如何控制人力成本

如何控制人力成本如何有效的控制人工成本，應(yīng)該說是人力資源管理重大內(nèi)容，因?yàn)槿肆Τ杀静粏问玛P(guān)公司的整體成本。成本過高或影響企業(yè)在其他方面如技術(shù)上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很難吸引人才的加入而最終形成對(duì)企業(yè)發(fā)展的阻礙。我想通過人力成本控制及效績(jī)管理兩個(gè)方面入手，談一談如何控制人力成本，從而提高企業(yè)工作效率。一、正視人力成本的幾個(gè)觀點(diǎn)1.人力成本≠工資≠工資總額≠使用成本企業(yè)的人力成本常常被誤認(rèn)為是工資或是工資福利等支出，其實(shí)不然。首先，人力成本不等于工資。人力成本是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中，因使用勞動(dòng)者而支付的所有直接和間接費(fèi)用的總和。如果企業(yè)給員工支付1000塊錢的工資，那么人力成本絕不會(huì)是這直接的1000元，而還應(yīng)該有其他的間接費(fèi)用。其次，人力成本不等于工資總額。按照勞動(dòng)部有關(guān)文件規(guī)定，人力成本包括工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保障費(fèi)用、住房費(fèi)用、其他人工成本。再次，人力成本不等于使用成本。從人力成本的分類來看，人力成本可分為取得成本、使用成本、開發(fā)成本、離職成本，可見“使用成本”只是人力成本的一部分而已。2.人力成本不是勞資雙方的博弈人力成本管控可以用以下三個(gè)不等式表述：管控人力成本≠減少人力成本管控人力成本≠減少員工收入職工收入較高≠人力成本很高簡(jiǎn)單來說，人力成本的管控不是要減少人力成本的絕對(duì)額，因?yàn)榻^對(duì)值必然隨著社會(huì)的進(jìn)步而逐步提高。因此，對(duì)人力成本的管控是要降低人力成本在總體成本中的比重，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)人力成本的管控是要降低人力成本在銷售收入中的比重，增強(qiáng)人工成本的支付能力；對(duì)人力成本的管控還是要降低人力成本在企業(yè)增加值中的比重，即降低勞動(dòng)分配率，增強(qiáng)人力資源的開發(fā)能力。3.守法成本是正常經(jīng)營(yíng)成本對(duì)企業(yè)來說，可以直觀看得到的守法成本主要包括以下四個(gè)方面：一是勞動(dòng)合同期滿終止的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?！秳趧?dòng)合同法》第四十六條規(guī)定，除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外，固定勞動(dòng)合同期滿終止的，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。二是關(guān)于“勞務(wù)派遣”的規(guī)定。《勞動(dòng)合同法》第六十三條規(guī)定，被派遣勞動(dòng)者享有與用工單位的勞動(dòng)者同工同酬的權(quán)利。三是關(guān)于工資標(biāo)準(zhǔn)的限制?！秳趧?dòng)合同法》第十一條規(guī)定，用人單位未在用工的同時(shí)訂立書面勞動(dòng)合同，與勞動(dòng)者約定的勞動(dòng)報(bào)酬不明確的，新招用的勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬按照集體合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；沒有集體合同或者集體合同未規(guī)定的，實(shí)行同工同酬。第十八條規(guī)定，勞動(dòng)合級(jí)，就減少了近10名管理人員，效率自然高一些，這可能就是中國(guó)零售市場(chǎng)上家樂福比沃爾瑪略勝一籌的原因之一。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說，就是要打掉中間層，精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)，提高效能，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)從“橄欖型”到“啞鈴式”的轉(zhuǎn)變。所謂“橄欖型”，即中間層臃腫、高層和基層明顯不足的企業(yè)，從人力成本管控的角度看，“橄欖型”企業(yè)必然會(huì)導(dǎo)致人員臃腫。這樣的企業(yè)“大腦”不夠發(fā)達(dá)，“手腳”沒有力量，組織沒有競(jìng)爭(zhēng)力；而“啞鈴式”組織結(jié)構(gòu)則是打掉了中間層，使得“大腦”高度發(fā)達(dá)，信息很快傳達(dá)到基層，管理動(dòng)作效率很高，有效做大了人事費(fèi)用率的分母。2.優(yōu)化流程，去掉不增值的環(huán)節(jié)在現(xiàn)在的社會(huì)環(huán)境下，大多數(shù)的企業(yè)都面臨著很大的成本壓力，不過控制成本如果沒有優(yōu)化流程，僅靠管控編制其效果還是極有限的。例如，我們以前去稅務(wù)部門交稅費(fèi)時(shí)，我們要多次單獨(dú)提交各項(xiàng)申請(qǐng)、稅收管理員分次調(diào)查、局內(nèi)多次審批，而如今稅務(wù)部門實(shí)行流程再造，用一站式服務(wù)甚至是網(wǎng)上自助申報(bào)取代了原有的流程，在大大提高了辦稅效率的同時(shí)，也節(jié)約了人力成本。做為國(guó)有企業(yè)，我們應(yīng)在職位與崗位設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)的分析，對(duì)每個(gè)作業(yè)流程必須做到時(shí)時(shí)優(yōu)化。比如對(duì)每個(gè)工程的每一道程序、每一個(gè)具體操作都要制定嚴(yán)格的作業(yè)手則。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位編制，以減少不必要的冗員。當(dāng)然，這樣可能造成管理成本的增加，但相對(duì)于人力成本，應(yīng)該說企業(yè)總成本還是有下降的。3.部分工作外包，把控核心能力在當(dāng)前的環(huán)境下，國(guó)有企業(yè)不能再有包打天下的想法了，要有所為，有所不為，識(shí)別核心能力。把以一部分低技術(shù)含量的工程、非核心能力的環(huán)節(jié)交由低廉的勞動(dòng)力進(jìn)行，從而有效控制人工成本。目前，社保費(fèi)等費(fèi)金的強(qiáng)制性交納，對(duì)企業(yè)來說已經(jīng)形成居高不下的人力成本的增加。那么用工外抱顯然就可以為企業(yè)解決這樣的困境，具體作法就是企業(yè)實(shí)行差異化用工，對(duì)于負(fù)有指導(dǎo)責(zé)任的員工或關(guān)鍵員工由公司管理，并支付和享受企業(yè)所有的薪資待遇和福利措施，而一般員工關(guān)系掛在人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)或個(gè)體戶，不享受公司福利，這樣的服務(wù)目前在各大城市都有出現(xiàn)。另外，與此相同的還有小時(shí)工制、臨時(shí)租賃等。4.加強(qiáng)工時(shí)管理，降低無效成本要想降低人工成本，還有一個(gè)變量必須控制，即工時(shí)。加強(qiáng)時(shí)間管理，堅(jiān)守把80%的時(shí)間用在20%的關(guān)鍵事務(wù)上，保證效果的同時(shí)兼顧效率。例如可以由機(jī)關(guān)開始，由上至下，制訂每周工作計(jì)劃，把每天要做的事情列出清單，有效授權(quán)并高效溝通。要重點(diǎn)消除三大“時(shí)間殺手”——電話、會(huì)議、文件。同時(shí)，嚴(yán)格加班審批程序?！秳趧?dòng)合同法》第三十一條規(guī)定，用人單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格地執(zhí)行勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)，不得強(qiáng)迫或者變相強(qiáng)迫勞動(dòng)者加班。用人單位安排加班的，應(yīng)當(dāng)按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定向勞動(dòng)者支付加班費(fèi)。既然說“用人單位安排加班的”，就有員工自愿加班的，因此，一定加強(qiáng)員工加班的審批工作，控制加班費(fèi)用。同時(shí)，還可以通過申請(qǐng)利用綜合工時(shí)制和不定時(shí)工時(shí)制的辦法，盡量規(guī)避加班的問題。另外，工時(shí)管理還要防止“出工不出力”。可以推行目標(biāo)管理，嚴(yán)格考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰；實(shí)行“滿負(fù)荷工作”。當(dāng)然，目標(biāo)管理（績(jī)效管理）也不是萬能的，三個(gè)和尚“喝水”的故事就是最好的例子。故事中，老和尚先是采用科學(xué)管理技術(shù)，引入排班制度，雖然開始時(shí)效果不錯(cuò)，但時(shí)間一長(zhǎng)，有的和尚偷奸耍滑，挑的水少，其他和尚當(dāng)然會(huì)有意見。于是再次引入績(jī)效考核技術(shù)，誰(shuí)挑水挑得好，老和尚就給他一些獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)的效用總是遞減的。在企業(yè)中也存在類似的問題，下面我想重點(diǎn)談一談發(fā)揮好績(jī)效管理的作用。三、通過績(jī)效管理降低人力成本績(jī)效簡(jiǎn)單地說就是利潤(rùn)，通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)人力成本控制，我認(rèn)為就是要實(shí)現(xiàn)工資的彈性制度，做到能者多得。對(duì)于工程施工企業(yè)來說，目標(biāo)管理是最適合的績(jī)效管理工具。我們的目標(biāo)管理主要包括工程完成時(shí)間、工程成本控制、工程質(zhì)量情況及客戶滿意程度。成功的績(jī)效管理注重與企業(yè)實(shí)際情況的緊密結(jié)合，是一個(gè)系統(tǒng)性工作，強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通，不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？?jī)效管理做為一種工具如何使用對(duì)實(shí)施績(jī)效管理的主體尤其關(guān)鍵，成功實(shí)施績(jī)效管理要把握四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。1.實(shí)行績(jī)效管理的前提。績(jī)效管理做為管理工具有其適用性。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說，組成人員各異，員工共同價(jià)值觀的區(qū)別，不宜盲目實(shí)施績(jī)效管理。實(shí)施效績(jī)管理有一個(gè)大前提，就要在要共同文化和價(jià)值觀的影響下，員工自身的奮斗目標(biāo)自覺與企業(yè)目標(biāo)保持一致。結(jié)合我公司的實(shí)際情況，我認(rèn)為此時(shí)改善績(jī)效的方法是加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)和職業(yè)引導(dǎo)，循序漸進(jìn)地介入實(shí)施績(jī)效管理工作。2.合理制定薪資與福利。合理制定獎(jiǎng)金數(shù)額，是實(shí)行效績(jī)管理的關(guān)鍵。同時(shí)，我們也要注意到注意的是每一個(gè)員工的薪酬都是由多個(gè)部分組成的，應(yīng)當(dāng)在事前通過協(xié)議將其具體區(qū)分，不僅可以讓員工清楚了解自己的薪酬有哪些部分組成，各部分的薪酬是如何計(jì)算的，而且即使遇到績(jī)效考核的問題，往往也不會(huì)發(fā)生爭(zhēng)議。切忌存有獎(jiǎng)金發(fā)放公司說了算的想法，要保障協(xié)議的公開、公正。3.提供有力的組織保障。目前，我公司的各項(xiàng)績(jī)效措施還不能夠順利推進(jìn)。這其中的主要原因之一就是績(jī)效管理沒能得到管理層持續(xù)的支持。由于歷史原因，我公司還保留著全民國(guó)有企業(yè)的組織模式，績(jī)效管理工作由辦公室及人事部門負(fù)責(zé)，職責(zé)不清。建議以人事部門為主導(dǎo)成立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，吸納各經(jīng)理和相關(guān)副總加入，直接向“一把手”負(fù)責(zé)，以便獲得領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的支持。4.要建立與員工的互信?？?jī)效管理工作不是對(duì)員工個(gè)體或個(gè)別部門的管控，是合作的、共同的持續(xù)改進(jìn)，是員工個(gè)體和組織發(fā)展的共同要求。這就要求在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，要與員工之間建立相互信任的關(guān)系，一是要加大績(jī)效管理目的的宣傳，以獲得全體員工的支持；二是在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)內(nèi)容上要與員工做充分的溝通，達(dá)成績(jī)效管理的協(xié)議；三是在績(jī)效管理過程中，進(jìn)行持續(xù)的問題反饋；四是分階段總結(jié)后，做好績(jī)效面談工作；五是加強(qiáng)績(jī)效改進(jìn)反饋工作。5.加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)與員工的互動(dòng)。借助面對(duì)面交流的形式，可以營(yíng)造和諧的氣氛，更能了解員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的根本看法，在肯定員工優(yōu)點(diǎn)，特別是指出存在的不足時(shí)，員工更容易接受，而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，并制定雙方都