2021年度電大企業(yè)集團財務(wù)管理形考任務(wù)任務(wù)答案

形考任務(wù)一：

一、單項選取題（每小題1分，共10分）

資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論

重大影響

絕對控股

財務(wù)功能？

資本優(yōu)勢

U型構(gòu)造

股權(quán)關(guān)系

集團股東大會

使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)

二、多項選取題（每小題2分，共20分）

”投資；并購；重組”

“資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論；交易成本理論”

"控股公司；集團總部；母公司"

"風(fēng)險分散；資本控制資源能力放大；收益相對較高"

"優(yōu)勢轉(zhuǎn)換；減少成本；共享品牌"

"公司環(huán)境；公司戰(zhàn)略"

“財務(wù)控制和管理功能；戰(zhàn)略決策和管理功能；人力資源管理功能；資本運營和

產(chǎn)權(quán)管理功能

"較大靈活性；對市場迅速反映能力；密集橫向交往和溝通；良好創(chuàng)新環(huán)境和獨

特創(chuàng)新過程；組織原則分散化"

”財務(wù)管理與監(jiān)督；公司會計基本管理；財會內(nèi)控機制建設(shè)；重大財務(wù)事項監(jiān)管"

"監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制；決策型財務(wù)總監(jiān)制；混合型財務(wù)總監(jiān)制”

三、判斷題（每小題I分，共10分）

對對錯錯對

對錯對錯對

四、理論要點題（每小題5分，共10分）

1.答：從母公司角度，金融控股型公司集團優(yōu)勢重要體當(dāng)前：（1）資本控制資源

能力放大；（2）收益相對較高;（3）風(fēng)險分散。

金融控股型公司集團劣勢也非常明顯，重要體當(dāng)前：？（1）稅負(fù)較重；（2）高

杠桿性；（3）"金字塔"風(fēng)險。

2.答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制？

長處：（1）集團總部統(tǒng)一決策；（2）最大限度發(fā)揮公司集團財務(wù)資源優(yōu)勢;（3）

有助于發(fā)揮總公司管理。

缺陷：（1）決策風(fēng)險；（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理積極性；（3）減

少應(yīng)變能力。

二、分權(quán)式財務(wù)管理？

長處：（1）有助于調(diào)動下屬成員單位管理積極性；（2）具備較強市場應(yīng)對能力

和管理彈性；（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策。

缺陷：（1）不能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合；（2）職能失調(diào)。

五、從如下兩個方面寫兩篇不低于1000字分析短文。（每小題25分，50分）

1.第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資我市場中信息優(yōu)勢、資源配備優(yōu)勢。內(nèi)部資我

市場相對于外部資我市場具備信息優(yōu)勢，因而可以帶來資本配備效率提高。從以

上闡述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及行業(yè)和領(lǐng)域均以化工關(guān)于，十

分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)龍頭公司，通過幾十年發(fā)展，在

化工行業(yè)有相稱豐富經(jīng)驗，也具備十分明顯信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決

策時，擁有更為豐富信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化

工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司控股子公司，對

所屬云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)

任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷

復(fù)肥公司進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資我市場

中，通過資源重新配備與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資我市場信息優(yōu)勢，?一方面也

充分體現(xiàn)了內(nèi)部資我市場在資源配備中優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后云天

化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸年生

產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中華人民共和

國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名、具備規(guī)模生產(chǎn)各類

高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥大型磷化工公司。？

第二、內(nèi)部資我市場上公允關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之

間關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間關(guān)聯(lián)交易無

論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允，都是按照市場規(guī)則進行交易，

并且予以充分披露。這和國內(nèi)曾經(jīng)民企代表德隆集團內(nèi)部資我市場形成強烈對

比，在德隆內(nèi)部資我市場上存在著大量非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家

上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資我市場功能被扭曲，成為利益輸送渠道,

因而導(dǎo)致內(nèi)部資我市場無法發(fā)揮其應(yīng)有作用，導(dǎo)致內(nèi)部資我市場低效率，最后導(dǎo)

致德隆倒閉，而云天化卻獲得了成功。

2.集團作為一種經(jīng)濟求利經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其"賣點"。對此有這樣幾種基本觀

點：(1)集團總部應(yīng)當(dāng)是也必要是整個集團資本經(jīng)營基本單位，甚至是唯一單位,

資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人基本權(quán)力。因此咱們十分欣賞神馬集團把母

公司定位于集團資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)

籌負(fù)責(zé)集團資本運營活動詳細(xì)操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子

公司只能定位于商品經(jīng)營利潤中心。②集團總部與否涉及商品經(jīng)營，在理論上有

兩種模式：沒有商品經(jīng)營單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)混合型集團。無疑

兩種模式各有利弊。神馬集團選取了第二種模式，擁有較大研究與開發(fā)權(quán)力，和

母公司設(shè)立代銷公司(分公司)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集

團其他產(chǎn)品國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)

先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團成員公司之間

內(nèi)部交易。？

這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司業(yè)績評價導(dǎo)致麻

煩。但是應(yīng)當(dāng)必定是這種體制夯實了總部對子公司控制力度，提高了集團整體市

場營銷效率，減少廣告和營銷費用是有效果。因此咱們以為這種營銷體制是集團

規(guī)模效益體制保障，并且使集團總部控制力落到實處。固然，總部能力也是有限,

必要注意商品經(jīng)營"度”和著眼點，始終緊記總部性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。?

集團之因此稱為集團是由于有子公司存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法

人，均有法人財產(chǎn)權(quán)獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司股權(quán)比率來看，

分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集

團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與構(gòu)造子公司擁有不同限度控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)

實現(xiàn)方式。詳細(xì)來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、

財務(wù)運作直接"指手劃腳”是不符合《公司法》。對于非全資控股子公司管理照

例也應(yīng)當(dāng)通過子公司董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過

其委派董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非

全資控股子公司鈔票流量采用收支兩條線管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東不滿。

形考任務(wù)二：

一、單項選取題（每小題1分，共10分）

動態(tài)性

整合管理

公司尋常財務(wù)工作

擴張型投資戰(zhàn)略

保守型

財務(wù)風(fēng)險

增量鈔票流量

股權(quán)價值

加權(quán)資本成本

賣方融資方式

二、多項選取題（每小題2分，共20分）

“明確將來發(fā)展方向；規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險；明確戰(zhàn)略目的及實現(xiàn)途徑；資源整合；強化溝通”

"動態(tài)性；高層導(dǎo)向；全局性"

”集團財務(wù)能力；集團整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期”

"數(shù)據(jù)化管理文化；協(xié)同效應(yīng)最大化價值理念；可持續(xù)發(fā)展增長理念"

"戰(zhàn)略控制型；戰(zhàn)略規(guī)劃型；財務(wù)控制型”

"公司集團投資規(guī)模；項目新建或外部并購；集團資本支出預(yù)算”

”有助于在集中專業(yè)做精做細(xì)；有助于提高管理水平；有助于在自己擅長領(lǐng)域創(chuàng)新“

“有助于構(gòu)建內(nèi)部資我市場，提高資本配備效率；有助于公司集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率；有

助于分散經(jīng)營風(fēng)險；有助于減少交易費用”

“債務(wù)風(fēng)險；財務(wù)收支虛假風(fēng)險；凈資產(chǎn)權(quán)益風(fēng)險；資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險；資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險”

”規(guī)模相近；具備活躍交易；財務(wù)杠桿相稱；行業(yè)相似；經(jīng)營風(fēng)險類似”

三、判斷題（每小題1分，共10分）

錯對對錯對

對錯錯對錯

四、理論要點題（每小題5分，共10分）

1.答：在公司集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)

文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理"數(shù)據(jù)"化和財務(wù)管理"非數(shù)據(jù)"化等也

體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目的而布置各種詳細(xì)財務(wù)安H林口運

作方略，涉及投資與并購、融資安排與資本構(gòu)造、財務(wù)資源優(yōu)化配備與整合、股利政策等。

2.答：投資方式是指公司集團及其成員公司實現(xiàn)資源配備，投資并形成經(jīng)營能力詳細(xì)方式，

公司集團投資方式大體分為"新設(shè)"和"并購"兩種模式。"新設(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公

司通過在原有組織基本上直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)公司集

團經(jīng)濟增長。"并購"是指集團或下屬子公司等作為并購方被并公司股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并

和收購。

五、從如下兩個方面寫兩篇不低于1000字分析短文。(每小題25分，50分)

L答：(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個某些即：

消費者生產(chǎn)，分銷以及有關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動地產(chǎn)等。

在公司整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式

(2)利潤中心，是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)

責(zé)責(zé)任中心，她有獨立或相對獨立收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需

要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s局限性。

(3)6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通

過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層可以及時精確地獲取管理信息，加深了對每一

種一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平理解。

2.列表計算如下：

指標(biāo)保守型激進型

息稅前利潤(萬元)200200

利息(萬元)3070

稅前利潤(萬元)170130

所得稅(萬元)5139

稅后凈利(萬元)11991

稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元)71.454.6

母公司對子公司投資的資本報酬率(％)17%30.3%

由上表計算成果可以看出：

由于不同資本構(gòu)造與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司貢獻限度也不同，激進型資本構(gòu)造對母公司

貢獻更高。因此，對于市場相對穩(wěn)固子公司，可以有效地運用財務(wù)杠桿，這樣，較高債務(wù)率

意味著對母公司較高權(quán)益回報。

3.解：

-L公司貢獻股權(quán)鈔票流量分別為：-6000(-4000-)萬元、-500(-2500)萬元、(6000-4000)

萬元、3000(8000-5000)萬元、3800(9000-5200)萬元；

及其后來貢獻股權(quán)鈔票流量恒值為1400(6000-4600)萬元。L公司-預(yù)測股權(quán)鈔票價值

=-600x(l+8%)-500x(l+8%)2

+x(l+8%)3

+3000x(l+8%)4

+3800x(l+8%)5

=395(萬元)

及其后來L公司預(yù)測股權(quán)鈔票價值=1400/8%x(l+8%)5

=15880（萬元）L公司預(yù)測股權(quán)價值=395+15880-3000=23275（萬元）

形考任務(wù)三：

一、單項選取題（每小題1分，共10分）

內(nèi)部留存、借款和增資

外部資我市場互補交易

30%

戰(zhàn)略風(fēng)險

母公司股東大會

預(yù)算組織

全程性

產(chǎn)品產(chǎn)量

分級考核原則

營業(yè)收入

二、多項選取題（每小題2分，共20分）

"授權(quán)管理；統(tǒng)一規(guī)劃；重點決策”

"決策權(quán)；監(jiān)督權(quán)；執(zhí)行權(quán)”

”內(nèi)部銀行模式；總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式；總部財務(wù)備用金撥付模式；總部結(jié)算中心模式；

財務(wù)公司模式”

"融資成本較低；籌資金額較大"

"戰(zhàn)略風(fēng)險；市場風(fēng)險；操作風(fēng)險；信用風(fēng)險”

"全員性；全程性；機制性；戰(zhàn)略性”

"預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算編制；預(yù)算考核；預(yù)算調(diào)節(jié)”

"業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算；財務(wù)報表預(yù)算；鈔票流預(yù)算；資本支出預(yù)算”

"年度預(yù)算指標(biāo)；預(yù)算編制基本假設(shè)；預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略關(guān)系；年度預(yù)算編制內(nèi)容與格式;

核心預(yù)算指標(biāo)目的值”

"合同價格法；市場價格法”

三、判斷題（每小題1分，共10分）

對錯對對錯

對錯錯對對

四、理論要點題（每小題5分，共10分）

1.答：集團融資決策權(quán)配備原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員公司

融資政策進行統(tǒng)一布置，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。（2）重點決策。重點決策是指對

那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大融資事項，由集團總部直接決策。（3）授權(quán)管理。授

權(quán)管理是指總部對成員公司融資決策與詳細(xì)融資過程等，依照"決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督權(quán)"三

分離風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體權(quán)責(zé)。

2.答：預(yù)算調(diào)節(jié)是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預(yù)算目的進行適度修正一種預(yù)算行

為。預(yù)算調(diào)節(jié)應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)節(jié)規(guī)則及有關(guān)規(guī)范。

從集團預(yù)算實踐看，只有符合下述"重大"條件之一者方可申請預(yù)算調(diào)節(jié)：（1）公司集團

戰(zhàn)略、重大經(jīng)營政策及組織體制發(fā)生重大變革；（2）國家經(jīng)濟政策發(fā)生重大調(diào)節(jié)；（3）市

場環(huán)境發(fā)生重大變化；（4）自然災(zāi)害等不可抗拒因素；（5）集團總部承認(rèn)其她必要調(diào)節(jié)因

素。

預(yù)算調(diào)節(jié)必要程序化、規(guī)范化。其基本程序是:（1）調(diào)節(jié)申請。（2）調(diào)節(jié)審議。（3）調(diào)節(jié)

批復(fù)及下達(dá)。

五、計算及案例分析題(共50分)

L答：(1)整體上市，也即上市公司實際控制人通過一定金融手段將其所有或絕大某些資產(chǎn)

置于上市公司旗下，是當(dāng)前中華人民共和國資我市場重大變革之一?？倎碚f，整體上市重要

動機有三：一是符合上市公司監(jiān)管規(guī)定，避免母公司和上市公司之間關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭,

實現(xiàn)上市公司在財務(wù)和經(jīng)營上完全自主，解決國內(nèi)公司集團總部與控股上市子公司之間各種

治理、管理問題。二是通過上市公司市場化估值溢價，將母公司將來增長能力充分"套現(xiàn)"，

從而提高母公司整體價值；三是為母公司旗下其她業(yè)務(wù)提供市場融資渠道，解決公司融資局

限性問題。

(2)TCL公司整體上市重要特點是：一是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，避免業(yè)務(wù)單一帶來經(jīng)

營風(fēng)險；二是加大融資規(guī)模，擴大流通市值，增強流動性，支持TCL集團國際化發(fā)展；三

是減少關(guān)聯(lián)交易，便于信息公開披露，增長公司運作透明度；四是原有員工都在上市公司,

不存在與否進入上市公司問題，避免了內(nèi)部人員矛盾沖突，?五是有助于塑造公司品牌和統(tǒng)一

對外形象。這一模式操作難點重要體當(dāng)前換股比例和換股價格擬定。

(3)TCL集團和寶鋼股份采用均是整體上市方式，但詳細(xì)模式不同。TCL集團采用"換股

合并"模式實行整體上市；寶鋼股份通過“增發(fā)與反向收購"模式實行整體上市。詳細(xì)區(qū)別

如下表所示：

對比項目TCL集團寶鋼股份

整體上市方式吸收合并增發(fā)與反向收購

發(fā)行人集團本身上市公司

存續(xù)公司TCL集團（原TCL通訊注銷）寶鋼股份

盈利能力自身整體能力較高主管業(yè)務(wù)利潤率低于上市公司

股本規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于相關(guān)上市公司大于上市公司但差距相對較小

2.解答分析：

（1）甲公司資金需要總量=[（5+25+30）/12-（40+10）/12]x（13.5-12）=L25億元

（2）甲公司銷售增長狀況下提供內(nèi)部融資量為13.5xl2%x（1-50%）=0.81億元（3）

甲公司新增外部融資需要量=1.25-0.81=0.44億元

3.解：（1）母公司稅后目的利潤=x（1-30%）xl2%=168（萬元）

（2）子公司貢獻份額：

甲公司貢獻份額=168x80%X400/1000=53.76（萬元）乙公司貢獻份額=168x80%

x350/1000=47.04（萬元）丙公司貢獻份額=168x80%x250/1000=33.6（萬元）

（3）三個子公司稅后目的利潤：

甲公司稅后目的利潤=53.764-100%=53.76（萬元）乙公司稅后目的利潤=47.04—80%

=58.8（萬元）丙公司稅后目的利潤=33.6+65%=51.69（萬元）

形考任務(wù)四：

一、單項選取題（每小題1分，共10分）

資產(chǎn)運營效率和效果

存貨周轉(zhuǎn)率

資產(chǎn)負(fù)債構(gòu)造

股東

實際業(yè)績

經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績

管理勉勵

員工滿意度

集團整體

稅后凈營業(yè)利潤

二、多項選取題（每小題2分，共20分）

"以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向；以提高集團整體價值創(chuàng)造為目的；以合并報表為基本"

"資我市場與產(chǎn)品市場有關(guān)信息；國家宏觀經(jīng)濟政策；行業(yè)報告”

"應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；存貨周轉(zhuǎn)率；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率"

”時間上可持續(xù)性；自由鈔票流量；加權(quán)平均資本成本”

"資本構(gòu)造；權(quán)益成本；負(fù)債成本”

"復(fù)雜性；多層級性；戰(zhàn)略導(dǎo)向性”

"償債能力；營運能力；賺錢能力”

"償債能力及風(fēng)險性指標(biāo)；賺錢性指標(biāo)；資產(chǎn)運營指標(biāo)”

"財務(wù)維度及其指標(biāo)；內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)；學(xué)習(xí)和成長；客戶維度及其指標(biāo)"

"老客戶保持率；市場份額；新客戶獲得率；客戶滿意度；從客戶處所獲得利潤率”

三、判斷題（每小題1分，共10分）

對對對錯錯

對錯對錯對

四、理論要點題（每小題5分，共10分）

1.答：公司集團整體分析著眼于集團總體財務(wù)健康狀況，其基本特性為：以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)

向（2）以合并報表為基本（3）以提高集團整體價值創(chuàng)造為目的公司集團分部是一種相對

獨立經(jīng)營實體，她可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特性為：（1分某些析角度取

決于分部戰(zhàn)略定位（2）分某些析以單一報表（或分部報表）為根據(jù)（3分某些析側(cè)重"財

務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析。

2.答：業(yè)績評價是評價主體根據(jù)評價目的，用評價指標(biāo)方式就評價客體實際業(yè)績對比評價原

則所進行業(yè)績評估和考核旨在通過評價達(dá)到改進管理，增強勉勵目。需要明確"業(yè)績”維

度；評價目的；評價指標(biāo)與評價原則

五、查找任意公司集團有關(guān)財務(wù)資料，完畢如下命題，字?jǐn)?shù)不少于1000字。（每小題25

分，共50分）

L答：進行公司集團財務(wù)狀況或賺錢能力分析：11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百

貨（集團）股份有限公司長期信用評級確以為AA+,評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅

比表達(dá)："本次評級及展望反映了咱們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售

行業(yè)中規(guī)模、賺錢能力處在中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來

新利潤增長點等積極因素表達(dá)良好支持。但與此同步，咱們也將繼續(xù)關(guān)注公司促銷方略和力

度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。"公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股

公司，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)全國性連鎖零售公司。公司當(dāng)前

在全國15個都市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完畢了主業(yè)連鎖戰(zhàn)略布局，在競爭中

獲得了相對優(yōu)勢地位。截止末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從

行業(yè)構(gòu)成，公司銷售收入重要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%,銷售毛利

率為17.80%;從銷售收入地區(qū)分析，華北地區(qū)占44.82%,中南地區(qū)占24.33%,西南地

區(qū)占22.53%,西北地區(qū)占6.00%。咱們預(yù)測公司隨著異地擴張步伐加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點

運營，將不斷為公司帶來新賺錢增長點。禾晨信用評級以為，依照中華人民共和國經(jīng)濟和

零售業(yè)發(fā)展趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源整合，進一步在延展品牌、拓展地區(qū)、豐富業(yè)

態(tài)模式、哺育人才、創(chuàng)新公司機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新跨躍式發(fā)展。但與此同步，咱們

也將繼續(xù)關(guān)注公司促銷方略和力度，以及國家一系列