戰(zhàn)略管理模型課件

12五月2024戰(zhàn)略管理模型企業(yè)戰(zhàn)略管理之結(jié)構(gòu)體系外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標設定公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施／執(zhí)行戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定PEST分析模型六種力量模型競爭對手分析模型價值鏈分析雷達圖分析法戰(zhàn)略要素評價矩陣法SWOT分析法“戰(zhàn)略分析”層次宏觀環(huán)境分析政治要素世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競爭立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)公司與政府關系經(jīng)濟要素商業(yè)周期GDP趨勢通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)公司投資貿(mào)易周期社會要素人口統(tǒng)計收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化教育水平技術(shù)要素政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關注新產(chǎn)品開發(fā)勞動生產(chǎn)率變化技術(shù)工藝發(fā)展水平評估優(yōu)質(zhì)品率Politics未來的市場及行業(yè)變化趨勢TechnologyEconemicSociety分析的意義在于：

評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在進入者買方利益相關者供方替代品潛在競爭對手的威脅政府部門、工會等力量討價還價能力討價還價能力替代產(chǎn)品服務的威脅主導產(chǎn)業(yè)競爭的六種力量

從戰(zhàn)略制定的角度來看，六種力量決定著一個產(chǎn)業(yè)競爭的強度和潛在的盈利能力進入壁壘退出壁壘進入退出高低高高利潤高風險穩(wěn)定的高利潤低低利潤低風險穩(wěn)定的低利潤進出壁壘對產(chǎn)業(yè)獲利能力的影響分析“六種力量模型”的常用工具是戰(zhàn)略集團分析。戰(zhàn)略集團是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。運用戰(zhàn)略集團分析可以使企業(yè)很好地了解戰(zhàn)略集團的競爭狀況以及某一集團與其他集團的差異點所在。未來目標潛在能力自我假設現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手是否滿意目前的地位？

競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？

競爭對手的弱點何在？

競爭對手的反擊報復行動及其最

有影響力的因素如何？各管理層的目標和綜合目標企業(yè)當前的競爭方式關于自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設

優(yōu)勢與劣勢波特競爭對手分析模型判斷競爭對手行為常用的工具－－市場信號。它是競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動機、目標、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場領域變化的活動信息。價值鏈分析有形資源無形資源人力資源、財務資源物質(zhì)資源、組織資源技術(shù)資源、商譽經(jīng)營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉對企業(yè)經(jīng)營資源進行分析的常用工具是波特的價值鏈價值鏈分析的重點在于價值活動分析基本活動輔助活動價值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價值活動與公司戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架生產(chǎn)安全收益流動成長同心圓的最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平。中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱為標準線。最大圓圈代表同行業(yè)先進水平或平均水平的1.5倍雷達圖分析法通過雷達圖可以看出企業(yè)財務及經(jīng)營狀況的優(yōu)劣勢。當指標值處于標準線以內(nèi)時，說明該指標低于同行業(yè)水平，需要加以改進，同理可以類推。SWTO分析法外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛要外部機會（O）市場增長較慢競爭壓力增大不利的政府政策新的競爭者進入行業(yè)替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升用戶討價還價的能力增強用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變通貨膨脹遞增及其他縱向一體化市場增長迅速可以增加互補產(chǎn)品能爭取到新的用戶群有進入新市場或市場的可能有能力進入更好的企業(yè)集團在同待業(yè)競爭業(yè)績優(yōu)良擴展產(chǎn)品線滿足用戶需要及其他內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部優(yōu)勢（S）潛在內(nèi)部劣勢（W）產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟良好的財務資源高素質(zhì)的管理人員公認的行業(yè)領先者買主的良好印象適應力強的經(jīng)營戰(zhàn)略其他競爭劣勢設備老化戰(zhàn)略方向不明競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開發(fā)滯后營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆蒂Y金拮據(jù)相對于競爭對手的高成本及其他戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標設定競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價與選擇產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣不同競爭競爭戰(zhàn)略的成本曲線產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略3Ⅹ3矩陣“波士頓”矩陣GE矩陣新“波士頓”矩陣政策指導矩陣SWOT分析模型戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略聚類模型市場產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多元化可參見企業(yè)的成長方向／P9產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略2Ⅹ2矩陣安索夫市場產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品相關產(chǎn)品全新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品革新相關市場市場發(fā)展多元化產(chǎn)品發(fā)明新市場市場轉(zhuǎn)移市場創(chuàng)造全方位創(chuàng)新市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而成的戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的具體思路主要從三個因素角度出發(fā)。一是擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量；二是擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率；三是改進產(chǎn)品的特性。產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略3

Ⅹ3矩陣差異化戰(zhàn)略某種產(chǎn)品的產(chǎn)量單位產(chǎn)品成本不同競爭戰(zhàn)略的成本曲線成本領先戰(zhàn)略0Q0

如果是小批量生產(chǎn)（0<Q<Q0），則采用差異化戰(zhàn)略是有利的；若是大批量生產(chǎn)（Q>Q0），則成本領先戰(zhàn)略較好。圖中圓圈部分可以看出成本曲線的差異，集中戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是建立在小額或特小額用戶訂貨基礎之上的，產(chǎn)量較小采用成本領先戰(zhàn)略顯然是不合算的。25％10％市場增長率2.01.00.50.254.1市場增長率－相對市場占有率矩陣適量的正或負資金流相對市場占有率大量的負資金流？適量的正或負資金流相對市場占有率代表了企業(yè)某項業(yè)務的實力，是以倍數(shù)而不是以百分數(shù)表示的。它等于本公司某項業(yè)務本期銷售額與最強競爭對手該項業(yè)務本期銷售額之比大量的正資金流（波士頓矩陣）分散化專業(yè)化死胡同大量化小大多少競爭地位差別取得獨特優(yōu)勢的途徑新“波士頓”矩陣分散化具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競爭地位差別較小。專業(yè)化具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競爭地位差別也較大。大量化具有較多的競爭優(yōu)勢，但這種行業(yè)所具有的取得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多。死胡同既沒有較多的競爭優(yōu)勢，也缺乏實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。最適宜采用集中化戰(zhàn)略最適宜采用差異化戰(zhàn)略類似于波特戰(zhàn)略中的夾在中間戰(zhàn)略最適宜采用成本領先戰(zhàn)略投資發(fā)展擇優(yōu)重點發(fā)展區(qū)別對待擇優(yōu)重點發(fā)展區(qū)別對待利用／退出區(qū)別對待利用退出利用／退出行業(yè)吸引力強中弱競爭實力高中低行業(yè)吸引力－競爭能力矩陣（GE矩陣）

行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素，如市場容量、市場增長率、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、進入壁壘、行業(yè)盈利能力等；競爭能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項可控因素，如市場占有率、制造和營銷力量、研究與開發(fā)力量、財力、質(zhì)量與管理素質(zhì)等。擴張類具有較強的競爭地位，所處行業(yè)也很有發(fā)展前途，應采取擴張戰(zhàn)略。綠燈區(qū)維持類競爭地位和行業(yè)前景處于中間狀態(tài)。宜采取維持戰(zhàn)略。黃燈區(qū)回收類行業(yè)吸引力和競爭能力都很低，應采取回收戰(zhàn)略。紅燈區(qū)無吸引力吸引力中等吸引力強不再投資（盡快清算）分散撤退加速發(fā)展或撤退分散撤退密切關注發(fā)展不斷強化資金源泉發(fā)展領先地位領先地位弱中強經(jīng)營單位的競爭能力產(chǎn)業(yè)市場前景荷蘭皇家－殼牌石油公司的政策指導矩陣與GE矩陣的結(jié)構(gòu)大體相同，只不過它以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，其實質(zhì)內(nèi)容差不多。投資發(fā)展擇優(yōu)重點發(fā)展區(qū)別對待擇優(yōu)重點發(fā)展區(qū)別對待利用／退出區(qū)別對待利用退出利用／退出行業(yè)吸引力強中弱競爭實力高中低行業(yè)吸引力－競爭能力矩陣（GE矩陣）政策指導矩陣成長型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOT分析模型1由穩(wěn)定型向成長型緊縮型戰(zhàn)略243機會O內(nèi)部優(yōu)勢W威脅T內(nèi)部劣勢S1243企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分析通過收購或合并從外部增強資源、能力企業(yè)劣勢縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變或緊縮分離清理市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新橫向一體化同心多元化合資經(jīng)營戰(zhàn)略選擇矩陣24311、轉(zhuǎn)變或壓縮2、同心多元化3、水平多元化4、分離5、清理1、同心多元化2、集團多元化3、合資1、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)2、縱向一體化3、同心多元化1、重新制定市場開發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2、橫向一體化3、分離4、清理競爭地位弱競爭地位強市場增長快市場增長慢戰(zhàn)略聚類模型三種模型均為概念型模型三種模型均為規(guī)范型模型三種模型均為理性型模型三種模型的基本思路是：比較企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部因素，確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，從而根據(jù)具體情況選擇戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制企業(yè)環(huán)境變化評價模型浴盆曲線企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家關系模型戰(zhàn)略思想開拓未來企業(yè)戰(zhàn)略家研究、制定、實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力責任風險營造氛圍生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)家實現(xiàn)目標企業(yè)活動企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家關系模型內(nèi)含相同生成的基礎都是企業(yè)都需要發(fā)揮高超的管理藝術(shù)和決策水平工作職能大體相同（目前我國企業(yè)戰(zhàn)略家不夠成熟）外延不同對企業(yè)發(fā)展的觀念不同企業(yè)家關注近期企業(yè)戰(zhàn)略家關注長遠工作重點不同企業(yè)家是具體的管理指揮運作