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績效和績效管理績效和績效管理績效管理一直是一個備受爭議的話題,人們對它愛恨交織,放不下,又很難做出效果。一方面人們非常喜愛它。喜愛績效管理的人認為績效管理是管理者進行高效管理的工具,實施績效管理可以幫助管理者有效規(guī)劃工作目標(biāo),幫助下屬成長,讓下屬學(xué)會對自己負責(zé),進而可以解放管理者的時間,讓管理者可以做自己應(yīng)該做的事情,比如工作規(guī)劃、目標(biāo)制訂、員工培養(yǎng)等。因此,很多企業(yè)老板費盡心思地想引進績效管理系統(tǒng),幾乎所有的企業(yè)都正在實施或者準(zhǔn)備實施績效管理。另一方面,人們又比較抵觸這個工作,因為幾乎從來沒有人從中體會到快樂,大家感覺到的都是痛苦。負責(zé)推動績效的人力資源部門痛苦,他們被夾在上級的指示、同級的被動應(yīng)付和員工的指責(zé)埋怨中間,備受煎熬。高層痛苦,他們痛苦的是為什么績效管理不能給企業(yè)帶來天翻地覆的變化?為什么企業(yè)實施了績效管理,員工的工作熱情和敬業(yè)度還是不高?中層干部痛苦,他們痛苦的是為什么要填寫那些莫名其妙的表格,本來工作就夠忙了,還要花時間在這上面,實在是沒有意義。員工痛苦,他們痛苦的是為什么績效管理成了扣分罰錢的工具,難道這就是績效管理的真正內(nèi)涵?對話溝通讓績效管理歸位績效管理一定是上下級雙方共同的事情,是上下級之間持續(xù)的對話過程,必必需把這一觀念真正植入經(jīng)理的頭腦,轉(zhuǎn)變成他們的實際行動,績效管理才能真正發(fā)揮作用??冃Ш涂冃Ч芾黼S著績效管理理論的發(fā)展和績效管理施行的不斷深入,我國企業(yè)在績效管理施行方面有了不同程度的.提升。尤其是最近幾年,平衡計分卡管理思想逐漸普及和深入人心,在相當(dāng)程度上推動了績效管理向戰(zhàn)略落地和人員能力的提升靠近。但是,更多的企業(yè)還停留在基礎(chǔ)層面,在如何看待績效管理,如何正確操作績效管理,如何把績效管理與公司戰(zhàn)略結(jié)合、如何運用績效管理來提升企業(yè)運營效率以及促進員工職業(yè)發(fā)展等方面,還存在很多模糊熟悉。所以,要做好績效管理,必必需關(guān)注以下兩個基本問題。績效績效來自于組織目標(biāo),如果沒有組織目標(biāo),績效無從談起。在操作績效管理的時候,我們面臨的第一個問題也是非常重要的問題,就是什么是績效。由于對績效的定義不同,在實際操作中,會產(chǎn)生不同的操作思路和操作模式,最終的效果也會產(chǎn)生很大的差異。某制造企業(yè)A,到年底了,老板開始犯愁獎金怎么發(fā)。年初的時候老板曾經(jīng)許諾員工,只要大家好好干,年底的時候一定給大家發(fā)年終獎。但是,由于人事部在績效管理工作上一直沒有作為,一直拖到了年底,老板連基本的績效考核表都沒有見到?,F(xiàn)在,到了該兌現(xiàn)承諾的時候了,拿什么作為發(fā)放年終獎的依據(jù)呢?老板還是認為要通過考核找出員工的差異,依據(jù)考核分數(shù)發(fā)放獎金。于是老板緊急召集人事部的所有員工開會,要求必必需在半個月之內(nèi)拿出年終績效考核方案,否則人事部所有員工的年終獎停發(fā)。在老板的強壓之下,人事部群策群力,上網(wǎng)找了很多資料,最終合成出了一份績效管理方案。整個方案的核心內(nèi)容就是幾張表,排列了員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、遵章守紀(jì)等內(nèi)容。為了保證程序公平,人事部同時設(shè)置了復(fù)雜的打分程序,每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分。整個人事部忙了一個月,終于完成了年終考核。結(jié)果可想而知,員工對考核結(jié)果非常不認同,怨言一片。那么,到底什么是績效?員工的績效來自哪里?為什么企業(yè)要為員工的績效付薪?案例里,從老板到人事部都認為績效就是員工的表現(xiàn),所謂表現(xiàn)就是人事部定義的能力、態(tài)度、勞作紀(jì)律等員工的日常行為。于是,企業(yè)就按照這種思路考核員工的績效,并將考核結(jié)果和員工的獎金掛鉤。實際上,這種思想對企業(yè)和員工都是不公平的。我們可以將績效和員工的行為聯(lián)系起來,但員工的表現(xiàn)一定不是人事部定義的那些行為,而應(yīng)是各個部門主管定義的行為。員工的行為一定不是通用性的,一張表考核所有的員工,本身就是不公平的。所以,績效考核的時候,一定要找到員工行為和公司的業(yè)務(wù)及員工的使命相關(guān)聯(lián)的那一部分,績效是員工履行使命并為組織創(chuàng)造價值的結(jié)果。因此,我們要想界定清楚績效的內(nèi)涵,一定要將組織的目標(biāo)、員工的使命和員工的工作計劃以及最終結(jié)果結(jié)合起來談。實際上,績效是指員工為了支撐組織目標(biāo)的實現(xiàn)而采納的一系列行動之后所取得的成果。也就是說,員工績效來自于組織的目標(biāo),如果沒有明確組織目標(biāo),員工的績效無從談起。明白了這個道理,企業(yè)在操作績效管理的時候,出發(fā)點就不一樣了。從組織目標(biāo)出發(fā)的績效管理體系制定的第一步就不是編制考核表格,而是在管理層內(nèi)部溝通績效管理理念、績效管理的定位、績效管理系統(tǒng)與人力資源、營銷、采購、研發(fā)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的關(guān)聯(lián),溝通績效管理對戰(zhàn)略的價值貢獻和具體操作方法。因此,從組織目標(biāo)出發(fā)的績效管理體系制定會非常重視公司層面的目標(biāo),會在高層內(nèi)部對公司將來1~3年的戰(zhàn)略目標(biāo)達成共識,并形成具體的工作計劃。高層討論清楚了,開始向中層管理者宣貫,中層管理者明確了,開始向員工宣貫。通過這個過程,企業(yè)高層把沒有想清楚的戰(zhàn)略問題想清楚了,把沒有解釋清楚的戰(zhàn)略思路解釋清楚了,把沒有和管理層以及員工達成共識的地方達成共識了。通過溝通討論的形式,企業(yè)高層把戰(zhàn)略目標(biāo)和考核導(dǎo)向傳到了基層員工,做到了思想統(tǒng)一,目標(biāo)一致,為后續(xù)的績效變革奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。當(dāng)績效管理體系在執(zhí)行過程中出了問題的時候,大家坐下來回憶一下組織目標(biāo),很快就能知道是哪個環(huán)節(jié)出了差錯,并能及時改正偏差,重新回到正確的軌道上來??冃гu價與績效管理的聯(lián)系和區(qū)別績效評價與績效管理的聯(lián)系和區(qū)別績效管理包括:績效計劃、績效實施、績效評價與反饋、績效改善。這個過程中績效溝通貫穿其中。所以說績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)??冃Ч芾砗涂冃гu價的區(qū)別通常很多企業(yè)都錯誤地以為績效管理就是績效評價,企業(yè)做了績效估表,量化了評估指標(biāo),年終實施了評估,就是做了績效管理。這種錯誤的做法,忽略了績效管理中極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理、績效反饋等過程,忽略了績效管理中必需要掌握和使用的技巧與技能,在實施績效管理中碰到了很多困難的障礙,企業(yè)的績效管理的水平也低層次徘徊??冃Ч芾砼c績效評估是不同的兩個概念??冃Ч芾硎侵笇⑵髽I(yè)的遠景、戰(zhàn)略目標(biāo)分解到組織和個體,并通過集合、輔導(dǎo)、評估和激勵等環(huán)節(jié)來實現(xiàn),其注重的是員工將來績效的改善和提升,從而有助于推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而績效評估是指對企業(yè)員工過去一按時間內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作成果給予考核和評判,其著眼點是對員工過去績效的總結(jié)。從這兩個概念上來看,二者的著眼點和概念的外延式不相同的,績效評估只是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié),績效管理功能的`正常發(fā)揮還必需要其它幾個環(huán)節(jié)的有效“輔助〞?!究冃Ч芾淼挠锰帯恳?、使員工清楚企業(yè)的愿景和目標(biāo),明白團隊運作的程序、方法和期望值,知道自己努力的方向,以及應(yīng)該努力的程度。二、員工看到管理者為設(shè)定的高標(biāo)準(zhǔn)

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