新形勢下業(yè)財融合在企業(yè)的應用研究

業(yè)財融合是指經(jīng)營管理中通過業(yè)務與財務的高度配合，發(fā)揮協(xié)同效應，提高企業(yè)管理質量和經(jīng)營效益的有效方法。做好業(yè)財融合管理，既能為財務管理拓寬新思路，又能為企業(yè)的業(yè)務發(fā)展提供必要的財務支持。一、實施業(yè)財融合管理模式的關鍵點分析（一）重新定位財務功能隨著信息化水平的進步，傳統(tǒng)的財務記賬模式正在被共享模式所代替。常見的財務共享模式下財務職能定位主要由戰(zhàn)略財務、共享財務和業(yè)務財務三大部分構成。業(yè)務財務的功能定位是負責運營決策支持服務、風險管理、成本控制、應收管理、資金申請、全面預算管理、財務分析等業(yè)務。隨著業(yè)財融合的發(fā)展，業(yè)務財務不僅僅是財務服務的提供者，更是價值創(chuàng)造者。業(yè)務財務人員需要熟悉整個業(yè)務流程，能夠利用財務數(shù)據(jù)對業(yè)務流程中的每一個環(huán)節(jié)進行價值管理和分析，提升服務的價值空間。（二）提高財務解決問題的能力根據(jù)業(yè)務財務的定位，業(yè)務財務不僅做數(shù)據(jù)分析，更重要的是價值創(chuàng)造，因而需要更多精力去了解行業(yè)狀況、市場趨勢、客戶布局等信息，不只是通過分析發(fā)現(xiàn)問題，更需要提高解決問題的能力。業(yè)務財務從繁瑣的數(shù)據(jù)分析中解放出來，深入業(yè)務現(xiàn)場，了解一線情況，利用自身財務優(yōu)勢和信息系統(tǒng)財務分析結果，從實際業(yè)務中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)真正的價值創(chuàng)造。二、業(yè)財融合在目前企業(yè)的應用路徑（一）貫徹業(yè)財融合理念企業(yè)管理者對業(yè)財融合的觀念、理解力和支持程度，會影響業(yè)財融合的效果。企業(yè)管理者是企業(yè)決策的核心，影響著企業(yè)未來的發(fā)展方向，管理層作為企業(yè)的最高領導者，具有較強的威信和領導力，在業(yè)財融合的過程中能夠妥善解決部門之間的矛盾。如果管理層認同業(yè)財融合理念，企業(yè)業(yè)財融合的進程就能得到有效貫穿執(zhí)行；反之，則很難落實到位。（二）選擇適宜的業(yè)財融合團隊合理的組織架構、適宜的業(yè)財團隊，有利于高效推進業(yè)財融合。在用人機制上，要具備創(chuàng)新機制，打破部門壁壘和障礙，重用高素質、高能力的骨干員工，大膽啟用思維活躍、接受力強的新員工，調整組織架構，設立專門的業(yè)財融合部門，打破部門溝通障礙。（三）梳理業(yè)務流程、制定統(tǒng)一標準在梳理業(yè)務流程中，要結合企業(yè)戰(zhàn)略和績效目標，精簡不必要的流程。針對統(tǒng)一的標準，從以下方面著手：一是要求數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，基礎數(shù)據(jù)口徑的標準統(tǒng)一化，為未來企業(yè)財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的共享提供基本保障。二是要具備標準化的管理制度。業(yè)財融合的實施，必須有一套管理制度作為理論支持，就企業(yè)管理者而言，企業(yè)必須具有標準化的管理制度，并擁有一定的審批權限；對中下層管理者來說，標準化的程序有利于員工貫徹執(zhí)行企業(yè)管理制度。三、企業(yè)實施業(yè)財融合面臨的問題（一）業(yè)財融合意識淡薄第一，管理層意識淡薄。大多數(shù)企業(yè)管理層一般重業(yè)務輕財務，在經(jīng)營過程中僅關注業(yè)務增長，認為只有業(yè)務能為企業(yè)帶來效益，而財務僅僅是記賬核算，無價值創(chuàng)造。由于管理層的偏見，財務不受重視，無法做到業(yè)財融合。第二，業(yè)務與財務人員意識淡薄。一方面，業(yè)務和財務對自身的認知有嚴重偏差，財務認為自己是監(jiān)督者，忽略了自身服務的角色，而業(yè)務認為自己是被監(jiān)督者，在業(yè)務過程中容易受到財務的各種制約。另一方面，雙方目標不一致。財務的目標是加強內(nèi)控、防范風險，降低成本費用，提高企業(yè)經(jīng)營效益，而業(yè)務的目標更多的是關注業(yè)績增長，業(yè)績增長勢必增加企業(yè)成本費用，這與財務的目標是相違背的，在這種情況下，也很難實現(xiàn)業(yè)財融合。（二）考核機制缺失企業(yè)在對業(yè)務和財務進行績效考核時，均以雙方目標完成情況進行衡量，并未從企業(yè)整體方面統(tǒng)一考慮，不利于業(yè)財融合。一方面，企業(yè)對業(yè)務人員考核重視“開源”，考核業(yè)務增長，而財務更關注“節(jié)流”，注重風險防范，業(yè)務關注業(yè)績增長時，可能不顧及成本增長和企業(yè)風險，所以申請的銷售費用會超過預算額度，往往會遭到財務部門的拒絕，由此導致雙方矛盾，不利于業(yè)務和財務的融合。另一方面，在現(xiàn)今的管理模式下，對于業(yè)務和財務交叉人員的考核制度尚未明確，對業(yè)財融合推進無法發(fā)揮激勵作用。（三）信息化水平低，影響業(yè)財溝通現(xiàn)實工作中，一部分企業(yè)的信息化水平偏低，信息系統(tǒng)功能不全，系統(tǒng)模塊之間沒有相互連接，未實現(xiàn)信息溝通和信息共享，影響數(shù)據(jù)信息的傳遞速度和業(yè)財融合的開展效率。另外，有些企業(yè)雖然發(fā)現(xiàn)了這一嚴重問題，但是投資信息化系統(tǒng)需要大量的財力，從成本角度考慮，更不愿意對內(nèi)部信息系統(tǒng)進行優(yōu)化，這也降低了業(yè)財融合的工作進程。（四）業(yè)財融合管理制度不健全在業(yè)財融合前，業(yè)務和財務僅在自己的職責范圍內(nèi)工作，業(yè)務負責企業(yè)業(yè)績，財務部門負責記賬核算、風險把控，兩個部門互不干涉，缺乏換位思考意識。在實際處理問題時，僅從本部門角度出發(fā)，難以協(xié)作。如果企業(yè)尚未建立完善的業(yè)財融合管理制度，則兩個部門就難以協(xié)同?；蛘撸髽I(yè)雖然建立了相關的管理制度，但由于制度不適用于企業(yè)現(xiàn)狀，未從全局出發(fā)，導致制度形同虛設。對業(yè)財融合無約束力和推動力，責任落實不到位，當出現(xiàn)違規(guī)行為時，則難以界定責任。（五）缺乏復合型人才根據(jù)傳統(tǒng)的管理模式，業(yè)務和財務僅局限于各自范圍內(nèi)的工作。對財務而言，負責會計核算的人員占絕大多數(shù)，他們熟悉財務工作，但對企業(yè)財務流程缺乏詳細了解，難以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中的問題，無法精準為企業(yè)提供經(jīng)營決策，難以達到業(yè)財融合的預期目標。對業(yè)務而言，業(yè)務人員在推動經(jīng)營業(yè)績的過程中，欠缺財務風險控制意識，可能盲目追求業(yè)績增長而忽視帶來的財務風險，給企業(yè)帶來不利影響?；跇I(yè)財融合的要求，既懂財務又懂業(yè)務的人才是企業(yè)迫切需求的。四、加強業(yè)財融合的對策（一）加強業(yè)財融合宣傳，提高全員意識在業(yè)財融合的過程中，管理者的意識至關重要。首先，企業(yè)要加強對業(yè)財融合企業(yè)文化的宣傳，使管理層認可業(yè)財融合的價值，轉變管理思維，把管理模式從以業(yè)務為中心轉變?yōu)橐云髽I(yè)戰(zhàn)略為中心、業(yè)財并舉的模式，加強業(yè)務與財務之間的溝通與交流，積極引導業(yè)務和財務相互融合，明確業(yè)務和財務的工作方向。其次，企業(yè)對業(yè)財融合進行宣傳的過程中，要統(tǒng)一業(yè)務和財務人員的目標和意識，明確雙方是共同協(xié)作的關系。財務工作的重心應放在服務方面，以企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展為出發(fā)點，深入業(yè)務，運用專業(yè)財務知識在業(yè)務開展過程中做好服務，同時業(yè)務也要積極配合財務，在開展業(yè)務的同時，時刻警惕財務風險。（二）優(yōu)化業(yè)財融合考核機制首先，考核機制應統(tǒng)一業(yè)務和財務的考核指標，將業(yè)務與財務視為一個考核整體，促進業(yè)務和財務共同協(xié)作，彼此融入，促成業(yè)財融合。例如，對業(yè)務在業(yè)績增長的同時，要求降低應收賬款比例，對財務要求保障資金安全的同時，應隨業(yè)務增長同比例提高企業(yè)資金收益。其次，要結合企業(yè)實際，制定嚴格的考核機制，并做好考核指標的分配，將考核指標與業(yè)財融合人員薪酬掛鉤，體現(xiàn)個人付出與獎罰的關系。同時，除關注員工完成本職工作外，還要對員工完成部門之間交叉融合部分，適當?shù)挠枰詢A斜激勵，以激勵員工積極參與業(yè)財融合。最后，績效考核機制要做到公平、公開、公正，讓每一位員工熟悉考核指標與流程，真正反映員工實際績效。（三）提高業(yè)務與財務一體化的信息化水平在業(yè)財融合過程中，利用現(xiàn)代化信息水平可實現(xiàn)高效溝通，能夠更好地分析數(shù)據(jù)，提高決策信息的準確度。為順利推進業(yè)財融合，必須不斷強化企業(yè)內(nèi)部信息化建設力度，構建功能強大的信息化系統(tǒng)平臺?；谛畔⒒脚_的優(yōu)勢，業(yè)務部門和財務部門可實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息即時共享，有效縮短企業(yè)管理各方的溝通距離和時間。同時，在大數(shù)據(jù)共享模式下，可對數(shù)據(jù)信息進行分類整理，提取有效信息，財務部門及時將與業(yè)務有關的財務信息及時反饋業(yè)務部門，同時通過信息化建設，財務也加強了與業(yè)務部門的融合力度，為企業(yè)業(yè)財融合的快速開展奠定堅實基礎。（四）完善業(yè)財融合管理制度企業(yè)在進行業(yè)財融合時，應當根據(jù)當下實際情況對業(yè)務制度和財務制度進行修訂，制定完善的管理制度，細化流程，落實具體責任人。財務部門在修訂財務制度的同時，要深入業(yè)務，根據(jù)業(yè)務部門的實際需求調整財務制度，以更好的服務業(yè)務。同樣，業(yè)務部門在修改業(yè)務制度時，也應學習并了解相關的財務知識，把財務知識融入業(yè)務制度中，據(jù)此規(guī)范業(yè)務活動，使業(yè)務更好的配合財務工作的開展，促進業(yè)財融合。（五）培養(yǎng)業(yè)財融合復合型人才在業(yè)財融合的管理模式下，單技能人才已不能滿足企業(yè)需求，企業(yè)迫切渴望既懂業(yè)務又懂財務的復合型人才出現(xiàn)。對財務人員而言，不僅要求財務人員深入業(yè)務一線，了解業(yè)務運作模式，進行全過程跟蹤，同時，還要對財務人員進行培訓，提高綜合素養(yǎng)和業(yè)財融合實操技能。對