2024年人力資源管理師二級(jí)教材：全面解析人力資源管理

企業(yè)人力資源管理師2.組織理論(廣義的組織理論或大組織理論):包括了組織運(yùn)行的所有問題，組織設(shè)計(jì)理論(狹義的組織理論或小組織理論):研究企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織構(gòu)造設(shè)計(jì)中的幅度原則、分級(jí)原則、授權(quán)原則、責(zé)任的絕對(duì)性原則、職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級(jí)原則、分工原則、職能明確性原則、檢則、有效管理幅度原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相4.新型組織構(gòu)造的模式；多維立體組織構(gòu)造(矩陣式)、模擬分權(quán)組織構(gòu)造、分企業(yè)與總企業(yè)、子企業(yè)與母企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)5.組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的程序：(P8,操作卷)部門構(gòu)造模式的選擇：6.企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系：擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略(建立職能部門構(gòu)造)、縱向整合戰(zhàn)略(事業(yè)部制構(gòu)造)和多種6.組織構(gòu)造變革的程序：組織構(gòu)造的診斷、實(shí)行構(gòu)造變革、企業(yè)組織構(gòu)造評(píng)價(jià)。(P10,操作卷)第二節(jié)：企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：7.企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：8.企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：9.企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：10.狹義上人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵部分：人力資源需求預(yù)測、人力資源供應(yīng)預(yù)測、供需綜合平衡。(P26,操作卷)第三節(jié)：企業(yè)人力資源的需求預(yù)測：11.人力資源預(yù)測與規(guī)劃的關(guān)系：12.人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：1)企業(yè)人力資源需求預(yù)測3)企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測13.影響人力資源需求預(yù)測的一般原因：1)顧客需求的變化(市場變化)7)礦工趨向(出勤率)2)生產(chǎn)需求(企業(yè)總產(chǎn)值)8)政府的方針政策的影響3)勞動(dòng)力成本趨勢(工資狀況)9)工作小時(shí)的變化4)勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢5)追加培訓(xùn)的需求11)社會(huì)安全福利保障14.人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)；由企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與構(gòu)造預(yù)測系統(tǒng)、人力資源預(yù)測模型與評(píng)估系統(tǒng)等三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。15.人力資源需求預(yù)測的原理：慣性原理、有關(guān)性原理、相似性原理。16.人力資源需求預(yù)測的定性措施：(P40,操作卷)1)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法2)描述法3)德爾菲法17.人力資源需求預(yù)測的定量措施：(P41,操作卷)1)轉(zhuǎn)換比率法2)人員比率法3)趨勢外推法4)回歸分析法5)經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法6)灰色預(yù)測模型法7)生產(chǎn)模型法8)馬爾可夫分析法9)定員定額分析法1)企業(yè)人員總量的需求預(yù)測2)企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測3)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測4)企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測1)企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測2)企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測1)內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測量的考慮要素：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失、內(nèi)部流動(dòng)、跳槽等2)外部供應(yīng)預(yù)測量的考慮要素：地區(qū)性原因、人口政策及人口現(xiàn)實(shí)狀況、勞動(dòng)力1)對(duì)企業(yè)既有人員進(jìn)行盤點(diǎn)，理解員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)狀況2)分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工額調(diào)整數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)整比例3)向各部門主管理解未來也許出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況4)將上述數(shù)據(jù)匯總，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)測5)分析影響外部人力資源供應(yīng)的多種要素，得出企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的預(yù)測6)將企業(yè)內(nèi)部和外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測22.人力資源信息庫針對(duì)企業(yè)不一樣人員，分為技能清單、管理才能清單1)將符合條件，有處在相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位2)假如高技術(shù)人員短缺，應(yīng)確定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，若企業(yè)內(nèi)部無法滿足需求，應(yīng)3)若短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且企業(yè)員工又樂意延長工作時(shí)間，則可以根據(jù)《勞動(dòng)法》4)提高企業(yè)資本技術(shù)的構(gòu)成，提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成及其替代人力的格局5)制定聘任非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃6)制定聘任全日制臨時(shí)用工計(jì)劃24.企業(yè)人力資源供不小于求，可以：(P70,操作卷)1)永久性解雇態(tài)度差、水平低、紀(jì)律觀念差的員工2)合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)3)鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退4)提高員工整體素質(zhì)5)加強(qiáng)培訓(xùn)工作6)減少員工的工作時(shí)間，隨之減少工資水平7)采用多種員工分擔(dān)此前只需一種或者少數(shù)幾種人就可以完畢的工作，且按照工第二章：招聘與配置1)一次量化與二次量化2)類別量化與模糊量化3)次序量化、等距量化和比例量化4)當(dāng)量量化6.員工素質(zhì)測評(píng)原則體系的構(gòu)成：橫向構(gòu)造、縱向構(gòu)造橫向構(gòu)造：指將需要測評(píng)的員工素質(zhì)的要素進(jìn)行分解，并列出對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目。員工素質(zhì)測評(píng)要素體系的基本模式：1)構(gòu)造性要素(靜態(tài)):身體素質(zhì)、心理素質(zhì)等2)行為環(huán)境要素(動(dòng)態(tài)):內(nèi)在和外在環(huán)境對(duì)員工素質(zhì)及功能行為的影響縱向構(gòu)造：指將每一項(xiàng)素質(zhì)用規(guī)范化的行為特性進(jìn)行描述與規(guī)劃，并按層次細(xì)分：測評(píng)內(nèi)容、測評(píng)目的、測評(píng)指標(biāo)7.員工素質(zhì)測評(píng)原則體系的類型：效標(biāo)參照性原則體系、常模參照性指標(biāo)體系8.品德測評(píng)法：FRC品德測評(píng)法、問卷法、投射技術(shù)知識(shí)測評(píng)：我國三個(gè)層次分別為記憶、理解、應(yīng)用能力測評(píng)：一般能力測評(píng)、特殊能力測評(píng)、發(fā)明力測評(píng)、學(xué)習(xí)能力測評(píng)9.員工素質(zhì)測評(píng)的詳細(xì)實(shí)行：(P86,操作卷)1)搜集必要的資料2)組織強(qiáng)有力的測評(píng)小組1)測評(píng)前的動(dòng)員2)測評(píng)時(shí)間和環(huán)境的選擇3)測評(píng)操作程序3)測評(píng)數(shù)據(jù)處理：第二節(jié)：面試的組織與實(shí)行10.面試：是指在特定的時(shí)間和地點(diǎn)，由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計(jì)好的目的和程序，進(jìn)行面談、互相觀測、互相溝通的過程。通過面試，可以理解應(yīng)聘者的經(jīng)歷、知識(shí)、技能和能力。它重要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。11.面試的類型：12.面試的發(fā)展趨勢：1)面試的形式豐富多樣3)提問的彈性化5)面試考官的專業(yè)化15.面試的實(shí)行技巧、員工招聘時(shí)應(yīng)注意的問題：(P109、P111,操作卷)16.構(gòu)造化面試問題的類型：17.行為描述面試(DB面試):是一種特殊的構(gòu)造性面試，區(qū)別于一般構(gòu)造性面試在于面試的問題都是基于關(guān)鍵勝任特性的行為性問題。(P114)20.招聘決策中的群體決策措施：在招聘活動(dòng)中，組建決策團(tuán)體，由背景不一樣的多種決策人員對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)和打分，最終綜合評(píng)價(jià)意見，得出應(yīng)聘者的額最終評(píng)價(jià)成果。第三節(jié)：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織和實(shí)行21.評(píng)價(jià)中心：是多角度對(duì)個(gè)體行為進(jìn)行原則化評(píng)估的多種措施的總稱。22.評(píng)價(jià)中心的作用：23.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論(LGD):是評(píng)價(jià)中心措施的構(gòu)成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評(píng)人(6-9人),在規(guī)定期間內(nèi)(約1小時(shí))就給定的問題進(jìn)行討論，討論中各個(gè)組員處在平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)或者主持人。一般，被評(píng)人通過討論的到一種全體組員一致承認(rèn)的用于處理問題的決策方案，評(píng)價(jià)者通過被評(píng)人在討論中的語言及行為的觀測評(píng)價(jià)被評(píng)人的領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力、積極性、口頭體現(xiàn)能力、說服力、自信心等能力。一般狀況下，無領(lǐng)導(dǎo)小組需要進(jìn)行錄像，然后評(píng)價(jià)人員根據(jù)錄像內(nèi)容進(jìn)行評(píng)分。24.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論從兩個(gè)角度進(jìn)行分類：25.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論優(yōu)缺陷：b.對(duì)評(píng)價(jià)者和測評(píng)原則的規(guī)定較高2)難度適中3)具有一定的沖突性選擇題目類型一編寫草稿一調(diào)查可用性一向?qū)＜艺髟円辉嚋y第三章：培訓(xùn)與開發(fā)1)員工培訓(xùn)規(guī)劃：是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根 2)制定培訓(xùn)規(guī)劃的重要內(nèi)容，即一份完整的企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括如下內(nèi)容：a.培訓(xùn)的目的：簡要概括地闡明員工為何要進(jìn)行培訓(xùn)c.培訓(xùn)對(duì)象和內(nèi)容：培訓(xùn)誰、培訓(xùn)什么、何種性質(zhì)和類型的培訓(xùn)a.培訓(xùn)需求分析不屬于培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)的范圍，但它是制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本前提2.教學(xué)規(guī)劃的制定：1)教學(xué)計(jì)劃：是實(shí)行培訓(xùn)計(jì)劃，提高教學(xué)質(zhì)量，保證教學(xué)工作順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)總4)國外常見的幾種教學(xué)計(jì)劃設(shè)計(jì)程序：(P150,操作卷)c.迪克和凱里的教學(xué)設(shè)計(jì)程序：偏重于行為3.培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)：a.培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)要符合企業(yè)和學(xué)員的需求b.培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律C.培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目的，進(jìn)4)培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的程序：(P155,操作卷)a.培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃：企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃、課程系列計(jì)劃、培訓(xùn)課程計(jì)劃b.培訓(xùn)課程分析：課程目的的分析、培訓(xùn)C.信息和資料的搜集：征詢客戶、學(xué)員和專家，同步借鑒其他培訓(xùn)課程6)課程內(nèi)容制作的注意事項(xiàng)：(P165,操作卷)作卷)4.企業(yè)培訓(xùn)資源的開發(fā)：1)培訓(xùn)中的印刷材料：工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊(cè)、培訓(xùn)者指南、測驗(yàn)試卷2)培訓(xùn)教師的來源：企業(yè)外部聘任、企業(yè)內(nèi)部開發(fā)優(yōu)勢：①選擇范圍大，可獲取高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源劣勢①企業(yè)與其之間缺乏理解，加大了培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢：①對(duì)各方面比較理解，使培訓(xùn)更具有針對(duì)性，有助于提高培訓(xùn)效果劣勢①內(nèi)部人員不易于在學(xué)員中樹立威信，也許影響學(xué)員的參與態(tài)度②內(nèi)部選擇范圍小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍3)設(shè)計(jì)合適的培訓(xùn)手段(P169,操作卷)4)開發(fā)培訓(xùn)教材的措施(P169,操作卷)5)培訓(xùn)教師選配的原則：(P170,操作卷)/培訓(xùn)管理的教師需要具有的條件5.企業(yè)管理人員的培訓(xùn)設(shè)計(jì)：1)管理人員的層次等級(jí)：高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員2)技能組合：專業(yè)技能(對(duì)產(chǎn)品或提供服務(wù)的特定知識(shí)、程序和工具的理解和掌握)、人文技能(在組織中建立融洽的人際關(guān)系并有效工作的能力)理念技能(從整體把握組織目的、洞察組織與環(huán)境的互相關(guān)系的能力)3)對(duì)于高層管理人員，理念技能最重要；對(duì)于中層管理人員，人文技能最重要；對(duì)4)企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn)包括如下四方面內(nèi)容：(P17第二節(jié)：企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評(píng)估1.培訓(xùn)評(píng)估的含義：企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，根據(jù)培訓(xùn)目的和規(guī)定，運(yùn)用一定的評(píng)估指標(biāo)和評(píng)估措施，檢查和評(píng)估培訓(xùn)效果的活動(dòng)過程。2.培訓(xùn)評(píng)估的作用和內(nèi)容：培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后、年終績效考核評(píng)估作用：評(píng)估內(nèi)容：評(píng)估內(nèi)容：后的培訓(xùn)；同步能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求，為下④培訓(xùn)環(huán)境檢測評(píng)估一輪培訓(xùn)提供重要根據(jù)3)培訓(xùn)(后)效果評(píng)估的作用和重要內(nèi)容：作用：②受訓(xùn)人知識(shí)技術(shù)能力的提高或行為③檢查培訓(xùn)費(fèi)用的費(fèi)用效益，評(píng)估培訓(xùn)評(píng)估內(nèi)容：④可以較客觀地評(píng)價(jià)培訓(xùn)者的工作3.培訓(xùn)效果評(píng)估的形式：非正式評(píng)估和正式評(píng)估、建設(shè)性評(píng)估和總結(jié)性評(píng)估4.培訓(xùn)效果評(píng)估的環(huán)節(jié)：(P180,操作卷)1)作出培訓(xùn)評(píng)估的決定5)撰寫培訓(xùn)評(píng)估匯報(bào)2)制定培訓(xùn)評(píng)估的計(jì)劃6)及時(shí)反饋評(píng)估成果3)搜集整頓和分析數(shù)據(jù)4)培訓(xùn)項(xiàng)目成本收益分析5.培訓(xùn)效果的四級(jí)評(píng)估：在研究某培訓(xùn)所獲得成果時(shí)，可以從如下四個(gè)層次對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估(P186的表)6.制定培訓(xùn)評(píng)估原則的規(guī)定：有關(guān)度、信度、辨別度；除此之外，還應(yīng)當(dāng)從培訓(xùn)成果的四個(gè)層次體系出發(fā)，根據(jù)認(rèn)知成果、技能成果、情感成果、績效成果和投資回報(bào)率五大類培訓(xùn)的成果，提出詳細(xì)的評(píng)估原則和衡量的措施。(P188,操作卷)7.培訓(xùn)效果評(píng)估的措施：定性評(píng)估措施、定量評(píng)估措施問卷調(diào)查法、訪談法、觀測法、座談法、內(nèi)省法、筆試法第一節(jié)：績效考核的措施與應(yīng)用1.績效考核的效標(biāo)：指評(píng)價(jià)員工的指標(biāo)及原則，為了實(shí)現(xiàn)組織目的，對(duì)個(gè)人或集體的績效應(yīng)到達(dá)的水平規(guī)定。效標(biāo)的種類：特性性效標(biāo)、行為性效標(biāo)、成果性效標(biāo)。2.績效考核措施的總類3.合成考核法：將幾種有效的考核措施綜合在一起，對(duì)組織或組員進(jìn)行考核4.日清日結(jié)法(OEC法):全方位地對(duì)每人每天每事進(jìn)行清理控制。5.九種績效考核措施：(P207,操作卷)(P225-P229,操作卷)6.績效考核過程中也許出現(xiàn)的多種偏誤(P225的圖)3)個(gè)人偏見：第二節(jié)績效考核指標(biāo)和原則體系設(shè)計(jì)1.績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容2.績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則：針對(duì)性原則、科學(xué)性原則、明確性原則3.績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)措施：(P234,操作卷)1)要素圖示法2)問卷調(diào)查法3)個(gè)案研究法4)面談法5)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法6)頭腦風(fēng)暴法4.績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序：(P238,操作卷)5.績效考核原則的設(shè)計(jì)原則：績效考核原則：對(duì)員工績效考核進(jìn)行考量評(píng)估分級(jí)分等的尺度6.績效考核原則的種類：綜合等級(jí)原則、分解提問原則8.績效考核原則量表的設(shè)計(jì)：(P243,操第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定和應(yīng)用1.關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI:keyperformanceindicator):理解1:不僅特指績效考核指標(biāo)體系中那些居于關(guān)鍵或中心地位，具有舉足輕重的作用，理解2:更詳細(xì)說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是檢測并增進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考核措2.KPI不僅成為一種檢測的手段，更應(yīng)當(dāng)成為實(shí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系具有重要意義。1)KPI體系不僅成為鼓勵(lì)員工行為的一種機(jī)制，還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引2)可以將員工的個(gè)人行為與部門的目的相結(jié)合，傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)3)徹底轉(zhuǎn)變老式的以控制為中心的管理理念，調(diào)動(dòng)全員的積極性、積極性和發(fā)明性。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效考核體系的重要區(qū)別：1)從績效考核的目的來看：前者是以戰(zhàn)略為中心，后者是以控制為中心2)從考核指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看：前者是在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目的進(jìn)行層層分3)從考核指標(biāo)的構(gòu)成上看：前者是通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展原則；后者以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)3.設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的：4.選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性5.確定工作產(chǎn)出的基本原則：關(guān)鍵績效指標(biāo)是根據(jù)組織中可以發(fā)明價(jià)值的工作產(chǎn)出設(shè)定的，因此要想設(shè)定績效指標(biāo)，首先要確定工作產(chǎn)出，遵守如下原則增值產(chǎn)出原則、客戶導(dǎo)向原則、成果優(yōu)先原則、設(shè)定權(quán)重原則6.平衡計(jì)分卡(BSC:thebalancedscorecard):7.提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的措施：(P250,操作卷)(一)目的分解法(二)關(guān)鍵分析法(三)標(biāo)桿基準(zhǔn)法在標(biāo)桿基準(zhǔn)法中，選擇標(biāo)桿企業(yè)的三種狀況：8.提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和環(huán)節(jié)：(P251,操作卷)9.設(shè)定KPI時(shí)常用的問題與處理措施(P256,表4-16,操作卷)10.提取設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用實(shí)例(P256,操作卷)11.企業(yè)KPI原則體系的構(gòu)建(P260,操作卷)兩條主線：按照兩條主線，采用三種措施進(jìn)行設(shè)計(jì)：第四節(jié)360度考核措施1.內(nèi)涵：又稱為全視角考核措施，它是指由被考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)和(或)客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)以及被考核者本人擔(dān)任考核者，從多種角度對(duì)被考核者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，到達(dá)變化行為、提高績效等目的的考核措施。2.360度考核措施的特點(diǎn)4)360度考核采用匿名評(píng)價(jià)方式，消除考核者的顧慮，使其可以客觀地進(jìn)行評(píng)5)360度考核充足尊重組織組員的意見，有助于組織發(fā)明更好的工作氣氛，激發(fā)6)360度考核加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高組織組員的參與性7)增進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展缺陷：1)360度考側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重較大，定量的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)較少，因此常常與KPI關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)相結(jié)合，使評(píng)價(jià)更全面2)360度考核的信息來源廣，不過從不一樣渠道得來的并非總是一致的3)360度考核搜集的信息較多，使得搜集和處理數(shù)據(jù)的成本也增長了4)360度在實(shí)行過程中，假如處理不妥，也許會(huì)在組織內(nèi)招騁緊張氣氛，影響員3.360度考核的實(shí)行程序：(P265,操作卷)1)評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)①進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定與否采用360度考核措施2)培訓(xùn)考核者①組建360度考核者隊(duì)伍：被考核者自己選擇；由上級(jí)指定3)實(shí)行360度考核4)反饋面談②有效進(jìn)行面談，及時(shí)反饋考核成果，協(xié)助5)效果評(píng)價(jià)4.360度考核的注意事項(xiàng)：(P267,操1)確定并培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部專門從事360度考核的管理人員2)選擇最佳時(shí)機(jī)實(shí)行360度考核措施3)上級(jí)主管應(yīng)與每位考核者進(jìn)行溝通，規(guī)定考核者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任，保證考核者意4)使用客觀的記錄程序1.績效考核：2.評(píng)先進(jìn)一態(tài)度；評(píng)待遇一績效；評(píng)提高一能力；評(píng)培訓(xùn)一潛力2.HR不要當(dāng)和事佬，否則老板不滿意，員工不買賬。不過要學(xué)會(huì)站在BOSS立場考慮問題，并且坐在員工的板凳上發(fā)現(xiàn)問題。3.績效考核應(yīng)當(dāng)處理的問題：7)員工為何要從事此項(xiàng)工作第一節(jié)薪酬調(diào)查1.薪酬調(diào)查：指企業(yè)采用科學(xué)的措施，通過多種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及制服狀況信息，并進(jìn)行必要處理分析的過程。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，一種企業(yè)在不承擔(dān)成本和花費(fèi)時(shí)間的前提下，想要活的精確全面的勞動(dòng)力市場的薪酬信息，幾乎是不也許的事情。2.薪酬調(diào)查的種類3.薪酬調(diào)查的作用4.崗位分析與考核是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的基本根據(jù)和前提5.薪酬市場調(diào)查的過程和環(huán)節(jié)(P273,操作卷)1)確定調(diào)查的目的：a.整體薪酬水平的調(diào)整c.薪酬晉升政策的調(diào)整c.確定調(diào)查的薪酬信息：一般狀況下，調(diào)查的薪酬信息應(yīng)波及如下信息③股票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長期鼓勵(lì)計(jì)劃a.企業(yè)之間互相調(diào)查b.委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查：花費(fèi)最佳，不過它可以在快、準(zhǔn)、全三方面滿足客c.采集社會(huì)公開的信息d.調(diào)查問卷：合用于擁有大量的、復(fù)雜崗位的企業(yè)的薪酬調(diào)查，不過由于不一樣企業(yè)所獲得酬勞也許出現(xiàn)很大的差距，因此不能指望一次調(diào)查就能a.數(shù)據(jù)排列法：最常用的措施。由高至低排列，找出25%點(diǎn)、50%點(diǎn)(工資水平一般的企業(yè))、75%點(diǎn)(工資水平高的企業(yè)，甚至90%點(diǎn))6.員工薪酬滿意度調(diào)查的程序：1)員工對(duì)薪酬水平的滿意度2)員工對(duì)薪酬構(gòu)造、比例的滿意度5)員工對(duì)薪酬調(diào)整的滿意度6)員工對(duì)薪酬發(fā)放方式的滿意度第二節(jié)工作崗位的分類3)員工對(duì)薪酬差距的滿意度7)員工對(duì)工作自身的滿意度第二節(jié)工作崗位的分類7.薪酬滿意度調(diào)查成果的分析：(P291,操作卷)1.工作崗位分類的幾種基本概念：b.職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)對(duì)崗位所進(jìn)行的橫向分類；而崗級(jí)和崗等是按照崗位的責(zé)任大小、技能規(guī)定、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)向分級(jí)(一)工作崗位橫向分類原則：1)崗位的分類的層次宜少不適宜多2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類根據(jù)企業(yè)的勞動(dòng)分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn)來確定；3)大類、小類數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，以實(shí)用為原則，不適宜劃分過1)將所有崗位按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門。2)同一崗等第三節(jié)企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)與調(diào)整1.工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分派有關(guān)的一系列準(zhǔn)則、原則、規(guī)定和措施的總和。2.工資制度的內(nèi)容：工資分派政策、原則、工資支付方式、工資原則、工資構(gòu)造、工資等級(jí)及級(jí)差、獎(jiǎng)金、津貼、過度措施、其他規(guī)定等。3.工資制度的分類：崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體的工資1)崗位工資制2)技能工資制3)績效工資制類型：計(jì)件工資制、傭金制(提成制)局限性：①基礎(chǔ)缺乏公平性③假如有員工認(rèn)為績效考核的方式不公平、不精確，整個(gè)績效工資制度就4)特殊群體的工資制度①管理人員的工資制度：構(gòu)成要素=基本工資+獎(jiǎng)金和紅利+福利與津貼②經(jīng)營者年薪制：構(gòu)成要素=基本工資加風(fēng)險(xiǎn)收入+年薪加年終獎(jiǎng)金③團(tuán)體工資制度：構(gòu)成要素=基本工資+鼓勵(lì)性工資+績效承認(rèn)鼓勵(lì)4.企業(yè)工資水平：5.企業(yè)工資構(gòu)造：①以績效為導(dǎo)向的工資構(gòu)造(績效工資制)②以工作為導(dǎo)向的工資構(gòu)造(崗位工資制)③以技能為導(dǎo)向的工資構(gòu)造(技能工資制)④組合工資構(gòu)造(組合工資制)6.企業(yè)工資等級(jí)：7.企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的原則：公平性原則、鼓勵(lì)性原則、競爭性原則、經(jīng)濟(jì)性原則、合法性原則8.企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的程序(P327,操作卷)①確定企業(yè)員工的工資原則與方略②崗位分析與評(píng)價(jià)③工資的市場調(diào)查④確定工資制度(工資水平、工資構(gòu)造、工資等級(jí))⑤企業(yè)工資制度的貫徹、實(shí)行和修正8.寬帶式工資構(gòu)造：一般來說，每個(gè)工資等級(jí)的最高值與最低值之差與最低值之間的比率要到達(dá)1倍或1倍以上。經(jīng)典的寬帶工資構(gòu)造設(shè)計(jì)，一般只有4個(gè)工資等級(jí)，每個(gè)工資等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率也許超過200%以上，而在老式的工資構(gòu)造設(shè)計(jì)中，工資區(qū)間的變動(dòng)比率只有40%-50%。9.企業(yè)工資制度的調(diào)整：第四節(jié)企業(yè)員工薪酬計(jì)劃的制定1.企業(yè)員工薪酬計(jì)劃的(P342,操作卷)1)制定薪酬計(jì)劃的準(zhǔn)備工作2)制定薪酬計(jì)劃的措施3)制定薪酬計(jì)劃的程序4)薪酬計(jì)劃表的運(yùn)用5)薪酬計(jì)劃匯報(bào)的撰寫內(nèi)容第五節(jié)企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)1.企業(yè)年金：2.企業(yè)年金設(shè)計(jì)程序：(P347,操作卷)確定年金的來源、確定員工和企業(yè)的繳費(fèi)比例、確定年金支付額度、確定年金支付形式、確定實(shí)行的時(shí)間、確定管理措施。3.企業(yè)年金的管理和監(jiān)督方式：建立企業(yè)年金理事會(huì)、確定受托人4.企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的設(shè)計(jì)程序(同3)第六章：勞動(dòng)關(guān)系管理第一節(jié)勞動(dòng)派遣位招用雇員并派遣該勞動(dòng)者到接受單位工作，派遣三重關(guān)系：勞動(dòng)派遣單位、被派遣勞動(dòng)者的關(guān)系1)減少勞動(dòng)管理成本2)增進(jìn)就業(yè)3)為強(qiáng)化勞動(dòng)法制提供條件4)滿足外國組織駐華代表機(jī)構(gòu)等特殊單位的需求第二節(jié)工資集體協(xié)商1.工資集體協(xié)商：是指企業(yè)工會(huì)(雇員)代表與企業(yè)(雇主)代表依法就企業(yè)2.工資集體協(xié)商內(nèi)容(考過):1