管理者財商考試題和講義

學習課程：管理者財商

單選題

1.下列哪項不屬于企業(yè)資金的支出回答：正確

1A成本

2B費用

3C資產

4D負債

2.凈利潤率的管理要求是：回答：錯誤

5A不斷增大

6B不斷減小

7C維持不變

8D隨市場波動

3.下列哪項應該記入損益表：回答：正確

9A銷售成本

10B還沒耗用的原料

11C還沒提折舊的固定資產

12D存貨

4.下列哪項屬于有關設備的效率指標:回答：正確

13A全公司庫存周轉率

14B各廠設備周轉率

15C各廠每人產量

16D各廠庫存周轉率

5.管理會計的目的是：回答：正確

17A提供決策、規(guī)劃所需的信息

18B輔助經理人指導與控制營業(yè)活動

19C以上兩項均正確

20D以上兩項均不正確

6.下列有關大多數(shù)成功的企業(yè)的說法中正確的是：回答：正確

21A強調上下級別的差異

22B以員工為重，在員工身上很卜功夫

23C信息對內也保密

24D工作時間比同行業(yè)的企業(yè)長

7.下列哪項不屬于總公司戰(zhàn)略的戰(zhàn)略內容：回答：正確

25A制定總的戰(zhàn)略目標

26B把握投資方向

27C細分市場

28D籌集資金

8.預算是由哪種思想演變過來的：回答：正確

29A儒家思想

30B道家思想

31C軍隊中的戰(zhàn)略思想

32D法家思想

9.人力取得成本的指標是：回答：錯誤

33A每次招聘面談的次數(shù)

34B每位面試者所花的時間

35C每次招聘面談企業(yè)花費的資金

36D以上均不正確

10.在編制部門的費用預算時，每一部門都應至少留多大的空間作為策略性的成本：回答：正確

37A1%~5%

38B5%~10%

39C10%~15%

40D15%-20%

11.下列說法正確的是：回答：正確

41A財務管理重點不應該隨企業(yè)成長需要而做調整

42B要注意公共關系，對客訴案件應該及時妥善處理

43C企劃與研發(fā)部門之間不需要溝通交流

44D銷售收入增加，所有的費用項目都會增加

12.下列說法不正確的是：回答：正確

45A企業(yè)運作的三大要素中最重要的是錢

46B企業(yè)的固定資產增大，運營能力就會增大

47C企業(yè)的資金可以來自于銀行的借款

48D企業(yè)的資金可以來自于股東的投入

13.下列不屬于企業(yè)經營存在的外部風險：回答：正確

49A產業(yè)風險

50B金融市場風險

51C財務風險

52D法律風險

14.公司資金支出中的費用不包括：回答：錯誤

53A銷售費用

54B管理費用

55C財務費用

56D已耗成本

15.全含成本法的最大缺陷是：回答：正確

57A刺激經理人員選擇過度生產的決策，造成存貨增加

58B使產量不斷降低

59C引起財務報表的混亂

60D導致生產成本增加

學習課程：管理者財商

單選題

1:下列哪項不是企業(yè)運作的三大基本要素：回答：正確

1.A匚人

2.B區(qū)設備

3.C匚物

4.D口財

2:管理會計的目的是：回答：正確

1.A匚提供決策、規(guī)劃所需的信息

2.B匕輔助經理人指導與控制營業(yè)活動

3.C區(qū)以上兩項均正確

4.D匕以上兩項均不正確

3:下列不正確的是：回答：正確

1.A匚企業(yè)要創(chuàng)造價值，就先要給員工創(chuàng)造價值

2.B□員工的工作效率就會提高，整體的作業(yè)成本就會下降

3.C區(qū)作業(yè)性成本的下降會使企業(yè)的利潤減少

4.D匚人力資源成本的節(jié)約之道，就是先給員工創(chuàng)造價值

4:下列有關大多數(shù)成功的企業(yè)的說法中正確的是：回答：正確

1.A匚強調上下級別的差異

2.B區(qū)以員工為重，在員工身上很下功夫

3.C匚信息對內也保密

4.D口工作時間比同行業(yè)的企業(yè)長

5:下列哪些財務指標可以反映企業(yè)的經營效果:回答：正確

1.A銷售收入增長率

2.B匚凈利潤增長率

3.C匚資產回報率

4.D日以上均可

6:人力取得成本的指標是：回答：正確

1.A區(qū)每次招聘面談的次數(shù)

2.B匕每位面試者所花的時間

3.C匚每次招聘面談企業(yè)花費的資金

4.D匚以上均不正確

7:下列說法正確的是：回答：正確

1.A匚財務管理重點不應該隨企業(yè)成長需要而做調整

2.B要注意公共關系，對客訴案件應該及時妥善處理

3.C口企劃與研發(fā)部門之間不需要溝通交流

4.D匚銷售收入增加，所有的費用項目都會增加

8:下列說法不正確的是：回答：正確

1.A匚企業(yè)運作的三大要素中最重要的是錢

2.B區(qū)企業(yè)的固定資產增大，運營能力就會增大

3.CU企業(yè)的資金可以來自于銀行的借款

4.D匚企業(yè)的資金可以來自于股東的投入

9:企業(yè)策略性預算的展開不會經歷以下哪個程序：回答：正確

1.A口預計股東權益回報率

2.B分解股東權益回報率

3.C預計財務杠桿作用

4.D匚分解總資產報酬率

10：下列哪項不是人力使用成本的指標：回答：正確

1.A匚每個員工的人力資源成本

2.B區(qū)新員工指導的小時數(shù)

3.C匚變動工資占到收入的百分比

4.D口每一次工傷的成本

11:作為企業(yè)的經營管理者應該明確：回答：正確

1.A區(qū)只有先幫員工創(chuàng)造價值才能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值

2.B匕員工的表現(xiàn)和企業(yè)的績效無關

3.C匚企業(yè)經營的起點是經營管理者

4.D口不應該給員工發(fā)展的機會，免得超過自己

12:下列不屬于企業(yè)經營存在的外部風險：回答：錯誤

1.A匚產業(yè)風險

2.B匚金融市場風險

3.C匚財務風險

4.DE法律風險

13:一般情況下，企業(yè)生產部不包括：回答：正確

1.A匚車間

2.B匕研發(fā)部門

3.C客服部門

4.D口采購部門

14:按照現(xiàn)代管理學的說法，企業(yè)創(chuàng)造價值的對象由前到后排序應該為：回答：正確

1.A匚國家、客戶、股東、員工、供應商、銀行

2.B匕股東、國家、客戶、供應商、銀行、員工

3.C仃股東、員工、客戶、供應商、銀行、國家

4.D曰員工、客戶、供應商、銀行、國家、股東

15:設備過度投資會造成：回答：正確

1.A匚營運風險減小

2.B區(qū)營運風險增加

3.CC償債風險減小

4.D匚償債風險增加

學習課程：管理者財商

單選題

1：凈利潤率的管理要求是：回答：正確

1.AC不斷增大

2.B匕不斷減小

3.C區(qū)維持不變

4.D匚隨市場波動

2:下列哪項應該記入損益表：回答：錯誤

1.AU銷售成本

2.B區(qū)還沒耗用的原料

3.C口還沒提折舊的固定資產

4.D口存貨

3:管理會計的目的是:回答：正確

1.AC提供決策、規(guī)劃所需的信息

2.B匚輔助經理人指導與控制營業(yè)活動

3.C以上兩項均正確

4.D匚以上兩項均不正確

4:下列選項中，不屬于經濟附加值的作用的是：回答：正確

1.A匚預計股東投資資金的機會成本

2.B匕使公司更有效率地使用資金

3.C匚使企業(yè)創(chuàng)造價值的目標進一步落實

4.D區(qū)增加企業(yè)的盈利

5:下列不正確的是：回答：正確

1.A匚企業(yè)要創(chuàng)造價值，就先要給員工創(chuàng)造價值

2.B匚員工的工作效率就會提高，整體的作業(yè)成本就會下降

3.C區(qū)作業(yè)性成本的下降會使企業(yè)的利潤減少

4.D匚人力資源成本的節(jié)約之道，就是先給員工創(chuàng)造價值

6:下列哪些財務指標可以反映企業(yè)的經營效果：回答：正確

1.A匚銷售收入增長率

2.B□凈利潤增長率

3.C匚資產回報率

4.D以上均可

7:財務上的正確衡量指標是：回答：正確

1.A匚總成本率

2.B投資回報率

3.C銷售收入增長率

4.D匚凈利潤增長率

8:人力取得成本的指標是：回答：正確

1.A0每次招聘面談的次數(shù)

2.B匚每位面試者所花的時間

3.C匚每次招聘面談企業(yè)花費的資金

4.D匚以上均不正確

9:下列說法不正確的是：回答：正確

1.A員工的作為不會影響到公司的財務績效

2.B匚員工是公司最寶貴的資源

3.CC管理者應培養(yǎng)員工具備勝任下一個工作崗位的能力

4.D匚經營管理者應該培養(yǎng)員工具備宏觀經營的理念

10:總公司戰(zhàn)略使用的管理報表是：回答：正確

1.A匚供應鏈成本分析

2.B菖公司層級績效指標架構圖

3.C匚部門層級績效指標架構圖

4.D匚以上均正確

11：下列說法不正確的是：回答：錯誤

1.A企業(yè)運作的三大要素中最重要的是錢

2.B口企業(yè)的固定資產增大，運營能力就會增大

3.C口企業(yè)的資金可以來自于銀行的借款

4.D口企業(yè)的資金可以來自于股東的投入

12:比較制造業(yè)利潤率與零售業(yè)利潤率:回答：正確

1.A匚制造業(yè)利潤率小于零售業(yè)利潤率

2.B匕制造業(yè)利潤率大于零售業(yè)利潤率

3.C仃制造業(yè)利潤率等于零售業(yè)利潤率

4.DE難以確定

13:作為企業(yè)的經營管理者應該明確：回答：正確

1.A0只有先幫員工創(chuàng)造價值才能夠給企松創(chuàng)造價值

2.B匚員工的表現(xiàn)和企業(yè)的績效無關

3.CC企業(yè)經營的起點是經營管理者

4.D口不應該給員工發(fā)展的機會，免得超過自己

14:一般情況下，企業(yè)生產部不包括：回答：正確

1.A匚車間

2.B匚研發(fā)部門

3.C區(qū)客服部門

4.D匚采購部門

15:按照現(xiàn)代管理學的說法，企業(yè)創(chuàng)造價值的對象由前到后排序應該為：回答：正確

1.A匚國家、客戶、股東、員工、供應商、銀行

2.B匕股東、國家、客戶、供應商、銀行、員工

3.C匚股東、員工、客戶、供應商、銀行、國家

4.D區(qū)員工、客戶、供應商、銀行、國家、股東

第一講企業(yè)創(chuàng)造價值始于給員工創(chuàng)造價值

價值的機理

1.什么是價值的機理

價值的機理是指價值的原理，對于企業(yè)來說，價值就是人才和資金。對于員工來說，價

值則體現(xiàn)為一個運行良好的企業(yè)和豐厚的報酬。

2.企業(yè)運作的三要素及其關系

企業(yè)運作的三大基本要素是：人、財、物。而三大要素中最重要的是錢。企業(yè)的資金可

以來自于銀行的借款，或者是股東的投入。

企業(yè)取得資金后，首先應把企業(yè)的設備組建起來。其次應設計企業(yè)的設備組建供應鏈，

用于決定應該投資多少資金到固定資產里面。最后是聘請人才。人才之所以來到這個企業(yè)，

是因為該企'也表現(xiàn)優(yōu)秀和供應鏈設備優(yōu)秀，經營績效比其他企、也好，而這些優(yōu)秀的人才就是

企業(yè)在運營活動中產生的價值。

3.企業(yè)經營的機理

企業(yè)的運營就是把用現(xiàn)金購買的原材料加工制造成產品，然后把產品銷售出去?轉化成錢

再收回來。在這個過程中人力資源發(fā)揮的重要作用，使這個運轉的速度加快。與此同時還必

須做到成本低、高質量和與其他同類產品的差異化。這個運營的過程體現(xiàn)了企業(yè)運作的三大

競爭優(yōu)勢：成本低、速度快和質量高。其運作的模式如下圖所示：

圖1-1企業(yè)經營的機理示意圖

【圖解】

從上圖中可以看出固定資產用了多少，流動資產又用了多少，這些資產中固定資產的比重大還是流動

資產的比重大.如果流動資產的比重大，則說明企業(yè)運轉的資源多，因而產生收入的機會就比較大.如果

固定資產偏大，則會使企業(yè)運營的能力縮小，收入減少。也就是說企業(yè)的運營是來自于資金周轉一圈所產

生的利潤，其周轉速度的快慢決定了企業(yè)利潤的大小.

圖的左邊是說明企業(yè)的現(xiàn)金哪些是股東投入的哪些是借來的，從這兩種資金的來源情況中可以幫助企

業(yè)權衡企業(yè)應多借外債，還是多使用股東的投入.就是說企業(yè)判定哪一種資金更便宜便更多地使用,那種資

金.從現(xiàn)實經營的過程中可以得出這樣的結論：如企業(yè)的資金來自于外債，則回報率大約在5%.如企業(yè)的

資金來自于股東的股金，則回報率大約在企業(yè)在決定其資金來源是來自于外債還是來自于股東投

人的過程，被稱為財務杠桿效果.圖的右邊則說明企業(yè)的收入、成本、費用、利潤是如何結構的，也就是

企業(yè)的損益情況.

從圖1-1中可以總結出如下結論：

1.企業(yè)的三大運營競爭優(yōu)勢?企業(yè)在運營它的現(xiàn)金

?速度快4.企業(yè)的三個基本要素

?質量高?人

?成本低?財

2.企業(yè)運作的六個關系?物

?債權人5.企業(yè)的兩張報表

?股東?資產負債表

?客戶?損益表

?人力資源6.企業(yè)的兩種資金來源

?國家稅務局?借款

?供應商?股東的投入

3.企業(yè)的三種活動7.企業(yè)的兩類資產

?企業(yè)在做找錢?流動資產

?企業(yè)在做投資?固定資產

圖1-2企業(yè)經營的諸多方面

價值的目的

價值的目的就是企業(yè)在經過?系列的生產經營活動后取得了一定的利潤，如何分配和以

什么樣的次序分配這些利潤，來實現(xiàn)價值的最大化，以達到使企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的目標。

通常認為企業(yè)經營的目的是賺錢和實現(xiàn)利潤的最大化。但是從財務管理上看，企業(yè)經營

的目的不是為了利潤的最大化，而是為了價值的最大化。

按照現(xiàn)代管理學的說法或者從財務更深層次的內容來看，企業(yè)創(chuàng)造價值的對象最先是給

員工創(chuàng)造價值，其次是給客戶創(chuàng)造價值，再次是給供應商創(chuàng)造價值，之后是給提供資金的銀

行創(chuàng)造價值，然后是給國家、社會創(chuàng)造價值，最后才給股東創(chuàng)造價值。股東不站在第一位而

是最后一位。但財務管理為什么總是講企業(yè)以股東權益回報率最大化為目標呢？那是因為財

務管理者懂得以終為始，把最后的東西拿到最前面來。所以作為經營者一定要小心照顧中間

的五個次序，如果次序打亂了，最后股東的權益回報就不會達到最大化。

以人為本的管理

現(xiàn)代企業(yè)的管理，多為以人為本的管理模式，即以員工管理為核心的企業(yè)文化。按照美

國教授羅伯特?卡普蘭(RobertKaplan)所提出的理論，主要分為服務利潤化和平衡計分卡

兩套理論。

1.服務利潤化

美國教授羅伯特?卡普蘭(RobertKaplan)提出的服務利潤化概念是指企業(yè)先幫一些人

創(chuàng)造一種服務的品質，這些人不是客戶而是員工。當員工在設計好的環(huán)境中工作的時候，他

們知道自己該做什么，并被不斷地培養(yǎng)做這件事情的能力。在他們做得好的時候應該給予表

揚，做得不好的時候應當進行指點和批評，從而使員工覺得滿意。讓他們覺得在這個環(huán)境中

可以更好地完成被賦予的工作，所以會繼續(xù)留下來。當一個員工在公司的同一個崗位上工作

很久時，則會產生更高的生產力。-個效益非常好的企業(yè)，是因為其內部的員工非常清楚他

們該做什么。企業(yè)給員工創(chuàng)造了良好的條件，就會提高員工的滿意度，從而使他們變成忠實

的員工來發(fā)揮更高的生產力，而這個生產力的表現(xiàn)對象則是顧客。顧客因此感覺到公司是為

他而存在的。這樣，客戶就會像員工一樣滿意我們的公司，而這種滿意的目的是讓他對公司

忠誠。其結果就是使公司在那些忠實的顧客身上取得更大的盈收成長，并從這個盈收成長中

產生利潤。

可見，忠誠的客戶是為公司創(chuàng)造財富的人，而忠誠客戶的存在就是因為公司有一群忠誠

的員工，最后公司再用利潤來改善員工的工作環(huán)境，給員工以更多的激勵，這樣企業(yè)的運轉

就會越來越有績效。如下圖所示：

圖1-3服務利潤化示意圖

2.平衡計分卡

企業(yè)應該有一個平衡的戰(zhàn)略的思考。戰(zhàn)略的布局中以人力資源戰(zhàn)略最為重要。應該到哪

里找到好的人才，用什么方式把這些人才培養(yǎng)出來并好好地使用他們，該升遷的升遷，讓他

們看到希望。接下來，在整個團隊中建立一種適當?shù)钠髽I(yè)文化和領導風格，以激發(fā)這些人的

潛能，通過學習，使他們的企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。經過公平客觀的考評，讓有能力的人才脫

穎而出，這些人受到激勵就會表現(xiàn)得更好。然后根據(jù)這些人的能力和特長安排適當?shù)墓ぷ鳎?/p>

例如有些人擅長表達、善于交際，則把他派出做市場；另外一些人表達能力較差，但具備分

析能力、預測能力和組織能力，則可以安排他在企業(yè)內部來運作產品訂單。通過內外的共同

努力，使企業(yè)具有更強的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢就體現(xiàn)在成本低、速度快與差異化上。三大競

爭優(yōu)勢的存在，企業(yè)才會有忠誠的顧客。

通過下圖可以了解什么是平衡計分卡。

圖1-4計分卡策略構架示意圖

【圖解】

如圖所示，最上面是財務績效，左邊是市場戰(zhàn)略，右邊是流程，下面就是員工，這四大

方面的內容被羅伯特?卡普蘭(RobertKaplan)選為四大計分的指標。運營的方法是在

企業(yè)內部每一個主管所管的部門里都有四項內容，分別屬于財務績效、市場表現(xiàn)、流程改善

和員工在學習成長的績效指標。這些指標既是量化的，又非常公平、客觀，所以叫做計分卡。

創(chuàng)造無形資產

1.什么是無形資產

無形資產是指由特定主體控制的不具有獨立實體，而對生產經營長期持續(xù)發(fā)揮作用，并

能帶來經濟效益的經濟資源。無形資產的概念有廣義和狹義之分，廣義無形資產是指由一定

主體擁有或控制的、長期使用但沒有實物形態(tài)的、預期會給企業(yè)帶來經濟利益的資產。狹義

無形資產是指由一定主體擁有和控制的、長期使用但沒有實物形態(tài)可辨認的、預期會給企業(yè)

帶來經濟利益并能用貨幣進行計量的資產。

2.成功企業(yè)的七大特質

世界上一些成功企業(yè)所具備的共同特征如下：

，第一,工作有保障。公司不做違法經營的事，所以能在任何大環(huán)境中繼續(xù)經營。只要

員工在公司里不做錯事，其工作就有保障，因為公司永遠會存在。

，第二，嚴格篩選人才。并不是每一個人都能進入這樣的公司，只有優(yōu)秀的人才能進

來。

，第三，待遇高過業(yè)內同行。一個公司員工的收入如果高于同行業(yè)的其他人，這些員

工在對外接觸的時候，一旦說到我在幫某一個公司做事，他心里就會洋洋自得，別人也會對

他加以稱贊。

，第四，密集的訓練。公司需要給員工提供各種各樣的培訓，包括專職的培訓和一般

管理方向的培訓。

，第五，減少表面上級別的差異。就是說在這樣的企業(yè)里主管和員工沒有表面上的差

異，讓員工覺得我和老總是平等的，這樣可以更好地調動員工的積極性。

，第六，信息公開。在這樣的企業(yè)里員工知道公司的戰(zhàn)略和公司的目標，也就知道自

己應該承擔的責任，并能夠預知臼己的未來。

，第七，實施責任中心等自治團隊。也就是企業(yè)運用責任中心的概念，例如，成本中

心、利潤中心、投資回報率中心等來考核員工，把員工今年的結果跟他的績效、獎金、升遷

掛鉤。

由此可見：一個成功的公司應該在員工身上下很大功夫，讓員工以公司為重，不以工作

混日子，而是在工作中充分發(fā)揮自己的能力。而員工之所以愿意在這樣的公司里把自己的潛

力充分發(fā)揮出來，就是因為自己在這個公司里可以自由成長，可以得到比同行更高的報酬。

3.提高經營績效的訣竅

作為公司的經營管理者應當知道

①員工是公司最寶貴的資源；

②員工的作為影響公司的財務績效；

③應該培養(yǎng)員工具備勝任下一個工作崗位的能力；

④應該培養(yǎng)員工具備宏觀經營的理念。

一個公司的經營管理者如果能夠做到以上幾點，他的員工的思考和行為一定會令他十分

滿意，公司的經營績效一定會得到很大的提升。

員工的經濟報酬與非經濟報酬

員工的報酬分為經濟報酬和非經濟報酬。

1.經濟報酬

經濟性的報酬是指員工通過工資、獎金、福利等得到的現(xiàn)實報酬。

2.非經濟報酬

非經濟報酬包括員工的學習機會、成長機會、企業(yè)給予員工的挑戰(zhàn)以及他自己無形資產

的積累。

3.非經濟報酬的優(yōu)點

非經濟性報酬的特點是：效益大，花費少。

員工在公司里學到公司的成長經驗和培養(yǎng)人的經驗,通過公司增加的工作難度使員工擁

有更多的接受挑戰(zhàn)的機會，同時員工在公司里更多地學到了在一個優(yōu)秀的企業(yè)拼搏奮斗的經

驗，員工通過這種學習增加了自身的資產，也就是增加了非經濟報酬?？梢姺墙洕鷪蟪甑目?/p>

間是非常大的。

企業(yè)要先設計一個良好的環(huán)境給員工創(chuàng)造價值，在這樣的環(huán)境中員工才會積極努力地為

自己創(chuàng)造價值，同時也為企業(yè)創(chuàng)造了價值。這些非經濟性的報酬效益大，但花費非常少。比

如，一個燦爛的微笑，一句真誠的感謝，給員工休假的時間，主管利用休假的時間走訪員工

的家庭，去拜訪他的老人，組織有趣的文體活動或者推薦他作為一項活動的主持人讓他去帶

動一場大的活動，安排他跟高層見面、談心，送一張卡片或一封信，送一聽可樂一包方便面

等等。這些不是太有價值的東西都能夠讓員工銘記在心，并激勵他不斷地努力工作，以回報

企業(yè)對自己的關懷。

【案例】

某公司的一名員工經過努力取得了一張訂單，這張訂單給這名員工帶來與高級主管見面的機會，見面

后高級主管鼓勵他說：“你做得很好，兄弟。”這個主管想送一樣東西給這個員工，但手頭沒有可以作為

禮物的物品.中午吃飯的時候這個高級主管看到一個香蕉還沒有吃，就把這個香蕉送給這個員工。這個員

工一輩子都沒忘記這個香蕉，從而激勵他在工作中更加努力。

從這個案例中可以看出，真正的價值不在于這根香蕉，而在于一個人的心意。下圖中的

諸多方式也屬于非經濟性報酬。

請計算以下的人力資源成本是多少？

1.一個燦爛的微笑3.休假時間走訪、家訪

2.一句真誠的“謝謝你”4.組織有趣的文體活動

5.推薦做活動的主持人6.安排與高層見面談心

7.送一張卡片/一封信8.送一聽可樂/一包方便面

9.一個小獎品/購書卡10.一個徽章/紀念章

11.一本書籍/雜志12.拍一下肩膀

13.一張電影票/劇票14.部門例會上做報告

15.及時積極的反饋16.邀請喝咖啡/便餐

17.鼓勵員工提出建議、意見18.在公司出版物上給予表揚

19.讓員工做責任較重的工作20.共同拜訪供應商或顧客

21.輪崗鍛煉22.鼓勵鉆研個人項目

23.設立特殊獎項24.鼓勵做內部培訓師

25.讓員工旁聽會議/安排發(fā)言26.補償激勵（雷尼爾效應）

圖1-5員工非經濟性報酬的成本

員工不只是為了工資而在一個公司工作，而是為了通過工作使自己得到學習和成長的機

會，培養(yǎng)自己的無形資產。作為企業(yè)的經營管理者應該正視員工的這個目的并很好地利用它，

在員工培養(yǎng)個人的無形資產的過程中使其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

總之，企業(yè)的經營管理者應該明確，只有先幫員工創(chuàng)造價值才能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值，企

業(yè)經營的起點是員工。

【自檢1-1】

請您談談什么是服務利潤化.

見參考答案1-1

第二講創(chuàng)造價值的正確財務指標

如何衡量企業(yè)的經營效果

某公司三年來的銷售收入從101億元上升到136億元，再上升到184億元，去掉銷售成本

費用和所得稅后，該公司三年的凈利潤分別為21億元、28億元和38億元。從銷售收入、稅后

凈利潤和投資回報率來判斷該公司三年來的經營狀況是好還是壞，如圖2-1、2-2所示：

200220032004

銷售收入（億元）101136184

銷售收入增長率35%35%

凈利潤增長率35%35%

凈利潤率20%20%20%

總成本率80%80%80%

圖2-1某公司連續(xù)三年的經營狀況

圖2-2某企業(yè)三年來投資回報率示意圖

1.從圖中看績效指標

從圖2-1和圖2-2中反映出來的績效指標有以下五個方面：

，一是銷售收入增長率，是指在銷售收入跟稅后凈利潤與上期收入的比例。這家公司

的銷售增長率從2002~2003年是35%,2003~2004年也是35%。

，二是凈利潤增長率，稅后利潤2003年是28億元，2004年是38億元，所以凈利潤增長

率2004年和2003年都是35%。

，三是凈利潤率，每年都有一個凈利潤和銷售收入，凈利潤除以銷售收入就是凈利潤

率，可以看出每年都是20%。

，四是成本率，與凈利潤率互補的稱為成本率。設定每年的銷售收入為1,減去每年20%

的凈利潤率就是成本率。每年的成本率為80%。

，五是投資回報率，投資回報率是指稅后凈利潤除以企業(yè)的總資產后所得的數(shù)字。從

圖2-2中可以看出，2002年是8.97%。，2003年是5.94%。，2004年是4.47%。。

2.從生產凈利潤的角度看績效

從圖2-1中可以看出，公司銷售收入增長率為每年35%,凈利潤增長率也是每年35%,凈

利潤增長率之所以能夠和銷售收入增長率同步增長，是因為成本率始終一致，該公司每年的

成本率為80%,所以這個公司每年的凈利潤率是20%。在每年擴張市場占有率的同時，還能

把總成本控制在80%不增加，表明這家公司的財務管理非常有效。這家公司在越做越大的過

程中不喪失利潤率是非常難得的，在實際運作中很少看到一家公司在利潤率達到目標的情況

下，盈收和凈利潤增長也能達到目標。通常情況下是一個達到同樣，而失去另一個目標。

通過以上分析，可以暫時得出結論，這家公司的運轉良好，是一個經營相當不錯的公司。

3.從投資回報率上看績效

以上分析的都是收入與成本費用之間的關系，最后產生凈利潤，從這個角度來看這家公

司確實經營不錯。但這些數(shù)字都只談到了企業(yè)的產出面，企業(yè)運用利潤資源去創(chuàng)造收入，創(chuàng)

造收入的同時產生成本，最后得到利潤。所以損益表告訴我們這家企業(yè)產出的效率很好，而

沒考慮到投入到底怎么樣。反映公司投入多少的財務報表叫資產負債表。所以要判斷這家公

司的經營狀況應該把損益表和資產負債表加以對比，通過二者對比所產生的結果才能判斷出

這家公司的實際運營狀況。

如圖2-2所示：該公司三年來資產的擴張從101億元到136億元再到184億元。而其固定資

產的投入是成倍的增加，從201億元到405億元最后至IJ700億元。而流動資產從24億元到66億

元再到150億元是以一倍半的速度增加，最后其總資產也以一倍以上的速度增長，234億元到

471億元再到850億元，從中可以看出，投入是以一倍以上的速度增長的，而產出則是以35%

的速度增長，從投資回報率上來看，這家公司的經營狀況并不是很好，而是越來越差。其資

產回報率從8.97%。下降到5.94%。再進一步下降到4.47%。，從圖2-1和圖2-2中可以看出公司不應

只關心產出的增加，還要從財務或經濟上的投資回報率來看這家公司經營的好壞。從這個角

度看，這家公司的經營狀況是比較差的。

資產回報率是衡量企業(yè)經營狀況的重要標準

1.資產回報率的重要性

一個公司的高級管理人員要總結公司經營的好壞必須明確衡量的標準。有的人看到凈利

潤的增加就下結論，說這是一家運轉正常的公司。它錯在沒有關注該公司的投資回報率。一

個公司的高級管理人員不能只考慮凈利潤的增加，而應該關注財務人員提供的投資報酬率報

表，如果只看凈利潤而忽略了投資報酬率則無法判斷其資金運作的效率到底是好還是不好。

所以，資產回報率是衡量企業(yè)經營狀況的重要標準。

2.公司資金的分類

公司資金的支出一般分為三類，分別稱為成本、費用和資產。

，成本也叫已耗成本，就是說這個資源已經耗掉其效能，所以應進損益表。

，資產是指還沒有耗掉的，可以使用很久的資產，包括原料和固定資產。也叫未耗成

本。

，費用是把已耗的成本拆成直接認購和直接費用兩種，費用分為三種：銷售費用、管

理費用和財務費用，同時費用中還包括所得稅和營'業(yè)外損失。原料通過使用而變成費用的一

部分，固定資產通過折舊出現(xiàn)另外一種叫非付現(xiàn)的支出，也應屬于費用的一種。

資金支出具體情況見下圖：

圖2-3支出與報表表達示意圖

【圖解】

從圖2-3可以看出：

，已成為產品和已銷售的部分叫做銷售成本，進損益表.

，沒有銷售的部分叫做存貨，進入到資產負債表.

，產品生產過程中所產生的三項費用稱為期間費用，進損益表。

，營業(yè)意外損失進損益表，

，所得稅還要經過期間的分攤，本期分攤進損益表，下期分攤進資產負債表.

*還沒耗用的原料進資產負債表。

*還沒提折舊的賬面價值的固定資產進資產負債表。

從這張表可以非常清楚地體現(xiàn)出一筆耗費進入兩張表，即損益表和資產負債表。所以公

司的管理者不能單純拿損益表來評價公司的經營效益。公司每個期間花費的金額大部分不進

損益表而是進資產負債表。

由此可以得出結論，營業(yè)收入的增長和凈利潤的大幅增長甚至是同幅度的增長都不一定

是最有績效的。針對公司的經營結果，財務上的正確衡量指標是投資回報率，投資回報率才

是經營效益的核心。

3.零售業(yè)與制造業(yè)利潤率的比較與啟示

零售業(yè)的利潤率比較低，制造業(yè)的利潤率比較高是可以理解的。因為零售業(yè)本身價值不

大。進價10元，售價10.01元，每件賺0.01元都愿意賣，因為好多0.01元加起來，扣除店里的

水電費和管理員的工資還會賺錢。而制造業(yè)不能只賺這一點毛利，它必須要考慮自己還有固

定資產的投資、現(xiàn)金的投資、庫存的投資，這么大的投資資金成本必然也大，所以利潤率要

高一點。

這是一般的理解：制造業(yè)利潤率高，零售業(yè)利潤率低，因為制造業(yè)要賺制造的利潤，還

要加上零售的利潤。可是，如果把周轉率這個指標也考慮進去就會看到，零售業(yè)的投資不大,

它的周轉速度又快，每年所賺的利潤比起它的投資金額要多出好幾倍；制造業(yè)因為投資大，

周轉慢，它每年賺取的利潤就不會像零售業(yè)那樣比投資金額高出那么多倍，這兩個指標利潤

率乘上周轉率得到的結果就是報酬率。

圖2-4回報率指標

所以最后的結果究竟是零售業(yè)的報酬率高，還是制造業(yè)的報酬率高？還很難說，這要看

一家公司在凈利潤率和周轉率之間如何調配。利潤率高就去管理報酬率，利潤率低就去管理

周轉率，總之使這兩個數(shù)據(jù)相乘得到最高數(shù)據(jù)才是企業(yè)運營的基本原則。由此可見，降價求

售是企業(yè)的競爭手段之一，降價使凈利潤率下降，求售使周轉率提高，這就是企業(yè)在凈利潤

率和周轉率之間進行調配，以便得到報酬率的最大化。

資金成本

1.什么是資金成本

成本是指為了達到特定目的而發(fā)生的價值犧牲。例如，為了生產產品而發(fā)生的價值犧牲

為產品生產成本；為了取得存貨而發(fā)生的價值犧牲為存貨成本。

一般來說，資金成本是指資金的籌集和使用成本，即為了取得并使用資金而發(fā)生的價值

犧牲。公司要想有長足的發(fā)展，降低其資金成本是必不可少的措施。

2,企業(yè)在進行資金成本的控制時需要考慮的原則

，保障性原則。公司取得資金，首先要考慮資金的使用目的。公司投資項目規(guī)模的大

小，決定了資金的使用量。因此，進行資金成本的控制，首先要滿足公司投資項目的最低使

用量，即在滿足了最低資金使用量的前提下，力求降低資金成本。

，效益性原則。在資金成本控制過程中，一方面應力求使資金成本最低；另一方面還

要考慮資金的使用效益。在籌措的資金能夠取得最大效益的情況下，相對降低資金成本。

，時效性原則。公司為了追求較低的資金成本，有時會延誤資金取得的時間，喪失取

得經濟利益的機會。為了保證企業(yè)整體利益的最大化，在進行資金成本控制時，還要考慮資

金取得的時效性，在保證資金及時取得的情況下，相對降低資金成本。

，風險性原則。低成本的資金不一定是最好的資金。公司取得資金時，還要考慮公司

未來的風險。公司取得資金的風險主要有以下兩方面：

①未來償債的風險

短期借款的利息要低于長期借款的利息,但償還期也要低于長期借款。在未來的償還日，

如果沒有充足的資金來源，則面臨著清算的風險。

②企業(yè)信譽的風險

公司以增發(fā)股票的方式籌集資金，不必支付利息。但是，如果新增資本的利潤率低于原

有的凈資產利潤率，則會導致總體凈資產利潤率的下降。盡管公司降低了資金成本，但由于

凈資產利潤率下降，可能導致公司分配現(xiàn)金股利水平的下降，從而使公司的信譽受損。為此,

公司在降低資金成本的同時，還要考慮未來的風險性，在規(guī)避風險的前提下，相對降低資金

成本。

所以公司在考慮降低資金成本的同時，應進行綜合考慮，根據(jù)公司的具體情況，一方面

降低資金成本，另一方面提高收益水平。

經濟附加價值

1.什么是經濟附加價值

經濟附加價值就是把營業(yè)利益減去所得稅稅后所剩的利潤再減去加權平均資金成本率

后，乘以使用資金所得到的具體數(shù)值。經濟附加價值的概念是目前最先進的財務管理指標。

圖2-5經濟附加價值公式

2.經濟附加價值的作用

，預計股東投資資金的機會成本

，將此機會成本加入所有投資決策的衡量當中，包括現(xiàn)有項目的使用資金

，能夠要求公司更有效率地使用資金

，使企業(yè)創(chuàng)造價值的目標進一步落實

3.如何利用產品的經濟附加價值

，降低各項成本，包括人事的成本、運作的成本、渠道的成本和采購的成本。

，降低使用營運資產與固定資產。企業(yè)在運作的資產不外是營運的資金和固定費產，

庫存、運輸賬款就是運營資金，使用的各項設備就是固定資產。

，增加回報率。利潤率上升帶動周轉率的上升，回報同時也就上升。周轉率上升不但

能夠增加收入而且可以提高資產的管理，讓資產管理更精密。所以周轉率的提高，整體回報

才會增加。

,考慮資金的成本。如果公司利用更多的借款，那么公司整體的平均成本就會下降，

成本一下降公司運營的結果就比較容易創(chuàng)造經濟附加價值，可見，創(chuàng)造經濟附加價值是所有

財務管理的核心。

由此可見，企業(yè)只有把經濟附加價值作為投資回報率的指標，公司的運作才能朝好的方

向前進。

【自檢27】

簡要回答經濟附加價值的作用.

見參考答案2-1

第三講企業(yè)經營績效指標比較

公司層級績效指標分析

企業(yè)的經營目的是創(chuàng)造價值的最大化，但針對一段期間的經營結果，怎樣衡量其指標

呢？其衡量指標就是針對某一個特定時間段的經營結果，反映在財務上的衡量標準是以股東

權益回報率的最大化來計算，而不是收入的最大化，也不是凈利潤的最大化。

如圖3-1所示，先不看財務報表，而利用這樣一個績效指標架構圖來了解該公司的經營

狀況。一個公司的經營狀況是以績效指標為標準來衡量的。單一的數(shù)據(jù)是無法說明問題的。

績效指標架構圖的最終指標是股東權益回報率，根據(jù)下圖了解一下這家公司的股東權益回報

率是如何組成的。

圖3-1某公司層級績效指標架構圖

該圖所示是某公司每銷售100元商品后所產生的■些數(shù)據(jù)。每一個指標都有兩個年度的

數(shù)字，下面的是2003年的，上面的是2004年的。

(-)分析該公司2003年的經營效果

1.凈利潤

該公司2003年度的凈利潤率是1.22%,之所以為1.22%是因為其總成本為98.78%,也就

是100%減去1.22%所得。98.78%的成本中產品的成本占77.58%,銷售費用占14.16%,管理

費用占4.37%,財務費用占0.41%,營業(yè)外費用占0.44%,所得稅占0.39%。以上的消費類別

是該公司財務報表所表達出來的一些主要數(shù)據(jù)，將其全部轉化成收入后，則是該公司產品的

成本率。

2.成本

該公司2003年度所生產的產品的成本率為78%,其中銷售費用占14%,管理費用占4%,

財務費用占0.41%,營業(yè)外費用占0.44%,所得稅占0.39%,在這些費用當中，后面的三項成

本都是小成本，其主要的成本為：產品成本，銷售費用和管理費用。雖然該公司的凈利潤率

為1.22%,但其報酬率卻為1.96%。是因為該公司的運營資金的運轉期間只要三天，所以資

產運轉的效率有1.60%,以1.60%的周轉率乘以凈利潤率的1.22%,所以該公司的報酬率為

1.96%。

3.企業(yè)運營的兩大資產

，一個是營運資金，該公司每周轉一次只要三天，所以該公司一年周轉了122次。

，一個是固定資產，該公司一年的周轉次數(shù)為6.52次。

4.為什么該公司在總資產周轉率偏低的情況下，運營資金周轉率和固定資產周轉率會

這么高

是因為該公司的一些非運營性資金影響了該公司的運轉效率。這些非運營性資金就是現(xiàn)

金，現(xiàn)金就是沒有使用的資源。該公司的現(xiàn)金在2003年度的時候達到8個多億，因為該公司

的財務人員不想讓這些現(xiàn)金進損益表，而進其他資產，但是卻妨礙了總資產的周轉率，結果

該公司就只有1.60%的總資產周轉率。

該公司的總資產報酬率為1.96%。因為該公司使用了3.60%的財務杠桿（財務杠桿就是

總資產除以股東投入的百分比），使得股東的回報率能夠上升到7.06%。

（二）分析該公司2004年的經營效果

1.凈利潤

該公司2004年度，從股東權益回報率來看，從7.06%上升到12.25%。2004年由于原材料

價格上漲，所以該公司的采購成本增長，其成本從77.85%上升到81.35%,上升3.5%。但該

公司的銷售費用下降了兩個百分點左右，管理費用下降了零點四個百分點左右。用管理費用

和銷售費用的下降，來彌補產品成本的上升，結果該公司的凈利潤率不降反升，從1.22%上

升到1.7%,這是該公司內部管理深入化的體現(xiàn)。

2.資產周轉率

該公司為了得到40%的成長率，所以在應收賬款和庫存上進行調整，使應收賬款周轉率

和庫存周轉率下降。而資金積壓從原來的3天，上升到29天，也使總資產周轉率降低。

3.總資產周轉率

該公司的營運資金為29天周轉一次，一年大概只能周轉13次。固定資產的周轉下降到

6.40次。但總資產周轉率卻從2003年的1.60倍上升為2004年的1.75倍。營運資金的周轉下降，

固定資產周轉也下降，總資產周轉率卻能夠上升，是因為該公司非營運性資產里的現(xiàn)金和其

他資產的管理變得更有效率了，所以使總資產報酬率上升到2.98%。

4.股東回報率

財務杠桿由3.60上升到4.11,使股東權益報酬率上升為12.25%。

該公司面對激烈的競爭環(huán)境，雖然2004年原材料價格上漲，使成本增加，但股東回報率

卻提高了。而有些公司則不會這么做，因為這樣做其報酬率就不會上升，凈利潤也會下降。

在這些企業(yè)里，總資產周轉率一直都不是管理的重點，財務杠桿也不是其管理的重點，這就

使得這些公司在環(huán)境不利的時候，就采取降低股東回報率的辦法，來緩解公司所面臨的不利

狀況。通過這個例子可以體現(xiàn)出財務管理的重要作用。

企業(yè)內部報表的關聯(lián)

圖3-2報表的關聯(lián)示意圖

企業(yè)內部報表如圖3-2所示，分為投入和產出，作為企業(yè)的管理者應該關注的是每一種

產出所創(chuàng)造的銷售收入效率。所以應把銷售收入除以每一項資產，所得到的結果叫做各項資

產的周轉率。如：應收賬款周轉率，存貨周轉率，應付賬款周轉率，固定資產周轉率等。有

些營運資金的周轉率可以轉化為天數(shù)。假設應收賬款的周轉率一年能夠周轉六次，所以每一

次周轉為60天。這種做法在應收賬款上適用，在存貨上適用，在應付賬款上也適用。也就是

-年的天數(shù)除以周轉率得到的就是周轉一次所需的天數(shù)。這就可以方便地計算出應收賬款周

轉率、應收賬款的天數(shù)、存貨周轉率和存貨的天數(shù)。應收賬款的天數(shù)加存貨的天數(shù)，再減去

應付賬款的天數(shù)，就等于資金積壓時間。

如果企業(yè)的每一項資金、每一項資源的耗費，都去跟銷售收入做比較，每一項資源的使

用，也跟銷售收入做比較的話，就會產生企業(yè)的周轉率和各項成本率，企業(yè)的經營管理者就

會根據(jù)這些數(shù)據(jù)對企業(yè)做出相應的調整。

企業(yè)經營的最后結果是稅后凈利，用凈利率去除以總資產得到的是總資產回報率。再用

凈利率除以股東的投入得到的就是股東回報率。若從這兩個角度來計算回報率的話，必須明

白這兩個回報率之間存在著一定的關系，就是總資產與股東投入的倍數(shù)變化影響著回報率的

變化。

【案例】

某企業(yè)使用財務杠桿前后股東回報率的變化

某企業(yè)在使用財務杠桿前的股東回報率

假設某企業(yè)的凈利潤是100,所使用的總資產總共有1000,股東的投入是500。用凈利潤來除以總資產

就可以算出其回報率是10%.再把凈利潤除以股東投入可以算出其股東回報率是20%.可以看出股東回報率

是其總資產回報率的兩倍，因為總資產的投入是股東投入的兩倍.

某企業(yè)在使用財務杠桿后其股東回報率的變化

股東投入250,其余部分的投入用借款.這樣的話其股東回報率就是總資產回報率的四倍。

可以看出企業(yè)在使用財務杠桿以后其總資產回報率與股東回報率之間的變化。企業(yè)應在

安排年度資產的使用時就確定較少的使用其WB投入來減少股東的投入，這樣就會使股東

權益報酬率上升，這就是財務杠桿的作用0

財務杠桿是增加股東投入報酬率的有效方法。但是財務杠桿決定了一個企業(yè)的體制，如

果這個企業(yè)的資金有80%是借來的，那么其體制就會變得很差，運作不好的話可能會使這個

企業(yè)倒閉。企業(yè)運作得好壞，可以用速動比率和利息保障倍數(shù)來衡量，這樣就構架成了一張

公司層級績效指標結構圖，如圖3-3所示：

圖3-3公司層級績效指標架構圖

【圖解】

如圖3-3所示，把公司層級績效指標架構圖分成四個項目：錢從哪里來；明天會不會倒閉；會不會做生

意；會不會賺錢.這四個項目中每一個都對應一些內容小指標，這張表表達的是整套財務報表所提供的信

息。作為老總只要要求企業(yè)的財務部門編制這樣一張公司整體績效指標架構圖，即使老總看不懂一些專業(yè)

性很強的財務報表，但通過這張表就可以以最便捷的方式了解公司的財務狀況和經營狀況。

財務杠桿

1.個人財務杠桿作用

【案例】

某人在2000年投資360萬元去開發(fā)房地產，其中300萬元是借來的.360萬元的資金就是其原始資金的6

倍。按照財務杠桿的定義，就出現(xiàn)了6倍的杠桿效果。

之后房地產價格上漲了60%,他的360萬元的投入的價值就會變成576萬元，去掉債務300萬元，他會有

276萬元的收入.而276萬元相比于原來投入的60萬元等于賺到了216萬元，也就是賺到了3.6倍.這3.6倍等

于就是房地產上漲的60%乘以財務杠桿的6倍.

具體作用如下圖所示：

圖3-4個人財務杠桿的作用

到底能夠賺到多少投資回報，由兩個方面來決定：

一個是他自己決定的杠桿倍數(shù)，一個是市場給他的機會。投資報酬率會透過杠桿倍數(shù)增

加個人投資報酬率的機會，這就是說杠桿倍數(shù)越高越好，但它同時也存在一定的風險。所以

財務杠桿的倍數(shù)最好要小?些，中性一些，這樣風險不在財務杠桿的倍數(shù)，而在于他對這個

資產運用的結果。

2.企業(yè)財務杠桿作用

【案例】

某企業(yè)的營業(yè)總收入為100000萬元，營業(yè)凈收入是20000萬元。A方案是使用2倍的財務杠桿后所取得

的經營效果，B方案是沒有使用財務杠桿所取得的經營效果，兩者對比可以看出財務杠桿的作用.如圖3-5

所示：

圖3-5企業(yè)財務杠桿的作用示意圖

綜上所述，企業(yè)經營的績效指標是股東權益報酬率。股東的權益報酬率的具體轉化如圖

3-6所示：

圖3-6股東權益報酬率

圖3-7杜邦圖

圖3-8財務杠桿的風險

【自檢37】

什么是企業(yè)運營的兩大資產？

見參考答案3-1

第四講預算前的利潤規(guī)劃與確立重點目標

預算前的利潤規(guī)劃

1.某公司層級績效指標架構圖

下面以某家大型的經營電器的公司2004年度經營結果為例,看看年度預算到底該怎么展

開，該公司層級績效指標架構圖如圖4-1所示：

圖4-1該公司層級績效指標架構圖

【圖解】

如圖所示，這家公司2003年給股東權益報酬率只有7.06%,而股東權益的組成就是用凈利潤率1.22%乘

上周轉1.6次得到報酬率1.96%,然后乘上3.6倍的杠桿效果，使得股東回報率可以高達7.06%.這家公司在

2004年凈利潤率上升到1.7%,那么在下一個年度凈利潤率能否上升？總資產周轉率2003年度是1.60%,2004

年度做到1.75%,這個指標能否再改善？財務杠桿2003年是3.6倍，2004年是4.11倍，還能不能再改善？這

些問題都不能得到確定的答案。但是有一點可以肯定，2004年度12.25%的股東權益報酬率比2003年度的

7.06%有所增加。這張圖是整個預算的起點，看到2004年度經營的結果，甚至把2004年度與2003年度的數(shù)字

擺在-?起，它就是啟動2005年預算規(guī)劃的一個方向.

2.績效指標架構圖的提示

，百分比化

管理的模式就在于使得凈利潤率保持不變，在內部通過百分比來分配各項成本。當一張

報表轉化成績效指標的時候，看到的是各項成本占銷售收入的多少百分比。預算管理就是要

決定明年的產品成本應該占銷售收入的多少百分比。所以財務管理的重點是百分比的管理，

不是總成本的管理?，F(xiàn)在在預算的編制上存在一個相當大的錯誤，就是每一個部門都在編總

成本的數(shù)。這樣的結果就使得收入跟成本脫鉤，明年底再來看這張績效指標架構圖，里面各

項成本的比例就會失控，它說明財務管理沒到位。如果跟每一個職能部門談總成本數(shù)，規(guī)定

他們各自的花銷，那么當銷售收入沒達到預算數(shù)時，他們是不會把各自的花銷繳回來的。

財務管理就是利用百分比分配成本來控制每一項成本與收入的百分比。用百分比來分配

成本就是在內部產生一種環(huán)境，即讓每一個花錢的人都看到，如果收入不增加，資源就會降

低，他們就會盡量關心怎么樣幫助銷售部門把收入增上來，因為只有收入增加才有資源可以

用，否則就沒資源可以用。

，凈利潤率的管理要求是維持不變

現(xiàn)在對公司的管理就是負責收入的管收入，負責成本的管成本，結果利潤沒辦法控制，

導致無法確保凈利潤是正數(shù)。這時，財務人員就會建議老板財務杠桿不要用，因為它有風險。

的確，如果沒辦法保證凈利潤率是正數(shù)，那么財務杠桿最好不要用，如果用了就會把負數(shù)越

乘越大。

那么怎樣才能讓凈利潤不為負數(shù)？比如怎樣能夠保證凈利潤率肯定是3%,以上面提到

的電器公司為例。它的凈利潤1.2%和1.7%就是這個行業(yè)的水平，管理的重點在于確定每一

個成本都跟收入直接掛鉤，比如總成本只能花98.5%,凈利潤就是1.5%。嚴格地控制所有花

費都跟銷售收入掛鉤，就能使該公司確?？偫麧櫬试?.5%,即你財務杠桿高一點也沒關系。

從這樣簡單的例子中可以看到，該公司的管理是相當有效益的，它能夠讓每年的凈利潤在?

個水平上上下稍微地變動，只要凈利潤不喪失，在內部就盡量要求周轉率和財務杠桿提升。

該公司所處的產業(yè)競爭激烈，財務管理是否有效決定能否創(chuàng)造杠桿倍數(shù)，能否創(chuàng)造股東權益

報酬率。在競爭激烈的行業(yè)里，股東權益報酬率能夠從7.6%上升到12.25%,原因就是把凈

利潤固定，用4.11的杠桿效果，報酬率就產生了。所以要運用凈利潤率的管理方式，即在公

司里把所有的成本盡量跟銷售收入掛鉤連接，有多少收入才得多少資源，只有銷售收入增加，

才有資源可以用。

，周轉率的管理要求是盡量提高，借以增加銷售

總資產周轉率就是擴大銷售，通過擴大銷售去增加資產周轉率。固定資產的投資要小心，

如果固定資產投資比例的速度快于收入產出的速度，那么報酬率就會下降，這是目前大部分

公司的困擾之一，即投資的效率沒達到期望的效率。所以企業(yè)必須要注意，投資前首先應該

知道未來的效益在哪里，看準了效益再投資。

，財務杠桿的管理要求是盡量提高

財務杠桿應當適度的提高。該公司財務杠桿從3.6倍提高到4.11倍，雖然有人主張速動比

例偏低，只有47.91的速動比例，但是，這種大型企業(yè)不是擔心借不到錢，而是擔心報酬率

出不來。當銀行和股東這兩大資金的提供者看到公司能賺錢，股東的回報率能占百分之十幾

時，他們就不擔心了。因為企業(yè)只要有能力賺錢，就借得到資金。

可見股東權益報酬率的目標是創(chuàng)造價值，財務管理的重點就在這里。因此在展開年度預

算規(guī)劃的時候，重點就是讓凈利潤率固定，也就是讓各項成本率固定：擴大銷售，提高周轉

率；財務杠桿適度地再提高，以便創(chuàng)造最大程度的股東權益回報率。

，避免財務杠桿變成風險的前提

財務杠桿可能存在風險，避免財務杠桿變成風險的前提是：凈利潤率一定要控制在固定

比率上。方法就是所有的成本與收入硬性掛鉤，由產生收入的單位來分配資源，并不斷檢討。

以上是這張績效指標架構圖向人們提示的主要內容