醫(yī)療器械企業(yè)業(yè)財融合工作優(yōu)化策略

當前，我國社會經(jīng)濟已經(jīng)從高速增長階段進入到高質(zhì)量發(fā)展階段，要求各個行業(yè)加快走上升級轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，醫(yī)療機械行業(yè)同樣如此。隨著醫(yī)療器械行業(yè)的產(chǎn)品類型越來越豐富多樣，市場需求旺盛，醫(yī)療器械企業(yè)要想搶占到更多的市場份額，實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展，需要從內(nèi)部管理入手，不斷提升自身的市場競爭力將業(yè)財融合模式引入到企業(yè)經(jīng)營管理工作當中，來促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。然而就實際情況來看，很多醫(yī)療器械企業(yè)在實施業(yè)財融合時依然存在諸多問題，不能準確把握業(yè)財融合工作，導(dǎo)致業(yè)財融合效果不夠理想。對此，本文深入分析業(yè)財融合的相關(guān)概念與醫(yī)療器械業(yè)務(wù)特點，并提出業(yè)財融合工作的有效優(yōu)化策略。一、業(yè)財融合的相關(guān)概念業(yè)財融合在本質(zhì)上指的是財務(wù)與業(yè)務(wù)的相結(jié)合。相關(guān)學(xué)者認為：在企業(yè)運營期間，財務(wù)人員應(yīng)當做好事前預(yù)測工作，以業(yè)務(wù)流程的開展為出發(fā)點，對企業(yè)經(jīng)營中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息情況、績效情況等進行收集整理，并有責(zé)任將這些數(shù)據(jù)信息反饋給管理者，將相關(guān)數(shù)據(jù)信息及時傳達給業(yè)務(wù)部門，改變以往事中與事后的監(jiān)督處理方式，從而為管理者重新規(guī)劃和制定企業(yè)管理模式、運營流程提供有價值的參考，提高企業(yè)的運營管理水平，實現(xiàn)成本的科學(xué)控制。關(guān)于業(yè)財融合的定義，在狹義上可理解為財務(wù)管理可以清楚的掌握企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，在企業(yè)管理中占據(jù)主導(dǎo)地位；在廣義上可以理解為業(yè)財融合就是在財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，利用一體化的方式來促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，要求企業(yè)內(nèi)部各部門之間協(xié)同合作，互相支持、理解，且企業(yè)全體員工都參與到業(yè)財融合當中。另外，我國有關(guān)學(xué)者提出了以下幾種觀點：業(yè)財融合指的是當企業(yè)的業(yè)務(wù)部門所處理業(yè)務(wù)工作與經(jīng)濟活動相關(guān)時，應(yīng)將相關(guān)信息及時傳遞給財務(wù)部門，讓財務(wù)部門能夠掌握業(yè)務(wù)內(nèi)容，并提出相應(yīng)的財務(wù)支持；業(yè)財融合主要指在企業(yè)的具體運營過程中，業(yè)務(wù)部門需要獲得財務(wù)上的支持，也會對企業(yè)的財務(wù)發(fā)展產(chǎn)生一定的影響，屬于一個取長補短的結(jié)果。二、醫(yī)療器械企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(一)財務(wù)與產(chǎn)品研發(fā)融合困難當前醫(yī)療器械市場中涌現(xiàn)出多種多樣的產(chǎn)品類型，不僅有診斷設(shè)備和監(jiān)測儀器等大型醫(yī)療器械品類，還有注射泵、呼吸機、面罩、輸液泵等價值不等的計量器具、試劑及耗材。在科技高速發(fā)展的背景下，醫(yī)療器械產(chǎn)品技術(shù)水平顯著提升，大大加快了產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度，如果產(chǎn)品銷售速度較慢，那么企業(yè)將很難搶占到更多的市場份額。產(chǎn)品生命周期短的特點，致使醫(yī)療器械行業(yè)的運營成本管控難度增大。對于醫(yī)療器械產(chǎn)品而言，從設(shè)計、研發(fā)、臨床試驗、申請生產(chǎn)許可證的整個過程，企業(yè)不僅需要投入大量的資金，還要面臨很長時間產(chǎn)品沒有盈利的困境，如果企業(yè)要想對產(chǎn)品生產(chǎn)周期短和投入成本大之間的矛盾進行有效協(xié)調(diào)處理，需要加強產(chǎn)品研發(fā)部門和財務(wù)部門之間的協(xié)同合作，利用業(yè)財融合方式在為產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新注入足夠的資金支持的同時，對相應(yīng)的成本進行合理控制。(二)材料采購和財務(wù)融合困難在醫(yī)療器材產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，不同的產(chǎn)品往往需要配置不同的材料，同時隨著產(chǎn)品需求端的擴大，對材料的需求也呈現(xiàn)出多樣化的特點，這就需要企業(yè)采購部門尋找多種渠道來完成材料的采購，甚至需要利用跨境貿(mào)易的方式來獲取一些關(guān)鍵的零部件等，從而在極大程度上增加了對材料采購到貨時間的把控難度。另外，當前醫(yī)療器械市場上各種產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度越來越快，倘若企業(yè)無法在合同規(guī)定期限內(nèi)交付貨品，將會導(dǎo)致企業(yè)庫存產(chǎn)品面臨積壓或是變質(zhì)的風(fēng)險，從而導(dǎo)致整個企業(yè)經(jīng)營發(fā)展陷入困境。(三)成本控制難度大從產(chǎn)品研發(fā)、臨床試驗到批量化生產(chǎn)、上市銷售、售后服務(wù)，所有環(huán)節(jié)均與成本管理存在非常緊密的關(guān)系，尤其是如今醫(yī)療器械行業(yè)競爭越來越激烈、利潤空間不斷壓縮的市場環(huán)境下，企業(yè)要想獲得長足發(fā)展，就必須加大對成本的管控力度。然而就實際情況來看，很多醫(yī)療器械企業(yè)的成本控制點比較分散，加上不同產(chǎn)品的成本控制存在較大的差異，這就對財務(wù)人員的成本核算能力與成本控制能力提出了更高的要求，但是財務(wù)人員往往更加傾向于事中與事后的成本控制，忽視對成本的事前分析與管控，從而難以獲得理想的成本控制效果。針對上述情況，醫(yī)療器械企業(yè)需要有效引入業(yè)財融合模式，利用價值鏈管理法、本量利分析法及作業(yè)成本法等手段，來加強對醫(yī)療器械產(chǎn)品全生命周期的成本加以前瞻性分析與全過程控制。(四)銷售預(yù)測難度大當前，我國醫(yī)療改革的不斷深入，要求醫(yī)療行業(yè)實行兩票制，取消耗材加成，并集中進行醫(yī)療器械采購等，這些政策都在很大程度上影響到醫(yī)療器械的銷售，致使醫(yī)療器械產(chǎn)品的銷售預(yù)測的難度增大。同時市場中的醫(yī)療器械產(chǎn)品種類豐富多樣，大多數(shù)產(chǎn)品具有季節(jié)性的特征，而大型醫(yī)療器械的消費主力軍是公立醫(yī)院，由于受到國家財政預(yù)算管理的限制，導(dǎo)致這類醫(yī)療器械的銷售主要集中在每年年底。如果醫(yī)療器械企業(yè)不能對產(chǎn)品的銷售進行合理預(yù)測，極易出現(xiàn)產(chǎn)品大量滯銷的問題，從而嚴重影響到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。三、醫(yī)療器械企業(yè)業(yè)財融合工作的現(xiàn)狀(一)缺乏對業(yè)財融合的正確認識在業(yè)財融合工作實施過程中，很多醫(yī)療器械企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者由于缺少財務(wù)方面的知識，對業(yè)財融合模式的認知也不夠全面和正確，導(dǎo)致其在組織開展財務(wù)管理工作時，更加關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)、稅務(wù)與成本方面的業(yè)務(wù)內(nèi)容，也更加重視績效管理，忽視財務(wù)管理的優(yōu)化與創(chuàng)新，這就導(dǎo)致財務(wù)融合工作開展存在不科學(xué)、不合理的問題。同時，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員對業(yè)財融合的認知存在諸多差異，前者認為業(yè)財融合主要傾向于企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，其缺乏財務(wù)管理及業(yè)財融合方面的知識；后者不能充分掌握業(yè)財融合實施的要點和重點，也沒有形式清晰、正確的工作思路，從而嚴重影響到企業(yè)業(yè)財融合的實施進度與效果。(二)業(yè)務(wù)與財務(wù)之間缺少溝通在業(yè)財融合體系構(gòu)建過程中，很多醫(yī)療器械企業(yè)并沒有將業(yè)務(wù)工作和財務(wù)工作進行充分融合，財務(wù)人員也沒有參與到醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)工作之中，無法掌握準確、全面的業(yè)務(wù)情況，加上其缺乏業(yè)務(wù)管理方面的知識，這就大大增加了業(yè)財融合推進的難度。同時，通常情況下醫(yī)療器械企業(yè)的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門都是各司其職，更加擅長處理本職工作，如：研發(fā)部門更加重視新產(chǎn)品的研發(fā)、技術(shù)設(shè)備的更新等；銷售部門更加重視如何提升產(chǎn)品銷量。另外，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)部門的認識依然停留在以往的管理模式下，認為財務(wù)部門的主要職責(zé)在于企業(yè)資金使用情況的核算、繳稅等，對業(yè)務(wù)沒有任何實質(zhì)性的幫助，這就導(dǎo)致財務(wù)部門難以深入到業(yè)務(wù)工作的一線，加上兩個部門之間缺乏有效溝通和交流，致使財務(wù)工作不能實現(xiàn)雙向性傳遞，無法為業(yè)務(wù)工作中的風(fēng)險控制提供支持，從而大大增加業(yè)務(wù)工作的風(fēng)險性，影響到企業(yè)的經(jīng)濟收益。(三)缺乏完善的財務(wù)共享平臺在業(yè)財融合背景下，醫(yī)療器械企業(yè)應(yīng)當立足于自身發(fā)展實際情況，積極構(gòu)建財務(wù)共享平臺，從而為業(yè)財融合的順利推進提供必要的支持。但是在具體實踐中，很多企業(yè)并沒有對業(yè)財融合實施后企業(yè)的發(fā)展需求進行綜合性考慮，而是通過統(tǒng)一的標準來規(guī)范財務(wù)共享平臺建設(shè)工作，這就導(dǎo)致該平臺的靈活度大大降低，難以滿足后期發(fā)展的需求，不利于企業(yè)信息化的建設(shè)。同時，有的醫(yī)療器械企業(yè)在建成財務(wù)共享平臺以后，主要是將該平臺用于事后業(yè)務(wù)處理，沒有考慮到財務(wù)和業(yè)務(wù)融合發(fā)展的需求，從而造成實操與業(yè)務(wù)相分離。另外，為確保業(yè)財融合的有效實施，醫(yī)療器械企業(yè)應(yīng)當重視信息技術(shù)的充分利用。然而當前很多企業(yè)都沒有實現(xiàn)業(yè)財系統(tǒng)和信息化建設(shè)的有效銜接，缺乏時效性，這就導(dǎo)致財務(wù)部門不能在第一時間獲取到有價值的數(shù)據(jù)信息，從而阻礙業(yè)財融合的推進。(四)預(yù)算與成本管理效果不理想，阻礙業(yè)財融合的推進醫(yī)療器械企業(yè)要想確保業(yè)財融合模式在自身內(nèi)部管理中的有效應(yīng)用，必須加強預(yù)算與成本管理，這是推進業(yè)財融合的關(guān)鍵突破口。然而就現(xiàn)實情況來看，很多企業(yè)在預(yù)算和成本管理方面存在諸多的問題，如：對于預(yù)算工作的開展，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間不能協(xié)同配合，導(dǎo)致預(yù)算不能在企業(yè)發(fā)展的過程中實現(xiàn)全覆蓋；對于成本管理，財務(wù)部門依然占據(jù)主導(dǎo)地位，然而不能對醫(yī)療器械產(chǎn)品的全生命周期進行有效管理，也不能實現(xiàn)全過程成本管控，一旦出現(xiàn)漏洞，將會增加企業(yè)的投入成本，從而嚴重阻礙業(yè)財融合工作的推進。四、醫(yī)療器械企業(yè)業(yè)財融合工作優(yōu)化策略(一)找準業(yè)財融合的戰(zhàn)略目標一方面，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理理念，樹立正確的業(yè)財融合理念。在開展業(yè)財融合工作時，醫(yī)療器械企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須盡快適應(yīng)新時期行業(yè)發(fā)展的需求，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，充分掌握和了解業(yè)財融合的相關(guān)理論知識與實施措施。然后以企業(yè)的發(fā)展需求為出發(fā)點，明確業(yè)財融合的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)內(nèi)部形成模范帶頭作用，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的工作人員轉(zhuǎn)變固有思維觀念，明確業(yè)財融合的戰(zhàn)略目標，讓財務(wù)部門積極參與到企業(yè)業(yè)務(wù)工作之中，業(yè)務(wù)部門也能夠積極為財務(wù)部門提供相關(guān)數(shù)據(jù)信息，進而有效促進業(yè)務(wù)融合工作的開展。另一方面，深入分析業(yè)財融合現(xiàn)狀，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位。醫(yī)療器械企業(yè)應(yīng)對當下的行業(yè)背景、市場發(fā)展趨勢及自身發(fā)展戰(zhàn)略目標、經(jīng)營管理情況等加以綜合性分析，從而明確自身實施業(yè)財融合的背景，科學(xué)評估企業(yè)實施業(yè)財融合的現(xiàn)狀與效果，以此為依據(jù)，明確企業(yè)實施業(yè)財融合的戰(zhàn)略定位，從而保證業(yè)財融合工作的有效推進，幫助企業(yè)獲得更大化的綜合效益，并為企業(yè)各項決策制定提供有價值的參考。(二)加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的協(xié)同配合為保證業(yè)財融合在醫(yī)療器械企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮出應(yīng)有的價值，企業(yè)首先必須加強財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同配合，具體做到以下幾點：一是，深化企業(yè)全體員工對業(yè)財融合的認識。通過在企業(yè)內(nèi)部大力宣傳業(yè)財融合的相關(guān)知識，讓所有員工對業(yè)財融合有一個全面、正確的了解，然后結(jié)合企業(yè)的實際情況提出科學(xué)、可行的業(yè)財融合計劃，要求財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間強化互動交流，以企業(yè)的發(fā)展需求為出發(fā)點，積極推進業(yè)財融合。二是，制定合理、完善的業(yè)財融合制度。制度是業(yè)財融合實施的重要依據(jù)和指導(dǎo)，所以醫(yī)療器械企業(yè)需要立足于自身特點和需求，制定相應(yīng)的業(yè)財融合制度，保證業(yè)財兩個部門之間能夠順暢溝通。三是，組建高水平的業(yè)財融合隊伍。醫(yī)療器械企業(yè)需要挖掘內(nèi)部專業(yè)能力過硬、工作經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀業(yè)務(wù)人才和財務(wù)人才，然后組成專門的業(yè)財融合隊伍。通過將財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員分別安排到業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門進行實習(xí)，讓財務(wù)人員能夠更加深入的了解醫(yī)療器械行業(yè)屬性、企業(yè)業(yè)務(wù)流程，并能夠從財務(wù)角度出發(fā)，為業(yè)務(wù)工作的開展提供有效的財務(wù)風(fēng)險與風(fēng)險管控服務(wù)。讓業(yè)務(wù)人員能夠掌握基本的財務(wù)知識和財務(wù)邏輯，了解財務(wù)管理目標、財務(wù)工作流程等，讓其認識業(yè)務(wù)與財務(wù)相融合的必要性，能夠積極主動地將真實、完整的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息反饋給財務(wù)人員，以便財務(wù)人員及時掌握最新的企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，做好業(yè)務(wù)工作開展中各類風(fēng)險的預(yù)測與評估工作，從而為業(yè)務(wù)部門提供相應(yīng)的風(fēng)險防范措施，盡量減少企業(yè)的經(jīng)濟損失。(三)建設(shè)完善的財務(wù)共享平臺一是，優(yōu)化數(shù)據(jù)共享服務(wù)，實現(xiàn)信息的互通共享。在業(yè)財融合實施過程中，業(yè)務(wù)部門掌握醫(yī)療器械企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中產(chǎn)生的所有關(guān)鍵性數(shù)據(jù)信息，這些信息都會被反饋給財務(wù)部門中，由財務(wù)人員對這這些數(shù)據(jù)信息進行分析、整合及核算，然后將已處理的數(shù)據(jù)信息編寫成財務(wù)分析報告，反饋給企業(yè)管理者和業(yè)務(wù)部門負責(zé)人，為其調(diào)整業(yè)務(wù)工作提供必要的參考。在這一過程中，為確保財務(wù)部門能夠及時收集到相關(guān)數(shù)據(jù)信息，企業(yè)需要利用先進的技術(shù)手段搭建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，并對企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)加以統(tǒng)一編碼，依據(jù)自身的業(yè)財融合特點來選擇合適的連接途徑，保證數(shù)據(jù)庫與企業(yè)內(nèi)部其他系統(tǒng)的密切連接，從而實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)信息共享模式，確保企業(yè)各項數(shù)據(jù)信息的順暢傳遞。二是，創(chuàng)新升級財務(wù)信息系統(tǒng)，保障業(yè)財融合的順利推進。當前我國醫(yī)療器械行業(yè)得到迅速發(fā)展，也在很大程度上提升了行業(yè)的發(fā)展規(guī)模與實際生產(chǎn)運行力度。同時人們對醫(yī)療服務(wù)也提出了更為嚴格的要求，這就需要醫(yī)療器械企業(yè)不斷優(yōu)化自身產(chǎn)品的功能與精密度，但是在這一過程中企業(yè)的經(jīng)營管理風(fēng)險也大大增加?；诖耍t(yī)療器械企業(yè)必須盡快落實業(yè)財融合，將先進的信息化技術(shù)應(yīng)用到業(yè)財融合工作之中，促進企業(yè)內(nèi)部各類系統(tǒng)的優(yōu)化升級，保證企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效對接，從而為業(yè)財融合實施提供高度交流的平臺，幫助財務(wù)人員更加簡便、快速的開展各項工作，提高各項數(shù)據(jù)信息的處理效率和質(zhì)量。(四)完善預(yù)算與成本管理，找到業(yè)財融合突破口在推進業(yè)財融合工作的過程中，醫(yī)療器械企業(yè)應(yīng)當充分認識到做好預(yù)算與成本管理工作的必要性。其中在預(yù)算管理方面，企業(yè)應(yīng)成立專門的管理機構(gòu)，增強預(yù)算管理人員的合作意識與交流意識，積極配合業(yè)務(wù)部門各項工作的開展，為業(yè)務(wù)部門提供詳細、準確且全面的預(yù)算信息。同時在制定預(yù)算時，業(yè)務(wù)人員需要積極配合預(yù)算管理人員的工作，及時為其提供真實的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，保證預(yù)算工作的高質(zhì)高效開展。對于成本管理，企業(yè)內(nèi)部各部門都應(yīng)當積極參與進來，其中業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門承擔(dān)著最為重要的責(zé)任，二者需要通力合作，共同制定科學(xué)