泰勒的科學管理理論市公開課一等獎省賽課微課金獎課件

第四章泰勒科學管理理論教學內(nèi)容和要求：本章主要介紹泰勒科學管理理論主要內(nèi)容；經(jīng)過學習要求掌握泰勒科學管理理論八個方面主要內(nèi)容。第1頁一、泰勒生平與著述弗雷德里克·泰勒，美國古典管理學家、科學管理主要提倡人。1865年泰勒出生于美國費城，自幼受到過良好教育，曾游學于歐洲，后被哈佛大學法律系錄用，但因為眼疾而不得不輟學。18歲進入一家液壓工廠學制模及機工手藝，4年后他到費城米德維爾鋼鐵廠，先后擔任車間管理員、技師、小組長、工長、維修工長、設計室主任和總工程師。1891年，泰勒獨立開業(yè)，從事工廠管理咨詢工作。1898——1901年間，他受雇于賓夕法尼亞伯利恒鋼鐵企業(yè)做咨詢工作。1901年他從伯利恒鋼鐵企業(yè)退休，但仍無償?shù)貜氖掠谧稍兒脱葜v等工作，并在1903年——1914年每七天在哈佛大學講課，以傳輸他科學管理理論。他于1915年3月21日病逝，終年59歲。第2頁泰勒現(xiàn)有從事科學研究和創(chuàng)造創(chuàng)造才能，又有從事社會活動和領導工作才能，因而一生得到專利和榮譽很多。他一生取得各種專利權約達一百種之多。他于1906年出任美國機械工程師學會主席，并曾取得賓夕法尼亞大學理科榮譽博士學位和霍巴特學院文科榮譽博士學位；他創(chuàng)造高速工具鋼還在1900年在巴黎萬國博覽會上獲獎，還因為這項成就他于1902年取得賓夕法尼亞佛克蘭林學院埃利奧特·克雷森獎章。因為泰勒銳意倡行科學管理及卓越研究貢獻，故被譽為“科學管理之父”。FrederickW.Taylor第3頁泰勒在管理方面著作很多，主要有：《計件工資制》（1895）、《工場管理》（1903）、《大學和工廠中紀律和方法比較》（1906）、《制造業(yè)者為何不喜歡大學生》（1909）、《效率福音》（1911）、《科學管理原理》（1911）、《科學管理》（1912）。其中尤以《科學管理原理》最為著名，該書風靡一時，影響甚大。第4頁二、泰勒科學管理理論主要內(nèi)容泰勒科學管理理論產(chǎn)生社會背景：19世紀末美國，工業(yè)化發(fā)展已經(jīng)到達了相當高程度，首先是生產(chǎn)規(guī)模和科學技術快速發(fā)展，另首先人們?nèi)狈芾懋敶蠊I(yè)方法和技術，勞動生產(chǎn)率增加遲緩，同時勞資關系日趨擔心，工人缺乏生產(chǎn)主動性，“磨洋工”現(xiàn)象普遍存在。怎樣真正有效地提升勞動生產(chǎn)率，已經(jīng)成為各個企業(yè)共同關心問題。第5頁在這種情況下，人們提出了許多不一樣處理方法，有些人主張改進機器設備，也有些人主張改變工資酬勞制度，而泰羅則在長久調(diào)查研究基礎上主張實施新科學化管理方法和制度，向管理要效率，并進而提出了他科學管理理論。第6頁泰勒科學管理理論中心問題是提升勞動生產(chǎn)率。泰勒在1912年出版《科學管理》一書中曾強調(diào)指出了提升勞動生產(chǎn)率主要性。在他看來，人生產(chǎn)率巨大增加這一現(xiàn)實標志著文明國家和不文明國家區(qū)分，標志著我們在一兩百年內(nèi)巨大進步。正是因為生產(chǎn)率增加，使得今日勞感人民（盡管有些人談論著他們悲慘處境和可怕遭遇)生活得幾乎同250年以前國王一樣好。他們生活之所以發(fā)生這么改變是因為產(chǎn)品增加了，而產(chǎn)品增加又是因為勞動生產(chǎn)率增加。第7頁1、工作定額原理泰勒認為，當初工人提升勞動生產(chǎn)率潛力是很大?？墒牵诋敵踅?jīng)驗管理背景下，不論是雇主還是工人，對于一個工人一天應該干多少活，都心中無數(shù)。雇主總嫌工人干活少，拿工資多，于是就往往經(jīng)過延長勞動時間、增加勞動強度來加重對工人剝削。而工人，也不確切知道自己一天到底能干多少活，但總認為自己干活多，拿工資少。當資本家加重對工人剝削，工人就用“磨洋工”消極反抗，這么企業(yè)勞動生產(chǎn)率當然不會高。所以，他認為必須制訂一個“合理日工作量”，以此作為管理依據(jù)。第8頁在泰勒看來，要制訂出有科學依據(jù)工人“合理日工作量”，就必須進行試驗和研究，即進行工時和動作研究。工時研究，就是研究人們在工作期間各種活動時間組成，它包含工作日寫實與測時。工作日寫實，是對工人在工作日內(nèi)工時消耗情況，按照時間次序，進行實地觀察、統(tǒng)計和分析。經(jīng)過工作日寫實，能夠比較準確地知道工人工時利用情況，找出時間浪費原因，提出改進技術組織辦法。第9頁測時，是以工序為對象，按操作步驟進行實地測量并研究工時消耗方法，測時能夠研究總結(jié)先進工人操作經(jīng)驗，推廣先進操作方法，確定合理工作結(jié)構(gòu)，為制訂工作定額提供參考。動作研究，是研究工人干活時動作合理性，即研究工人在干活時，其身體各部位動作，經(jīng)過比較、分析之后，去掉多出動作，改進必要動作，從而降低疲勞，提升生產(chǎn)率。第10頁在工時研究和動作研究基礎上，泰勒選擇適當而熟練工人、把他們每項動作、每一道工序時間統(tǒng)計下來并把這些時間加起來，再加上必要休息時間和其它延誤時間，就得出完成該項工作所需總時間，據(jù)此定出一個工人“合理日工作量”。這就是所謂工作定額原理。第11頁1898年，泰勒從伯利恒鋼鐵廠開始他試驗。這個工廠原材料是由一組記日工搬運，工人天天掙1.15美元，這在當初是標準工資，天天搬運鐵塊重量有12～13噸，對工人獎勵和處罰方法就是找工人談話或者開除，有時也能夠選拔一些很好工人到車間里做等級工，而且可得到略高工資。以后泰勒觀察研究了75名工人，從中挑出了四個，又對這四個人進行了研究，調(diào)查了他們背景習慣和理想，最終挑了一個叫施密特人，這個人非常愛財而且很小氣。泰勒要求這個人按照新要求工作，天天給他1.85美元酬勞。材料：搬運鐵塊試驗第12頁經(jīng)過仔細地研究，使其轉(zhuǎn)換各種工作原因，來觀察他們對生產(chǎn)效率影響。比如，有時工人彎腰搬運，有時他們又直腰搬運，以后他又觀察了行走速度，持握位置和其它變量。經(jīng)過長時間觀察試驗，并把勞動時間和休息時間很好地搭配起來，工人天天工作量能夠提升到47噸，同時并不會感到太疲勞。他也采取了計件工資制，工人天天搬運量到達47噸后，工資也升到1.85美元。這么施密特開始工作后，第一天很早就搬完了47.5噸，拿到了1.85美元工資。于是其它工人也漸漸按照這種方法來搬運了，勞動生產(chǎn)率提升了很多。第13頁泰勒把這項試驗成功歸結(jié)為四個關鍵點：精心挑選工人。讓工人了解到這么做好處，讓他們接收新方法。對他們進行訓練和幫助，使他們?nèi)〉米銐蚣寄堋０纯茖W方法工作會節(jié)約體力。第14頁2、“第一流工人”原理（能力與工作相適應原理）所謂“第一流工人”，泰勒在美國國會尤其委員會證詞中作了明確說明，即那些能干而又愿意干工人。他認為，每一個類型工人都能找到一些工作，使他成為第一流工人，除了那些完全能做這些工作而不愿做人，也就是說，人含有不一樣天賦和才能，只要工作對他適當、都能成為第一流工人。所以，問題關鍵在于要努力使得每一個類型工人都到能夠使其成為第一流工人工作。第15頁泰勒還認為，所謂“非第一流工人”，只是指那些體力或智力不適合于分配給他們工作人，或那些即使工作適當卻不愿努力工作人。對于那些不愿努力工作人，應該采取說服教育和紀律約束等辦法，并配合刺激性付酬制度，使之努力工作；對那些體力或智力上不適合于分配給其工作人，應加以培訓，使之適應工作需要，或把他們重新安排到另一些適合于他們工作崗位上去。

所以，在他看來，人力資源科學管理是工人能否成為第一流工人決定性原因。第16頁關于培訓工人使之成為“第一流工人”，泰羅在《科學管理原理》一書中明確指出，在新制度下，假如有一個工人沒有干好，應該總是假定首先是我們管理人員過失，可能是我們沒有正確地教會這個工人，沒有給他做出一個好榜樣，沒有花費足夠時間教他怎樣干他工作。所以，在泰羅看來，培訓工人成為“第一流工人”，是領導(管理者)方面職責。

第17頁至于工作定額制訂，泰勒是以第一流工人“能在不損害其健康情況下維持很終年限速度、能使他更愉快而健壯速度”為標準。所渭第一流速度，不是以突擊活動或連續(xù)擔心為基礎，而是以工人能維持正常速度為基礎。總之，在泰勒看來，健全人事管理基本標準是：使工人能力同工作相配合。企業(yè)管理當局責任在于為雇員找到最適當工作，培訓他們成為第一流工人，激勵他們盡最大力量來工作。這就是他“第一流工人原理”。第18頁3、標準化原理泰勒認為，在制訂了恰當工作定額并挑選了“第一流工人”之后，應該實施標準化原理。即工人在工作時要采取標準方法，而且工人所使用工具、機器、材料和所在工作現(xiàn)場環(huán)境等等都應該標準化，以利于提升勞動生產(chǎn)率。第19頁在科學管理之前，工人操作方法和使用工具往往是依據(jù)自己或師傅經(jīng)驗來確定，工人勞動和休息時間以及機器設備等也是由管理人員依據(jù)自己判斷或過去統(tǒng)計確定，缺乏科學依據(jù)。泰勒認為，必須用科學方法對工人操作方法、使用工具、勞動和休息時間搭配，乃至對機器安排和作業(yè)環(huán)境布置等進行分析，消除各種不合理原因，把各種最好原因結(jié)合起來，形成一個最好方法。他認為這是企業(yè)管理當局首要職責。第20頁其詳細做法是，把企業(yè)中全部工匠經(jīng)驗知識搜集起來，加以分類并制成表格，在絕大多數(shù)情況下歸納成法則和規(guī)則，制訂出一些數(shù)學法則，再把這些應用到工人工作之中，以代替工人原來經(jīng)驗知識。第21頁早先工廠里工人干活是自己帶鏟子。鏟子大小也就各不相同，而且鏟不一樣原料時用都是相同工具，那么在鏟煤沙時重量假如適當話，在鏟鐵砂時就過重了（鏟一鏟煤負載量為3.5磅，鏟一鏟鐵砂時為38磅）。泰勒選了10名工人研究發(fā)覺，一個頭等工人在每鏟負荷是21磅時，才能到達最大日工作量。以后他就不讓工人自己帶工具了，而是準備了一些不一樣鏟子，每種鏟子只適合鏟特定物料，這不但使工人每鏟負荷都到達了21磅，也是為了讓不一樣鏟子適合不一樣情況。材料：鐵砂和煤炭挖掘試驗第22頁為此他還建立了一間大庫房，里面存放各種工具，每個負重都是21磅。同時他還設計了一個有兩種標號卡片，一張說明工人在工具房所領到工具和該在什么地方干活，另一張說明他前一天工作情況，上面記載著干活收入。工人取得白色紙卡片時，說明工作良好，取得黃色紙卡片時就意味著要加油了，不然話就要被調(diào)離。將不一樣工具分給不一樣工人，就要進行事先計劃，要有些人對這項工作專門負責，需要增加管理人員，不過盡管這么，工廠也是受益很大，聽說這一項變革可為工廠每年節(jié)約8萬美元。第23頁泰勒因這項試驗提出了新構(gòu)想：

將試驗伎倆引進經(jīng)營管理領域。

計劃和執(zhí)行分離。

標準化管理。

人盡其才，物盡其用，這是提升效率最好方法。

第24頁4、刺激性酬勞原理（差異計件付酬制）為了勉勵工人努力工作，完成定額，泰勒提出了一個刺激性工資酬勞方案。該方案包含三個方面內(nèi)容：首先經(jīng)過工時研究和分析，制訂出一個工作定額或標準。這要由管理當局來做，由定額制訂部門來設計各種工作，并把工作分解為各項要素，為每一要素制訂出定額。這么，把定額制訂從以預計和經(jīng)驗為基礎改變?yōu)橐钥茖W為基礎。第25頁其次，采取一個叫做“差異計件制”刺激性付酬制度。這種付酬制按照工人是否完成其定額而采取不一樣工資率。假如工人到達或超出了定額，其全部工作量就按“高”工資率付酬（為普通工資率1.25倍）；假如工人生產(chǎn)沒有到達定額，就按“低”工資率（正常工資率80％）付給，以此來督促和勉勵工人完成和超出定額。第26頁以后他在《工場管理》一書中既提到了“差異計件工資制”，又提到了“任務和獎金工資制”?！叭蝿蘸酮劷鸸べY制”規(guī)走：工人不論其生產(chǎn)量高低，都有一個確保日工資，假如工人完成了生產(chǎn)任務，就能得到獎金。獎金多少依據(jù)工作性質(zhì)和激勵工人需要而定，在日工資率30%——100％之間。按這種要求，工人在沒有完成生產(chǎn)任務時，仍有一個確保工資。因而被認為更多地考慮到了人需要方面。但其實質(zhì)還是一個刺激性酬勞制度。第27頁第三、工資支付對象是工人而不是職位，即依據(jù)工人實際工作表現(xiàn)而不是依據(jù)工作類別來支付工資。這么做既能克服工人“磨洋工”現(xiàn)象，更能調(diào)開工人主動性。所以泰勒不一樣意工人為了維護工人團結(jié)而使全部同類工作工人工作條件和工資一致化做法。他認為這么會挫傷工人提升生產(chǎn)率個人主動性。泰勒認為，他提出計件工資制能夠促使工人大大提升生產(chǎn)率。企業(yè)管理當局工資支付即使增加了，但內(nèi)于生產(chǎn)率提升大于工人工資提升幅度，所以這一做法對雇主還是有利。第28頁5、工人和雇主兩方面都必須來一次“精神革命”（勞資雙方親密合作）長久以來，在勞資雙方之間普遍存在相互指責、相互懷疑甚至相互反抗狀態(tài)，因為前者關注是高工資，后者關注則是低成本高利潤。對此泰勒認為，兩方面必須來一次“精神革命”。第29頁泰勒所謂“精神革命”是指勞資雙方必須變相互指責、懷疑、反抗為相互信任和合作，因為只有變相互對立為相互合作，才能為提升生產(chǎn)效率而共同努力；也只有生產(chǎn)效率提升了，雙方目標才都能實現(xiàn)。所以在泰勒看來，勞資雙方精神革命是從事協(xié)調(diào)和合作進而提升勞動生產(chǎn)率基礎。第30頁在泰勒看來，精神革命是科學管理實質(zhì)。他指出：“資方和工人緊密、親切和個人之間合作，是當代科學或責任管理精華?！薄翱茖W管理在實質(zhì)上包含著要求在任何一個詳細機構(gòu)或工業(yè)中工作工人進行一場全方面心理革命——要求他們在對待工作、同伴和雇主義務上進行一個全方面心理革命。另外，科學管理也要求管理部門人——工長、監(jiān)工、企業(yè)全部些人，董事會——進行一場全方面心理革命，要求他們在對管理部門同事、對他們工人和全部日常問題責任上進行一場全方面心理革命。沒有雙方這種全方面心理革命，科學管理就不能存在”。第31頁泰勒在《在美國國會證詞》中更是明確指出：“科學管理不是任何一個效率辦法，不是一個取得效率辦法；也不是一批或一組取得效率辦法；它不是一個新成本核實制度；它不是一個新工資制度；它不是一個計件工資制度；它不是一個分紅制度；它不是一個獎金制度；它不是一個酬勞職員方式；它不是時間研究；它不是動作研究，也不是對工人動作分析；它不是職能工長制，也不是普通工人在提到科學管理時就會想到各種辦法……我相信它們，但我強調(diào)指出這些辦法都不是科學管理，它們是科學管理有用附件，因而也是其它管理有用附件?！钡?2頁那么怎樣實現(xiàn)勞資雙方精神革命？泰勒指出：“在科學管理中，勞資雙方在思想上要發(fā)生大革命就是：雙方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最主要事情。他們將注意力轉(zhuǎn)向增加盈余數(shù)量上，使盈余增加到使怎樣分配盈余爭論成為無須要。他們將會明白，當他們停頓相互反抗，轉(zhuǎn)為向一個方面并肩前進時，他們共同努力所創(chuàng)造出來盈利會大得驚人。他們會知道，當他們用情誼合作、相互幫助來代替敵對情緒時，經(jīng)過共同努力，就能創(chuàng)造出比過去大得多盈余。”

第33頁泰勒還就為了實現(xiàn)這種精神革命工人和企業(yè)管用當局雙方各自職責作了詳細說明。他認為，在工人方面，應該做到以下五點：1）不再為生產(chǎn)中盈余怎樣在工資和利潤之間分配而煩惱和斗爭；2）同意在提升生產(chǎn)基礎上將工資提升30％到100％，這個標準是經(jīng)過試驗而科學地確定；3）放棄一切怠工想法并幫助企業(yè)管理當局建立科學生產(chǎn)方法；4）同意由企業(yè)管理當局科學地決定做什么，什么時候做，怎樣做以及做多長時間；5）同意按企業(yè)管理當局要求新方法來進行培訓。第34頁在企業(yè)管理當局方面，應該做到以下五點：1）為每種作業(yè)制訂一個科學方法，以代替主觀和經(jīng)驗方法；2）科學地、準確地確定從事每項工作正確時間和方法；3）選擇并訓練工人，使之擔任最適當工作，即在他經(jīng)過訓練以后所能擔當最困難工作，而他仍能成為“第一流工人”；4）建立一個適當組織，從工人那里接管除了工作實際執(zhí)行以外全部責任；5）同意自己也接收每項作業(yè)科學和事實控制，從而放棄自己對工人專斷權力。第35頁總之，泰勒認為，要使勞資雙方進行親密合作，關鍵不在于制訂什么制度和方法，而是要實施勞資雙方在思想和觀念上根本轉(zhuǎn)變。假如勞資雙方都把注意力放在提升勞動生產(chǎn)率上。勞動生產(chǎn)率提升了，不但工人能夠多拿工資，而且資本家也能夠多拿利潤，從而能夠?qū)崿F(xiàn)雙方“最大程度富裕”。比如，在鐵鍬試驗中，每個工人天天平均搬運量從原來16噸提升到59噸；工人每日工資從1.15美元提升到1.88美元。而每噸搬運費從7.5美分降到3.3美分，對雇主來說，關心是成本降低；而工人關心則是工資提升，所以泰勒認為這就是勞資雙方進行“精神革命”，從事合作基礎。第36頁6、把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變經(jīng)驗工作法為科學工作法。為了提升勞動生產(chǎn)率，泰勒主張改變傳統(tǒng)經(jīng)驗工作方法為科學工作方法。所謂經(jīng)驗工作法，就是每一個工人用什么方法操作、使用什么工具等都內(nèi)他依據(jù)自已或師傅等人經(jīng)驗來決定。所以，工效高低取決于他個人所采取操作方法和工具是否合理以及他本人技術熟練和努力程度。至于科學工作方法，就是在試驗和研究基礎上制訂標準操作方法，并采取標準化工具和設備等。第37頁泰勒認為，工人單憑自己經(jīng)驗是不能找到科學工作方法，而且他們也沒有時間和條件去從事這方面試驗和研究。所以，必須把計劃（管理）職能和執(zhí)行職能分開。計劃職能歸企業(yè)管理當局，并設置專門計劃部門來負擔。計劃部門從事全部計劃工作并對工人公布命令。計劃部門主要任務有：1）進行調(diào)查研究(如工時和動作研究等)，方便為確定定額和操作方法提供科學依據(jù)；第38頁2）依據(jù)調(diào)查研究結(jié)果，制訂出有科學依據(jù)定額和標準操作方法和工時；3）確定出計劃并公布指示和命令；4）對“標準”“實際情況”進行比較，方便進行有效控制。至于現(xiàn)場工人和工頭，則從事執(zhí)行職能，即按照計劃部門制訂操作方法和指示，使用要求標準化工具，從事實際操作，不得自行改變。第39頁泰勒把這種職能分工作為科學管理基本標準之一。他在《科學管理原理》一書中對這項基本標準作了全方面闡述。在他看來，實施這種職能分工，能夠促進企業(yè)管理當局與工人合作，降低工人罷工可能性，增強管理當局服務意識和責任感，提升管理者工作效率。泰勒關于計劃和執(zhí)行職能分開，實質(zhì)是強調(diào)管理職能與執(zhí)行職能分開，實現(xiàn)管理專門化，它是分工標準在管理領域應用，其目依然是勞動生產(chǎn)效率提升。第40頁7、實施職能工長制。為了提升工效，泰勒主張實施這一制度。泰勒指出，在傳統(tǒng)組織機構(gòu)中，一個工長擔負著全部管理職能，為了完滿地推行他職責，他必須具備以下九種素質(zhì)：智能、教養(yǎng)、專門或技術性知識，靈敏而又有力量、才能、精力、堅韌剛毅、正直、判斷力或常識、健康。不過，普通人極難完全具備這些素質(zhì)，而只能具備其中少數(shù)幾個。這么，為了使工長能有效地推行他職責，就必須把管理工作細化，分成不一樣職能，使每一個工長只負擔其中一個管理職能。第41頁為此，泰勒設計出八個職能工長，代替原來一個工長。這八個職能工長中，有四個在計劃部門，四個在車間。這些工長在其職能范圍內(nèi)能夠直接向工人發(fā)出命令，在這種情況下，工人也不是再只聽一個工長指揮，而是要從幾個負擔不一樣職能上級那里接收命令。

第42頁泰勒這種職能工長制是以機械工業(yè)為依據(jù)而提出，但他認為它也通用于其它行業(yè)。他認為，這種職能工長制有三個優(yōu)點：1）因為管理者(職能工長)只負擔某項職能，所以其培訓只花費較少時間；2）管理者職責明確，因而能夠提升效率；3）因為作業(yè)計劃己由計劃部門確定，工具和操作方法都已標準化，車間現(xiàn)場職能工長只需進行指揮監(jiān)督，所以低工資工人也能夠從事比較繁雜工作，從而降低整個企業(yè)生產(chǎn)費用。第43頁然而，以后事實表明，一個工人同時接收幾個職能工長多頭領導，輕易引發(fā)混亂，所以這種職能工長制沒有得到推廣。不過泰勒這種職能管理思想?yún)s為以后職能部門制組織形式建立和管理專業(yè)化提供了參考。第44頁1、直線制2、直線參謀制3、直線職能部門制4、綜合制首長下級組織參謀參謀下級組織組織形式演變：首長下級組織第4