項目管理：項目管理工具表格

目錄

工程目標(biāo)管理的模型/1

工程目標(biāo)管理的SMART原那么/3

工程籌劃書模板/5

工程立項書（見表4-1）/8

工程申請表（見表4-2）/9

工程需求分析表（見表4-3〕/II

工程需求調(diào)查表（見表4-4）/12

工程范圍說明書（見表4-5）/13

工程任務(wù)書（見表4-6）/14

工程內(nèi)部驗收報告（見表4-7）/15

工程外部驗收報告（見表4-8）/16

工程成果移交報告［見表4-9）/17

撰寫工程進度報告/18

工程進度控制/20

工作方案管理表（見表7-1）/28

工程模塊設(shè)計方案書（見表7-2）/29

工程進度方案書（見表7-3）/30

工程進度執(zhí)行情況考核表（見表7-4）/31

工程關(guān)鍵性階段方案及執(zhí)行情況表（見表7-5）/32

工程完成情況表（見表7-6）/33

工程工作周報表（見表7-7）/34

工程工作月報表（見表7-8）/35

工程管理跟蹤報告表（見表7-9）/36

偏差狀態(tài)跟蹤表（見表7-10）/37

工程進度偏差分析表（見表7-11）/38

工程重大缺陷詳單（見表7-12）/39

工程變動報告（見表7-13）/40

工程變更狀態(tài)統(tǒng)計表（見表7-4）/41

工程變更影響因素分析表（見表7-15）/42

編制工程本錢預(yù)算/43

預(yù)算調(diào)整控制的方法/45

工程本錢核算制度范本/47

工程本錢估算表（見表12-1）/49

基于費用的本錢估算表（見表12-2）/50

基于模塊的本錢估算表（見表12-3）/51

工程目標(biāo)本錢預(yù)算根本表（見表12-4）/52

工程本錢偏差控制表（見表12-5）/53

固定資產(chǎn)折舊提取表（見表12-6）/54

月度本錢情況考核表（見表12-7）/55

多工程掙值分析表（見表12-8）/56

單工程掙值分析表（見表12-9〕/57

工程質(zhì)量籌劃的工具及技術(shù)/58

工程質(zhì)量管理方法范本/63

質(zhì)量保證方案表（見表16-1）/64

質(zhì)量管理方案表（見表16-2）/65

工程保證說明書（見表16-3）/66

質(zhì)量異常報告表（見表16-4）/67

質(zhì)量管理組工作成果報告（見表16-5）/68

質(zhì)量水準(zhǔn)統(tǒng)計分析表（見表16-6）/69

質(zhì)量改進工作方案表（見表16-7）/70

工程人員聘任合同書范本/71

工程人員需求表（見表20-1）/73

工程人員需求申請表（見表20-2）/74

工程人員面試記錄表（見表20-3）/75

工程人員任職審核表（見表20-4）/76

工程人員登記表（見表20-5）/77

工程組崗位工作說明書（見表20-6）/78

工程人員職位說明書（見表20-7）/79

工程人員職位調(diào)整說明書（見表20-8）/80

工程經(jīng)理績效考核表（見表20-9）/81

工程管理人員考核表（見表20-10）/82

工程人員考核評分表（見表20-11）/83

工程人員經(jīng)驗總結(jié)表（見表20-12）/84

工程團隊建設(shè)有效性檢測表（見表20-13）/85

工程培訓(xùn)申請表（見表20-14）/86

工程培訓(xùn)方案書（見表20-15）/87

工程人員請假單（見表20-16）/88

工程人員辭職申請書（見表20-17）/89

工程人員工作移交清單（見表20-18）/90

會議申請表（見表24-1）/92

會議簽到表（見表24-2）/93

會議記錄表（見表24-3）/94

會議發(fā)言記錄單（見表24-4）/95

躲避和轉(zhuǎn)移風(fēng)險/96

工程風(fēng)險管理制度范本/99

工程風(fēng)險因素表（見表28-1）/101

風(fēng)險等級評定表（見表28-2）/102

風(fēng)險分析表〔見表28-3）/103

單個工程風(fēng)險評估表（見表28-4）Z104

工程風(fēng)險報告（見表28-5）/105

工程采購綜合管理制度范本/106

材料需求方案表（見表31-1）/108

材料采購申請表（見表31-2）/109

設(shè)備需求方案表（見表31-3）/110

設(shè)備采購申請表（見表31-4）/111

特殊采購申請表（見表31-5）/112

材料訂購單（見表31-6）/113

采購材料/設(shè)備收貨單（見表31-7）/114

采購材料/設(shè)備檢驗報告（見表31-8）/115

采購合同驗收報告（見表31-9）/I16

采購招標(biāo)書（見表31-10）/117

工程合同根本信息表（見表31-11）/118

合同索賠表（見表31-12）/119

合同執(zhí)行情況表（見表31-13）/120

工程評估的常用方法/121

工程評估報告的撰寫提綱例如/123

工程目標(biāo)管理的模型

工程目標(biāo)管理的內(nèi)容是工程目標(biāo)，那么，到底什么是工程目標(biāo)呢？簡單理解就是一個工

程為了到達預(yù)期成果必須完成的各項指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。工程的目標(biāo)設(shè)定不同，會導(dǎo)致工程所到達的

效果不一樣。

一、工程目標(biāo)的特點

1.多目標(biāo)性

工程目標(biāo)根本表現(xiàn)為三個方面，即時間、本錢和質(zhì)量。實施工程的目的就是充分利用可

獲得的資源，使得工程在一定時間內(nèi)、在一定的預(yù)算根底上，獲得期望的技術(shù)成果。然而這

三個目標(biāo)之間往往存在沖突。例如，通常時間的縮短要以本錢的提高為代價，而時間及本錢

的投入缺乏又會影響技術(shù)性能的實現(xiàn)。因此，三者之間要進行一定的平衡。

2.優(yōu)先性

對于不同的工程，關(guān)注的重點也不同，如單純的軟件工程可能更關(guān)注技術(shù)指標(biāo)和軟件質(zhì)

量。當(dāng)工程的三個根本目標(biāo)發(fā)生沖突的時候，成功的工程管理者會采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M行權(quán)衡，

進行優(yōu)選。當(dāng)然，工程目標(biāo)的沖突不僅限于三個根本目標(biāo)，優(yōu)勢工程的總體目標(biāo)體系之間也

會存在協(xié)調(diào)問題，都需要工程管理者根據(jù)目標(biāo)的優(yōu)先性進行權(quán)衡和選擇。

3.層次性

對于一個工程來說，目標(biāo)的具體表達通常有三個層次：戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)和實施

方案。三者之間緊密聯(lián)系，層層落實。工程一般首先制定戰(zhàn)略性目標(biāo)，確立了戰(zhàn)略性目標(biāo)以

后制定策略性目標(biāo)，如時間、質(zhì)量和投資等，最后制訂行動方案，具體落實到日期安排、人

員安排和設(shè)備安排等。

二、工程目標(biāo)控制系統(tǒng)

通常情況下，對工程目標(biāo)進行管理需要建立模型，即工程目標(biāo)管理的模型，也就是指工

程目標(biāo)控制系統(tǒng)的模型，如圖2-1所示。

圖2-1工程目標(biāo)控制系統(tǒng)模型

從圖2-1中可以看出，工程目標(biāo)控制系統(tǒng)由目標(biāo)執(zhí)行職能子系統(tǒng)（受控子系統(tǒng)）、信息

子系統(tǒng)和調(diào)節(jié)控制糾偏子系統(tǒng)（控制子系統(tǒng)）組成。

1.目標(biāo)執(zhí)行職能子系統(tǒng)

目標(biāo)執(zhí)行職能子系統(tǒng)的任務(wù)是確定工程目標(biāo)方案值，進行相關(guān)方案的安排，最終實現(xiàn)工

程目標(biāo)。

2.信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)是連接與傳輸受控子系統(tǒng)和控制子系統(tǒng)，為它們提供比擬的“材料”與存儲"資

源"。

3.控制子系統(tǒng)

控制子系統(tǒng)負責(zé)測量預(yù)期目錄與實際進度的偏差，分析導(dǎo)致偏差的原因以及制訂糾正偏

差的方案，然后向受控子系統(tǒng)發(fā)出糾偏指令，最后監(jiān)督其實現(xiàn)工程預(yù)期目標(biāo)。

工程目標(biāo)對工程的成功具有重要的意義，它既明確了工程管理的努力方向，又使工程與

客戶或業(yè)主之間達成統(tǒng)一，這在一定程度上鼓勵了工程組成員為實現(xiàn)工程目標(biāo)而努力，是評

價工程成功與否的基準(zhǔn)。

工程目標(biāo)管理的SMART原那么

目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動為主動的一個很好的手段,實施目標(biāo)管理不但有利于員

工更加明確高效地工作，更為未來的績效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、

標(biāo)準(zhǔn)化，更能保證考核的公開、公平與公正，沒有目標(biāo)是無法考核員工的。

制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的

層面，經(jīng)理必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原那么?

SMART原那么有五項根本內(nèi)容：具體(Specific),可衡量(Measurable),可以到達

(Attainable),相關(guān)性(Relevant),有截止期限(Time-bound)o

具體來說，SMART原那么包含如下內(nèi)容。

一、明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成

功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就是因為目標(biāo)定得不夠清楚，或沒有將

目標(biāo)有效地傳達給相關(guān)成員。

如目標(biāo)“增強客戶意識"。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具

體做法，如減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%,現(xiàn)在把它減低到1.5%或者1%。提升效

勞的速度，使用標(biāo)準(zhǔn)禮貌的用語，采用標(biāo)準(zhǔn)的效勞流程，也是客戶意識的一些方面。

有這么多增強客戶意識的做法，所以只定義“增強客戶意識”為目標(biāo)，就顯得不具體，

目標(biāo)不明確就沒有方法評判、衡量。

實施要求：目標(biāo)設(shè)置要有工程的衡量標(biāo)準(zhǔn)、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核

人能夠很清晰地看到部門或科室月方案要做哪些事情，方案完成到什么樣的程度。

二、衡量性

衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是

否到達目標(biāo)的依據(jù)。

如果制訂的目標(biāo)沒有方法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。比方領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這

個目標(biāo)離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的答復(fù)是''早實現(xiàn)了"。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團隊目

標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給目標(biāo)一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。

但并不是所有的目標(biāo)都可以衡量，有時也會有例外，比方說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡

量，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓(xùn)"，這里的進一步是一個既不明確也不容易衡

量的概念。是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫‘‘進一步"？因此,

上述目標(biāo)可以描述為：在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程

結(jié)束后，學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的

結(jié)果。這樣就使目標(biāo)可以用標(biāo)準(zhǔn)衡量.

實施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核

人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的、可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模

糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時間、上級或客

戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細化，細化成分目

標(biāo)后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將到達目標(biāo)的工作進行流程化，通過

流程化使目標(biāo)可衡量。

三、可實現(xiàn)性

目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一

廂情愿地給下屬分配目標(biāo)，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒,他們可以接受目標(biāo),

但能否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了

的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任。

如今，員工的知識、學(xué)歷和綜合素質(zhì)正逐漸提升，他們個性張揚，更加渴望得到尊重和

重視。因此，管理者應(yīng)該注重吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團隊整體的目標(biāo)。

實施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人

之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可實現(xiàn)性。

四、相關(guān)性

目標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對其他

的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被到達了，意義也不是很大。

工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)。比方一個前臺，讓她學(xué)習(xí)社交英語以便接待外

國客戶，提升英語水平和前臺接的效勞質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺工作

水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)，假設(shè)讓她去學(xué)習(xí)“六西格瑪”（是摩托羅拉公司創(chuàng)造的術(shù)語，用來

描述在實現(xiàn)質(zhì)量改進時的目標(biāo)和過程），就顯得關(guān)聯(lián)度很低了，因為前臺學(xué)習(xí)“六西格瑪〃

這一目標(biāo)與提高前臺工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)幾乎沒有交集。

實施要求：目標(biāo)設(shè)置要從工程全局考慮，把握各階段目標(biāo)的相關(guān)性和工作任務(wù)的關(guān)聯(lián)，

從而起到互補的效益。

五、時限性

目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，某個工程必須在2021年1月31

日之前完成，那么1月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有方法考核,

或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認識程度不同，難免會帶來一種矛盾，即

上司心里很著急，希望工程進度加快，但下屬卻不知道，還在照常操作。這樣一來，當(dāng)工程

最終沒能完成時，上司可能歸咎于下屬，而下屬就會覺得委屈。事實上，這種沒有明確的時

間限定的方式也會帶來考核的不公正，既影響工作進度，又會傷害員工的工作熱情。

實施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出

到達目標(biāo)工程的時間要求，定期檢查工程的完成進度，及時掌握工程進展的變化情況，以方

便對下屬進行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作方案的異常情況及時地調(diào)整工作方案。

總之，無論是制定團隊的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，管理者都要考慮上述五個原

那么。實際上，制定工程目標(biāo)，也是工程管理者掌控工程的關(guān)鍵步驟，到達目標(biāo)的過程也是

其在實踐中提高管理能力的過程。

工程籌劃書模板

前言(略)

目錄

1.工程的簡要介紹

2.工程的內(nèi)容

3.工程發(fā)起方概述

4.市場背景

5.技術(shù)可行性、人員、原材料供給和環(huán)境

6.投資預(yù)算、融資方案和效益分析

7.政府支持、管理和審批

8.工程準(zhǔn)備和進展的時間表

正文

1.工程的簡要介紹

2.工程的內(nèi)容

(1)工程的立項依據(jù)。

主要從國內(nèi)外現(xiàn)狀、存在的問題以及開展趨勢進行闡述。

(2)工程意義。

就其對產(chǎn)業(yè)的進步、對經(jīng)濟建設(shè)和社會開展的推動作用方面進行論述。

(3)工程的內(nèi)容及目標(biāo)。

針對工程的內(nèi)容和目標(biāo)進行闡述。

(4)工程可行性分析。

①對工程的可行性方面的分析，包括工程己有的單位、實力情況、現(xiàn)有條件、工作根底

以及優(yōu)勢。

②對工程可能存在的問題以及解決方法等進行分析。

(5)需求預(yù)測及分析。

①市場定位及市場分析。

②用戶分析。

③市場環(huán)境及前景分析。

(6)完成工程采用的方法。

就完成工程需要采用的方法進行闡述。

3.工程發(fā)起方概述

(I)工程發(fā)起方的背景：就工程發(fā)起方的情況進行說明。

(2)工程發(fā)起方的業(yè)務(wù)，包括近幾年的財務(wù)報表。

①工程發(fā)起方的業(yè)務(wù)情況。

②工程發(fā)起方近幾年的財務(wù)報表。

(3)工程發(fā)起方的主要股東和管理人員的簡歷。主要是考慮帶可以提供的技術(shù)支持。

4.市場背景

(1)市場的根本情況。

①該產(chǎn)品的主要用途及市場開展空間。

②本地、國內(nèi)和出口市場的目前容量、增長率，價格變化情況。

(2)該工程的主要銷售對象。

生產(chǎn)本錢，生產(chǎn)能力、單位銷售價格、預(yù)計市場份額等。

(3)該產(chǎn)品的客戶需求情況和銷售渠道的安排。

①客戶情況：客戶情況就客戶的情況進行說明。

②銷售渠道：銷售渠道介紹銷售渠道的安排情況。

(4)目前市場競爭情況。

①其他現(xiàn)有生產(chǎn)廠商：列舉出其他生產(chǎn)廠商的情況，以及最具有威脅性的、值得借鑒的

地方。

②方案新上的類似工程、替代產(chǎn)品的情況：列舉出這些廠商的類似工程、替代產(chǎn)品的具

體情況，指出其對現(xiàn)在工程所存在的潛在威脅。

(5)類似產(chǎn)品進口的關(guān)稅和管制情況。

(6)影響產(chǎn)品市場的主要因素。

對能夠影響產(chǎn)品市場的因素進行詳細的分析。

5.技術(shù)可行性、人員、原材料供給和環(huán)境

(1)工程方案采用的生產(chǎn)工藝。

(2)與其他公司合作的安排。

(3)工程的人員培訓(xùn)和關(guān)鍵技術(shù)的保證。

①人員培訓(xùn)就是對人員培訓(xùn)方案進行闡述。

②關(guān)鍵技術(shù)的保證就是對關(guān)鍵技術(shù)的保證方面做出闡述。

(4)當(dāng)?shù)氐膭趧恿透自O(shè)施狀況：就交通、水源、通信、能源和電力供給等方面進行

詳細說明。

(5)原材料供給的價格、質(zhì)量、來源。

(6)方案生產(chǎn)設(shè)施與原材料供給、市場、根底設(shè)施的關(guān)系。

(7)方案生產(chǎn)設(shè)施與規(guī)劃與現(xiàn)有同類生產(chǎn)設(shè)施的比擬。

(8)生產(chǎn)本錢和費用的分類數(shù)據(jù)。

(9)生產(chǎn)設(shè)施的環(huán)境因素和應(yīng)對措施。

6.投資預(yù)算、融資方案和效益分析

(1)工程投資和資金安排。

(2)工程的資金結(jié)構(gòu)：就股東的股本投入情況、股東貸款情況以及銀行融資數(shù)額進行闡

述。

(3)是否需要國際金融公司與銀團參與和具體的參與方式，股本、貸款或兩者兼有。

(4)工程的財務(wù)預(yù)測：就生產(chǎn)、銷售、資本和負債、利潤、資金流動、效益的回報進行

預(yù)測。

(5)影響效益的主要因素分析。

7.政府支持、管理和審批

(1)當(dāng)?shù)卣畬υ摴こ炭梢蕴峁┑墓膭畲胧┖椭С帧?/p>

(2)當(dāng)?shù)卣漠a(chǎn)業(yè)政策和投資方向?qū)こ痰挠绊憽?/p>

(3)該工程需經(jīng)過的審批手續(xù)和時間。

(4)該工程對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的奉獻。

8.工程準(zhǔn)備和進展的時間表

(1)進行工程分解：就工程的實際情況將工程分解成幾個比擬小的模塊。

(2)里程碑事件：列出該工程可能經(jīng)過的幾個里程碑情況。

(3)進度安排：就工程的具體進度安排進行分配。

(4)人員安排：在各個工程模塊以及時間段的人員安排情況。

(5)經(jīng)費安排：就工程的每個周期以及分解情況進行經(jīng)費的分配。

落款(略)

附那么(略)

工程立項書（見表4-1）

表4-1工程立項書

工程編號工程名稱

審核意見填表日期

工程目標(biāo)

工程背景

工程方案啟動時間工程工期

工程方案完成時間工程費用預(yù)算

姓名

聯(lián)系方式

部門

工程經(jīng)理職責(zé)

權(quán)利

工程主要關(guān)系人

工程管理部經(jīng)理意見：

簽字：

日期：

工程主管意見：

簽字：

日期：

工程經(jīng)理意見:

簽字:

日期:

工程申請表（見表4-2）

表4-2工程申請表

工程根本信息

工程名稱工程類型

工程預(yù)計完成時間預(yù)計成果

單位名稱單位性質(zhì)

工程通信地址郵政編碼

責(zé)任所在地區(qū)單位主管部門

單位聯(lián)系組織機構(gòu)代碼

信息號碼單位成立時間

電子信箱

姓名性另

出生日期職稱

工程

學(xué)歷從事專業(yè)

經(jīng)理

移動固定

信息

號碼電子信箱

證件類型證件號碼

單位名稱單位性質(zhì)組織結(jié)構(gòu)代碼

聯(lián)合

單位

信息

總經(jīng)費

自有經(jīng)費

工程國家資助

資金地方政府資助

來源銀行貸款

（萬元）申請專項貸款

其他

備注

工程簡介

工程立?項的必要性

工程要達成的目標(biāo)或要完成的任務(wù)

工程技術(shù)方案

根底條件和優(yōu)勢

工程組織和管理機制

工程預(yù)算及資金籌集方案

對工程可能存在的風(fēng)險評估及其可以采取的對策

其他

審核意見

備注（或聲明）

工程需求分析表（見表4-3）

表4-3工程需求分析表

工程名稱

工程經(jīng)理文檔編號

總體描述

所需產(chǎn)品

環(huán)境描述

所需應(yīng)用

環(huán)境描述

需求業(yè)務(wù)需求優(yōu)先級模塊名稱功能描述負責(zé)人

制定者日期

批準(zhǔn)者日期

工程需求調(diào)查表（見表4-4）

表4-4工程需求調(diào)查表

調(diào)查人姓名調(diào)查人所在部門

調(diào)查人職務(wù)調(diào)查日期

建議工程名稱

部門職能主要任務(wù)

該工程成果的使用者

實體名稱關(guān)系

與成果運行有關(guān)的實體

市場環(huán)境技術(shù)系統(tǒng)行業(yè)環(huán)境體系結(jié)構(gòu)

與成果相關(guān)的系統(tǒng)環(huán)境

工具的要求

產(chǎn)品功能上的要求

產(chǎn)品性能上的要求

成果平安方面的要求

使用中可能需求變化的

規(guī)章制度其他

產(chǎn)品約束性要求存在的風(fēng)險可能與來源

用戶幫助用戶向?qū)?..其他

產(chǎn)品使用方便的要求

工程范圍說明書（見表4?5）

表4-5工程范圍說明書

工程名稱

成果

完成時間

工程經(jīng)理

工程論證

主

工程產(chǎn)品簡述

要

內(nèi)工程可交付成

容果

決定工程成功

的因素

編寫者編寫日期

審核者審核日期

批準(zhǔn)者批準(zhǔn)日期

工程任務(wù)書（見表4-6）

表4-6工程任務(wù)書

成果要求

工程名稱內(nèi)容執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)售價（本錢）

外觀專業(yè)指標(biāo)理化指標(biāo)

成果對象

進度要求

工程負責(zé)人執(zhí)行人員

任務(wù)下達人

工程內(nèi)部驗收報告（見表4-7）

表4-7工程內(nèi)部驗收報告

工程名稱合同編號

工程經(jīng)理

工程實施

情況報告

工程經(jīng)理

內(nèi)部

驗收意見簽字：

日期：

結(jié)論

簽字：

日期：

工程外部驗收報告（見表4-8）

表4-8工程外部驗收報告

工程名稱合同編號

工程負責(zé)人

工程可交付物目錄驗收日期

名稱客戶驗收意見

工程經(jīng)理

交付產(chǎn)品

意見并簽字

名稱交付設(shè)備

工程經(jīng)理

交付產(chǎn)品

意見并簽字

名稱交付設(shè)備

工程經(jīng)理

交付文檔

意見并簽字

客戶代表簽字

工程成果移交報告（見表4-9）

表4-9工程成果移交報告

工程名稱工程經(jīng)理

產(chǎn)品名稱

產(chǎn)品功能

工程

產(chǎn)品

產(chǎn)品主要模塊

協(xié)議書

主要內(nèi)容

目標(biāo)完成情況

成功的經(jīng)驗

工程

總體

失敗的原因和可以吸取的教訓(xùn)

成果

其他

開發(fā)的系統(tǒng)

文檔

交付

目錄

設(shè)備

...

工程經(jīng)理意見

簽字：

日期：

撰寫工程進度報告

工程進度報告又稱狀態(tài)報告，它是實施進度控制的手段之一。它通過不斷記錄工作進度,

定期向有關(guān)部門報告相關(guān)信息，為時間管理和進度控制提供依據(jù)。

工程進度報告的內(nèi)容主要由以下幾局部組成。

1.工程根本情況（見表5-1）

表5-1工程根本情況

工程名稱

合同甲方

合同乙方

工程編號

開發(fā)時長

注：開發(fā)時長主要是指工程開始的時間及預(yù)計完成的時間。

2.工程人員

主要是記錄參與工程的人員的相關(guān)情況，見表5-2。

表5-2工，程人員情況

姓名角色職責(zé)所屬單位

3.工程方案

定義各工程階段的情況，如名稱、目標(biāo)、起止時間等，見表5-3。

表5-3工程方案

階段名稱開始時間結(jié)束時間階段目標(biāo)交付物列表備注

4.工程進度管理

（1）工程進展情況表

記錄工程在實施過程中所達成的目標(biāo)、存在的問題等，見表5-4。

表5-4工程進展情況表

U期記錄人工作事項工作成果待處理問題備注

（2）工程進度報告明細（見表5-5）

表5-5工程進度報告明細

工程名稱

匯報批次編號

工作時段

根本情況

工程所處階段

匯報人

匯報日期

工作描述（主要描述工作中的重要點）

工作方案（下一步的工作方案）

工作小結(jié)（對于本階段工作的小結(jié)，包括優(yōu)點總結(jié)以及沒能完成方案的原因分析）

待處理的問題（記錄工作中出現(xiàn)的需要處理的問題）

工程進度控制

工程的進度方案意味著明確定義工程活動的開始和結(jié)束日期，這是一個反復(fù)確認的過

程。進度表確實定應(yīng)根據(jù)工程網(wǎng)絡(luò)圖、估算的活開工期、資源需求、資源共享情況、工程執(zhí)

行的工作日歷、進度限制、最早和最晚時間、風(fēng)險管理方案、活動特征等統(tǒng)一考慮。進度限

制即根據(jù)活動排序考慮如何定義活動之間的進度關(guān)系。一般有兩種形式：一種是加強日期形

式，以活動之間前后關(guān)系限制活動的進度，如一項活動不早于某活動的開始或不晚于某活動

的結(jié)束；另一種是關(guān)鍵事件或主要里程碑形式，以定義為里程碑的事件作為要求的時間進度

的決定性因素，制訂相應(yīng)的時間方案。

在制定工程進度表時，先以數(shù)學(xué)分析的方法，計算每個活動最早開始和結(jié)束時間與最遲

開始和結(jié)束日期得出時間進度網(wǎng)絡(luò)圖，再通過資源因素、活動時間和可冗余因素調(diào)整活動時

間，最終形成最正確活動進度表。

關(guān)鍵路徑法是時間管理中很實用的一種方法，其工作原理是：為每個最小任務(wù)單位計算

工期，定義最早開始和結(jié)束日期、最遲開始和結(jié)束日期，按照活動的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏

輯圖，找出必須的、最長的路徑，即為關(guān)鍵路徑。

時間壓縮是指針對關(guān)鍵路徑進行優(yōu)化，結(jié)合本錢因素、資源因素、工作時間因素、活動

的可行進度因素對整個方案進行調(diào)整，直到關(guān)鍵路徑所用的時間不能再壓縮為止，得到最正

確時間進度方案。

進度控制主要是監(jiān)督進度的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差、錯誤。在控制中耍考慮影

響工程進度變化的因素、工程進度變更對其他局部的影響因素、進度表變更時應(yīng)采取的實際

措施。

一、工程進度控制原理

1.動態(tài)控制原理

工程進度控制是隨時間推移不斷進行的進度檢查、監(jiān)控與調(diào)整的過程，也是一個循環(huán)的

工作過程。在進度方案執(zhí)行中，由于各種干擾因素的影響，實際進度與方案進度可能會產(chǎn)生

偏差，分析偏差的原因，采取相應(yīng)的措施，調(diào)整原來的方案，使實際工作與方案在新的起點

上重合，繼續(xù)按其實施活動。但是在新的干擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差，有必要進行

及時調(diào)整，整個實施進度方案控制就是采用這種循環(huán)的動態(tài)控制方法。

2.系統(tǒng)原理

在實際工作中，影響工程進度的因素很多，為了對工程進度進行有效控制，必須編制工

程的各種進度方案，從整體到局部，工程、子工程，任務(wù)、子任務(wù)等，逐層進行進度控制目

標(biāo)分解，形成工程方案系統(tǒng)。工程組織的各級負責(zé)人，都要按照進度方案規(guī)定的要求，進行

嚴(yán)格管理、落實和完成各自的任務(wù)，形成一個縱橫連接的工程控制組織系統(tǒng)。

3.信息反應(yīng)原理

工程進度控制過程是控制理論在工程管理中的具體應(yīng)用。按照控制論思想，任何控制過

程必備信息反應(yīng)的過程，能夠及時地將工程實施的真實信息反應(yīng)給工程管理人員，通過整理

各方面的信息，與進度方案進行比擬分析后做出判斷與決策，調(diào)整進度方案，使其保障預(yù)定

進度目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.彈性原理

工程進度方案工期長，影響因素多，在編制進度方案時，根據(jù)經(jīng)驗對各種影響因素的影

響程度、出現(xiàn)的可能性進行分析，編制方案時留有余地，使方案具有彈性。在方案實施中，

利用這些彈性，縮短有關(guān)工作的時間，或改變工作之間的搭接關(guān)系，使已拖延的工期仍能到

達預(yù)期的方案目標(biāo)。

二、工程進度控制的方法

1.行政方法

用行政方法控制進度是指上級單位、上級領(lǐng)導(dǎo)及本單位的領(lǐng)導(dǎo)，利用其行政地位及權(quán)力，

通過發(fā)布進度指令，進行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和考核。行政方法控制進度的重點是進度控制目標(biāo)的決

策和指導(dǎo)，在實施中應(yīng)由實施者自己進行控制，盡量減少行政干預(yù)。

2.經(jīng)濟方法

用經(jīng)濟方法控制進度，是指有關(guān)部門和單位用經(jīng)濟手段影響和制約進度，工程提前完工

給予經(jīng)濟獎勵，推遲完工要受到經(jīng)濟處分。例如，在承發(fā)包合同中，寫進有關(guān)工期要求的條

款；業(yè)主單位通過招標(biāo)的進度優(yōu)惠條件鼓勵實施(施工)承包商加快進度；業(yè)主單位通過工

期提前獎勵和延期罰款實施進度控制。

3.管理技術(shù)方法

進度控制的管理技術(shù)方法是指規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。通過規(guī)劃確定工程的進度總目標(biāo)和分

目標(biāo)；控制就是在工程實施的全過程中，進行方案進度與實際進度的比擬，發(fā)現(xiàn)偏差，及時

采取措施進行糾正；通過協(xié)調(diào)工程建設(shè)各方之間的進度關(guān)系到達控制進度的目的。

4.法律方法

工程實施與承包常以合同的方式推行。承包合同中通常訂有關(guān)于工期的條款，超期完工

會承當(dāng)違約責(zé)任，除受到經(jīng)濟懲罰外，對承包商的信譽也有所影響。法律約束也是進度控制

的常用手段之一。

三、工程進度控制的措施

為了實施工程進度控制，工程各參建單位應(yīng)根據(jù)工程或工程的具體情況，認真制定進度

控制措施，以確保工程或工程進度控制目標(biāo)的實現(xiàn)。常用的進度控制措施有組織措施、管理

措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施。

1.組織措施

組織措施包括落實工程經(jīng)理部的進度，控制部門和人員，制定進度控制工作制度，明確

各層次進度控制人員的任務(wù)和管理職責(zé)，對影響進度目標(biāo)實現(xiàn)的干擾因素和風(fēng)險因素進行分

析，進行施工工程分解，實行目標(biāo)管理。

2.管理措施(包括合同措施)

建設(shè)工程工程進度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段和承發(fā)包模式、合同管

理和風(fēng)險管理等。在理順組織的前提下，科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹@得十分重要。

(1)加強進度管理的思想觀念。

(2)科學(xué)地使用工程網(wǎng)絡(luò)方案對進度方案進行分析.

(3)合理選擇承發(fā)包模式。

(4)加強進度風(fēng)險管理。

(5)重視信息技術(shù)(包括相應(yīng)的軟件、局域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)以及數(shù)據(jù)處理設(shè)備)在進度控制

中的應(yīng)用。

3.經(jīng)濟措施

建設(shè)工程工程進度控制的經(jīng)濟措施涉及資金需求方案、資金供給的條件和經(jīng)濟鼓勵措施

等。

(1)編制資源保障方案。

(2)落實實現(xiàn)進度目標(biāo)的保證資金。

(3)簽訂并實施關(guān)于工期和進度的經(jīng)濟承包責(zé)任制。

(4)調(diào)動積極性，建立并實施關(guān)于工期和進度的獎懲制度。

(5)加強索賠管理。

4.技術(shù)措施

工程工程進度控制的技術(shù)措施涉及對實現(xiàn)進度目標(biāo)有利的設(shè)計技術(shù)和施工技術(shù)的選用.

(1)設(shè)計技術(shù)措施。不同的設(shè)計理念、設(shè)計技術(shù)路線、設(shè)計方案會對工程進度產(chǎn)生不同

的影響，在設(shè)計工作的前期，特別是在設(shè)計方案評審和選用時，應(yīng)對設(shè)計技術(shù)與工程進度的

關(guān)系做分析比擬。在施工進度受阻時，應(yīng)分析是否存在設(shè)計技術(shù)的問題。

(2)施工技術(shù)措施。施工方案對進度有直接的影響，盡可能采用先進施工技術(shù)、方法和

新材料、新工藝、新技術(shù)。在方案的選擇上，不僅要考慮其技術(shù)的先進性、經(jīng)濟性的合理性,

還應(yīng)考慮其對進度的影響。盡量選用積極、可靠的技術(shù)方案。

四、工程進度方案檢查方法

在工程實施過程中，工程管理者收集到實際進度的信息以后，通常都要與方案進度進行

比照分析，才能確定是否存在進度偏差，以此去深究產(chǎn)生進度拖延的原因。可見，進度檢查

比照方法是進度控制中的根本分析方法。

常用的進度方案的檢查比照方法主要有橫道圖比擬法、S形曲線比擬法、香蕉形曲線比

擬法和前鋒線比擬法。下面分別給予介紹。

1.橫道圖比擬法

橫道圖比擬法是指將在工程實施中檢查實際進度收集的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線并

列標(biāo)于原方案的橫道線外，進行直觀比擬的方法，是最常用的方法。

(1)工期比擬法。用該種比擬法可以清楚地反映實際工期和方案工期的比照情況。

(2)實際工程量比擬法。該種方法在圖中不僅反映工程活動的開始結(jié)束時間，且對于已

經(jīng)開始，但尚未結(jié)束的工程活動估計其已完工程量的百分比，按實際完成工程量百分比來標(biāo)

注實際橫道線的長度。通過前鋒線可以較好地反映已經(jīng)開始但尚未結(jié)束工作的進度是拖延還

是提前。

圖6-2為某工程方案的橫道圖。

圖6-2施工方案橫道圖

2.S形曲線比擬法

S形曲線是一個以橫坐標(biāo)表示時間，縱坐標(biāo)表示累計工作量完成情況的曲線圖。該圖工

作量的表達方式可以是實物工程量、工時消耗或費用支出額，也可用相應(yīng)的百分比表示。由

于該曲線形如“s〃，故而得名。

(1)S形曲線繪制。以時間為橫坐標(biāo)，以累計工作量(或者完成的累計價值、工時消耗

量)為縱坐標(biāo)繪出的時間一累計工作量圖。作圖步驟如下。

①確定工程進展速度曲線。該曲線主要反映不同時間工作量完成情況。

②計算不同時間累計完成的工作量。

③將不同時間累計完成的工作量用曲線連接起來，形成S形曲線。

(2)S形曲線比擬法。S形曲線比擬法是將實施過程中定期檢查收集的累計工程量數(shù)據(jù)

與方案進度S形曲線進行比擬。進度控制人員在方案實施前繪制出方案S形曲線，在工程

實施過程中，按規(guī)定時間將檢查的實際完成任務(wù)情況，繪制在與方案S形曲線同一張圖上,

可得出實際進度S形曲線，通過分析可以得到以下4方面信息。

①實際工程進展?fàn)顩r。當(dāng)實際進展點落在方案S形曲線左側(cè)時.，說明實際進度比方案

超前；假設(shè)落在其右側(cè)，那么表示進度落后。

②實際進度比方案進度超前或者拖延的時間。

③工程量的完成情況。表達超額完成的任務(wù)量和拖欠的任務(wù)量。

④預(yù)測工程進度。通過所繪成圖表達出來的時刻做出工期預(yù)測，判斷是否需要調(diào)整進度。

圖6-3是工程運用S形曲線比擬法繪制的S形曲線。

圖6-3S形曲線

3.香蕉形曲線比擬法

香蕉形曲線是兩種S形曲線合成的閉合曲線，香蕉曲線的作圖方法與S形曲線的作圖

方法一致，不同之處在于它是以工作的最早開始與最遲開始時間分別繪制兩條S形曲線，

用于表示建設(shè)工程總體進展情況，如圖6-4所示。

圖6-4香蕉形曲線

4.前鋒線比擬法

前鋒線，是指在原時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)方案上，從檢查時刻的時標(biāo)點出發(fā)，用點畫線依次將各項工

作實際進展位置點連接而成的折線。前鋒線比擬法就是通過實際進度前鋒線與原進度方案中

各工作箭線交點的位置來判斷工作實際進度與方案進度的偏差，進而判定該偏差對后續(xù)工作

及總工期影響程度的一種方法。

采用前鋒線比擬法進行實際進度與方案進度的比擬，其步驟有以下4點。

(1)繪制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)方案圖。工程工程實際進度前鋒線是在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)方案圖上標(biāo)示，為清

楚起見，可在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)方案圖的上方和下方各設(shè)一時間坐標(biāo)。

(2)繪制實際進度前鋒線。一般從時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)方案圖上方時間坐標(biāo)的檢查日期開始繪制，

依次連接相鄰工作的實際進展位置點，最后與時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)方案圖下方坐標(biāo)的檢查日期相連接。

工作實際進展位置點的標(biāo)定方法有兩種：一是按該工作已完成任務(wù)量比例進行標(biāo)定，二

是按尚需作業(yè)時間進行標(biāo)定。

(3)進行實際進度與方案進度的比擬。前鋒線可以直觀地反映出檢查日期實際進度與方

案進度之間的關(guān)系。對某項工作來說，其實際進度與方案進度之間的關(guān)系可能情況如下。

①工作實際進展位置點落在檢查日期的左側(cè)，說明該工作實際進度拖后。

②工作實際進展位置點與檢查日期重合，說明該工作實際進度與方案進度重合。

③實際進展位置點落在檢查日期的右側(cè)，說明該工作實際進度超前，超前的時間為二者

之差。

(4)預(yù)測進度偏差對后續(xù)工作及總工期的影響。通過實際進度與方案進度的比差，根據(jù)

工作的自由時差和總時差，預(yù)測該進度偏差對后續(xù)工作及工程總工期的影響。

網(wǎng)絡(luò)方案在執(zhí)行過程中，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際情況不斷進行檢查，將檢查結(jié)果進行確定調(diào)整

方案，這樣才能充分發(fā)揮進度控制功能，實現(xiàn)進度方案的動態(tài)控制。

進度拖延是施工工程實施過程中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。當(dāng)檢查時發(fā)現(xiàn)進度偏差，要對總工期

和后續(xù)工作的影響。

圖6-5是某網(wǎng)絡(luò)方案前鋒線比擬圖，在第4天下班時檢查，C工作完成了該工作的工作

量，D工作完成了該工作的工作量，E工作已全部完成該工作的工作量，那么實際進度前鋒

線如圖上點畫線構(gòu)成的折線。

通過比擬可以看出：

(1)C工作實際進度拖后1天，其總時差和自由時差均為2天，既不影響總工期，也不

影響其后續(xù)工作的正常進行。

(2)D工作實際進度與方案進度相同，對總工期和后續(xù)工作也無影響。

(3)E工作實際進度提前1天，對總工期無影響，將使其后續(xù)工作F、I的最早開始時

間提前1天。

綜上所述，該檢查時刻各工作的實際進度對總工期無影響，將使工作F、I的最早開始

時間提前1天。

圖6-5前鋒線比擬圖

五、進度偏差分析及對工程的影響

在工程實施過程中，通過實際進度與方案進度的比擬，發(fā)現(xiàn)偏差，從而采取相應(yīng)的調(diào)整

措施對原進度方案進行調(diào)整，以確保工期目標(biāo)的順利實現(xiàn)。進度偏差的大小及其所處的位置

不同，對后續(xù)工作和總工期的影響程度是不同的，分析時需要利用網(wǎng)絡(luò)方案中工作總時差和

自由時差的概念進行判斷。

1.進度偏差分析步驟

U)分析產(chǎn)生進度偏差的工作是否為關(guān)鍵工作。假設(shè)出現(xiàn)偏差的工作是關(guān)鍵工作，那么

無論其偏差大小，對后續(xù)工作及總工期都會產(chǎn)生影響，必須進行進度方案更新。假設(shè)出現(xiàn)偏

差的工作為非關(guān)鍵工作，那么需要根據(jù)偏差值與總時差和自由時差的大小關(guān)系，確定其對后

續(xù)工作和總工期的影響程度。

(2)分析進度偏差是否大于總時差。如果工作的進度偏差大于總時差，那么必將影響后

續(xù)工作和總工期，應(yīng)采取相應(yīng)的調(diào)整措施。如果工作的進度偏差小于或等于該工作的總時差,

說明對總工期無影響，但其對后續(xù)工作的影響，需要將其偏差與其自由時差相比擬才能做出

判斷。

(3)分析進度偏差是否大于自由時差。如果工作的進度偏差大于該工作的自由時差，那

么會對后續(xù)工作產(chǎn)生影響，調(diào)整措施應(yīng)根據(jù)后續(xù)工作允許影響的程度而定.如果工作的進度

偏差小于或等于該工作的自由時差，那么對后續(xù)工作無影響，進度方案可不做調(diào)整更新。

2.進度方案調(diào)整

當(dāng)實際進度偏差影響到后續(xù)工作和總工期時，需要調(diào)整進度方案，其調(diào)整方法有以下6

種。

(1)關(guān)鍵工作持續(xù)時間的調(diào)整。關(guān)鍵工作無機動時間，其中任一工作持續(xù)時間的縮短或

延長都會對整個工程工期產(chǎn)生影響。因此，關(guān)鍵工作的調(diào)整是工程進度更新的重點.有以下

兩種情況。

①關(guān)鍵工作的實際進度較方案進度提前時的調(diào)整方法，假設(shè)僅要求按方案工期執(zhí)行，那

么可利用該時機降低資源強度及費用。實現(xiàn)的方法是，選擇后續(xù)關(guān)鍵工作中資源消耗量大或

直接費用高的予以適當(dāng)延長，延長的時間不應(yīng)超過已完成的關(guān)鍵工作提前的量；假設(shè)要求縮

短工期，那么應(yīng)將方案的未完成局部作為一個新的方案，重新計算與調(diào)整，按新的方案執(zhí)行，

并保證新的關(guān)鍵工作按新計算的時間完成。

②關(guān)鍵工作的實際進度較方案進度落后時的調(diào)整方法調(diào)整的目標(biāo)就是采取措施將耽誤

的時間補回來，保證工程按期完成。調(diào)整的方法主要是采取各種措施縮短后續(xù)關(guān)鍵工作的持

續(xù)時間。

(2)非關(guān)鍵工作持續(xù)時間的調(diào)整。當(dāng)非關(guān)鍵線路上某些工作的持續(xù)時間延長，但不超過

其時差范圍時，那么不會影響工程工期，進度方案不必調(diào)整。為了更充分地利用資源，降低

本錢，必要時可對非關(guān)鍵工作的時差做適當(dāng)調(diào)整，但不得超出總時差，且每次調(diào)整均需進行

時間參數(shù)計算，以觀察每次調(diào)整對方案的影響。

非關(guān)鍵工作的調(diào)整方法有三種：一是在總時差范圍內(nèi)延長非關(guān)鍵工作的持續(xù)時間；二是

縮短工作的持續(xù)時間；三是調(diào)整工作的開始或完成時間。當(dāng)非關(guān)鍵線路上某些工作的持續(xù)時

間延長而超出總時差范圍時，那么必然影響整個工程工期，關(guān)鍵線路就會轉(zhuǎn)移。這時，其調(diào)

整方法與關(guān)鍵線路的調(diào)整方法相同。

(3)改變某些工作的邏輯關(guān)系。假設(shè)實際進度產(chǎn)生的偏差影響了總工期，那么在工作之

間的邏輯關(guān)系允許改變的條件下，改變關(guān)鍵線路和超過方案工期的非關(guān)鍵線路上有關(guān)工作之

間的邏輯關(guān)系，到達縮短工期的目的。這種方法調(diào)整的效果是顯著的。例如，可以將依次進

行的工作變?yōu)槠叫谢蚧ハ啻罱拥年P(guān)系，以縮短工期。但這種調(diào)整應(yīng)以不影響原定方案工期和

其他工作之間的順序為前提，調(diào)整的結(jié)果不能形成對原方案的否認。

(4)增減工作工程。假設(shè)由于編制方案時考慮不周，或因某些原因需要增加或取消某些

工作，那么需重新調(diào)整網(wǎng)絡(luò)方案，計算網(wǎng)絡(luò)參數(shù)。但增減工作工程不應(yīng)影響原方案總的邏輯

關(guān)系，以便使原方案得以實施。因此，增減工作工程只能改變局部的邏輯關(guān)系。

增加工作工程，只是對原遺漏或不具體的邏輯關(guān)系進行補充；減少工作工程，只是對提

前完成的工作工程或原不應(yīng)設(shè)置的工作工程予以刪除。增減工作工程后，應(yīng)重新計算網(wǎng)絡(luò)時

間參數(shù)，以分析此項調(diào)整是否對原方案工期產(chǎn)生影響。假設(shè)有影響，應(yīng)采取措施使之保持不

變。

(5)資源調(diào)整。如果資源供給滿足不了工程進度的需要，如資金短缺、某項設(shè)備或材料

供貨不及時等，那么應(yīng)進行資源調(diào)整和優(yōu)化，同時應(yīng)采取措施盡量使這種資源供給缺乏的情

況對工程進度的影響降至最低。

(6)重新編制方案。當(dāng)采用其他方法仍不能奏效時，那么應(yīng)根據(jù)工期要求，將剩余工作

重新編制網(wǎng)絡(luò)方案，使其滿足工期要求。例如，某隧道在施工過程中，由于地質(zhì)條件的變化,

造成已完工程的大面積塌方，耽誤工期6個月。為保證該隧道仍能在方案工期內(nèi)完成，應(yīng)根

據(jù)工程實際情況認真分析研究，優(yōu)化資源配置，并重新編制網(wǎng)絡(luò)方案。

最后，工程經(jīng)理要考慮的就是進度控制結(jié)果。在時間管理領(lǐng)域中，要采取糾正措施使進

度與工程方案一致，盡可能減少延遲時間。同時對采取糾正措施的理由以及其他方面的經(jīng)驗

教訓(xùn)加以記錄，成為執(zhí)行組織在本工程和今后工程的歷史數(shù)據(jù)和資料。

工作方案管理表（見表7-1）

表7-1工作方案管理表

方案名稱部門

成員負貝人

主要行動方案與步驟

開始時間

工作日程中期目標(biāo)完成時間

工程結(jié)束時間

成果

檢測

預(yù)算

工程模塊設(shè)計方案書（見表7-2）

表7-2工程模塊設(shè)計方案書

工程名稱工程經(jīng)理文檔編號

總體描述

模塊名稱功能描述設(shè)計內(nèi)容采用工具完成日期負責(zé)人

制定者日期

批準(zhǔn)者日期

工程進度方案書（見表7-3）

表7-3工程進度方案書

工程名稱

工程經(jīng)理

工程團隊成員工程小組

小組成員

工程起止時間

工作時間工作內(nèi)容負責(zé)人

年月日~年月日

工程進度

年月日~年月日

年月日~年月日

專家審核審核時間

組織領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)批準(zhǔn)時間

備注

工程進度執(zhí)行情況考核表（見表7-4）

表7-4工程進度執(zhí)行情況考核表

開始時間結(jié)束時間

負責(zé)方案完

序號工序總時差備注

人成時間■案開實際開方案結(jié)實際結(jié)

始時間始時間束時間束時間

工程關(guān)鍵性階段方案及執(zhí)行情況表（見表7-5）