量指針(續(xù))3.3存貨管理質量衡量指針(續(xù))其上三種情形供品率可用項下：續(xù)期供品率(SecondaryFillRate;SFR)第一次供品率（FirstTimeRate;FTFR)衡量顧客第一次訂購時之供應狀況顧客再次訂購之供品率圖二十六2024/5/2545三、物流質量衡量指針(續(xù))3.3存貨管理質量衡量指針(續(xù))

其它兩種推算產品線供品率及訂單供品率之公式:

產品線供品率=單位供品率/每一產品線之單位數(shù)訂單供品率=產品線供品率/每張訂單的產品線數(shù)目2024/5/2546三、物流質量衡量指針(續(xù))3.3存貨管理質量衡量指針(續(xù))預測準確度

代數(shù)差=預測需求–實際需求。

代數(shù)差百分比=代數(shù)差/實際需求。

絕對差=預測需求–實際需求。

絕對差百分比=絕對差/實際需求。

平均差(MAD)=N期的絕對差總和/N

平均絕對差百分比=N期的絕對差百分比/N2024/5/2547三、物流質量衡量指針(續(xù))3.3存貨管理質量衡量指針(續(xù))實際需求實際比率$21,23011$13,1507$19,30010$7,7204$17,3709家庭居家設備運動物品油漆涂品木材扣件預測金額預測比率$24,10010$21,6909$19,2808$4,8202$26,51011代數(shù)差絕對差$2,870$2,870$8,540$8,540$(20)$20$(2,900)$2,900$9,140$9,140預測失誤-12-2-22$34,74018$28,95015$17,3709草地工具電子器具$50,61021$31,33013$19,2808$15,970$15,870$2,380$2,380$1,910$1,1903-2-1$15,4408$17,3709$192,640100水電加熱器總計$24,10010$19,2808$241,000100$8,660$8,660$1,910$1,90$48,360$54.2002-10平均差%14650385346811561125追蹤指標:8.92平均差:30表六:預測準確度計算范例表2024/5/2548三、物流質量衡量指針(續(xù))3.4供給質量指針物流品質公式最佳指標供給品質完美訂單比率完美采購比率∏(n=1toN)Pn∏

(n=1toN)Pn表七2024/5/2549三、物流質量衡量指針(續(xù))3.5運輸質量指針運輸質量衡量指標完美運輸比率準點率=訂單于約定時間內送達/訂單總數(shù)損壞率=無運途中損壞的訂單數(shù)/訂單總數(shù)交通事故間隔哩程數(shù)=配送哩程數(shù)總計/發(fā)生交通事故的次數(shù)無損壞理賠的運送比率=無發(fā)生損壞賠償?shù)某鲐洿螖?shù)/出貨總次數(shù)表八2024/5/2550三、物流質量衡量指針(續(xù))3.6倉儲營運生產力表九存貨準確度=無誤送的倉庫據(jù)點數(shù)目/所有倉庫據(jù)點數(shù)揀選準確度=正確揀選的產品線總數(shù)/揀選的產品線總數(shù)出貨準確度=出貨全正確的產品線/所有出貨產品線數(shù)目倉儲損壞品比率=每年倉車損壞品之物品價格/所有出貨之物品價格倉儲營運生產力指標2024/5/2551四、周期時間績效衡量指針總物流周期時間(TotalLogisticsCycleTime;OET)訂單輸入時間(OrderEntryTime;OET)訂單處理時間(OrderProcessingTime;OPT)采購周期時間(PurchaseOrderCycleTime;POCT倉儲訂單周期時間(WarehouseOrderCycleTime;POCT)在途時間(In-TransitTime;ITT)表十訂單輸入時間+訂單處理時間+【采購周期時間(1-訂單供品率】+倉儲訂單周期時間+在途時間2024/5/2552四、周期時間績效衡量指針(續(xù))4.1訂單輸入時間訂單輸入時間涵括之時間郵寄方式接到訂單=>完成訂單輸入。進行訂單處理時間。在途時間。等待輸入時間。訂單輸入本身所需之時間。傳真方式傳真接收之時間。等待輸入之時間。將訂單輸入或掃瞄之時間。電話方式等待顧客之時間。雙方對話之時間。接單人員之輸入時間。電子方式訂單傳送之時間。訂單輸入方式表十一2024/5/2553四、周期時間績效衡量指針(續(xù))4.2訂單處理時間圖二十七訂單輸入完成傳送至訂單處理系統(tǒng)通知倉庫揀選作業(yè)訂單處理周期顧客購買型態(tài)確認、信用數(shù)據(jù)查核、進入發(fā)包排程的批次作業(yè)將揀選之通知給倉儲部門。訂單處理時間包涵2024/5/2554四、周期時間績效衡量指針(續(xù))4.3采購周期時間圖二十八開始于供貨商自己顧客訂單周期時間直至指定之目的地2024/5/2555四、周期時間績效衡量指針(續(xù))4.4倉儲訂單周期時間訂單處理周期揀選包裝完成出貨前之工作工作安排、揀選、組合、包裝及發(fā)出出貨通知。訂單處理時間包涵圖二十九2024/5/2556四、周期時間績效衡量指針(續(xù))4.5在途時間圖三十訂單貨品完成前之準備目的地等待裝截、運送及顧客據(jù)點卸貨之時間。訂單處理時間包涵訂單處理周期2024/5/2557五、物流績效缺口分析物流績效缺口分析整合成本、生產力、品質、周期時間等等…分析常用:財務、生產力、品質及響應時間四向度。亦包涵物流成本-銷售比、物流勞動生產力、存貨周轉、儲存密度、供品率、物流周期時及完全訂單比率。2024/5/2558五、物流績效缺口分析(續(xù))圖三十一：物流缺口分析范例2024/5/2559五、物流績效缺口分析(續(xù))透過物流稽核作業(yè)，確認出組織在物流方面之優(yōu)劣勢。建立組織內外之物流績效標竿。由眾多供貨商中選擇出適當之伙伴。驗證物流專案之效益。2024/5/2560五、物流績效缺口分析(續(xù))5.1物流稽核成本沒有等級可言中等(服務導向)中等(經濟導向)世界等級服務圖三十二：物流組織成本-服務分類3~5分:世界級水平。3~5分:中等水平，可能僅在物流組織成本/生產