項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)課程市公開(kāi)課一等獎(jiǎng)省賽課微課金獎(jiǎng)?wù)n件

鄧琦年11月10日中科創(chuàng)新研發(fā)中心會(huì)議室項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)課程第1頁(yè)項(xiàng)目標(biāo)定義什么是項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)組織與標(biāo)準(zhǔn)為何要進(jìn)行項(xiàng)目管理項(xiàng)目標(biāo)生命周期一、項(xiàng)目管理介紹第2頁(yè)項(xiàng)目管理介紹項(xiàng)目開(kāi)始階段項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目過(guò)程控制項(xiàng)目完成階段項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)課程提要第3頁(yè)項(xiàng)目標(biāo)定義：為了創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)一無(wú)二產(chǎn)品或者服務(wù)所付出階段性工作。階段性是指每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)明確定義開(kāi)始與結(jié)束。獨(dú)特征是指每個(gè)項(xiàng)目所創(chuàng)造產(chǎn)品或者服務(wù)都獨(dú)特，即使可能會(huì)與其它產(chǎn)品與服務(wù)在一些方面存在類(lèi)似之處，不過(guò)這并不影響其顯著。項(xiàng)目標(biāo)定義第4頁(yè)連續(xù)性工作通常是按照組織現(xiàn)有程序重復(fù)進(jìn)行，相比之下，因?yàn)轫?xiàng)目標(biāo)獨(dú)特征，其創(chuàng)造產(chǎn)品、服務(wù)或成功存在很大不確定性，所以項(xiàng)目工作完全不可能重復(fù)。比如：1、財(cái)務(wù)管理工作VS開(kāi)發(fā)一套財(cái)務(wù)軟件；2、生產(chǎn)便攜機(jī)VS多通道設(shè)備研發(fā)；3、運(yùn)行一個(gè)商店VS建設(shè)一個(gè)工廠。項(xiàng)目標(biāo)定義第5頁(yè)定義：項(xiàng)目管理就是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)中，以滿(mǎn)足項(xiàng)目標(biāo)要求。項(xiàng)目管理兩個(gè)基本理論：系統(tǒng)性思維能將復(fù)雜任務(wù)變得結(jié)構(gòu)化，并使其便于管理；階段性項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程是指經(jīng)過(guò)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行階段性規(guī)劃，使項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程愈加含有可控性，而且便于項(xiàng)目管理者決議。什么是項(xiàng)目管理第6頁(yè)1、IPMA–InternationalProjectManagementAssociation（1965）ParentInstitutionofdifferentnationalorganizationsCertificationprogramwith4differentlevelsIPMAInternationalCompetencyBaseline(“ICB”)2、PMI–ProjectManagementInstitute(1969)mainlyU.S.-based,ChaptersalloverEuropePMPProjectManagementProfessionalGuidetothePM-BodyofKnowledge(“PM-BokGuide”)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)組織與標(biāo)準(zhǔn)第7頁(yè)項(xiàng)目中輕易出現(xiàn)8個(gè)問(wèn)題實(shí)際環(huán)境沒(méi)有得到充分分析；項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)沒(méi)有清楚定義；決議缺乏系統(tǒng)性分析過(guò)程；項(xiàng)目管理團(tuán)體職責(zé)沒(méi)有得到全方面整合；項(xiàng)目管理團(tuán)體中合格人員數(shù)量不足；低估了風(fēng)險(xiǎn)可能性；忽略了存在問(wèn)題；不停重復(fù)曾經(jīng)在項(xiàng)目中出現(xiàn)過(guò)錯(cuò)誤。為何要進(jìn)行項(xiàng)目管理第8頁(yè)項(xiàng)目管理“魔術(shù)三角形”第9頁(yè)項(xiàng)目通常包含以下階段：項(xiàng)目標(biāo)分析與討論階段；項(xiàng)目標(biāo)計(jì)劃階段；產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)階段；項(xiàng)目標(biāo)終止階段；項(xiàng)目標(biāo)生命周期商業(yè)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目起始階段設(shè)計(jì)開(kāi)始項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段方案實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施階段實(shí)施結(jié)束項(xiàng)目完成階段項(xiàng)目結(jié)束后續(xù)跟進(jìn)工作第10頁(yè)項(xiàng)目選擇與可行性分析。項(xiàng)目任務(wù)書(shū)。項(xiàng)目研討會(huì)。二、項(xiàng)目標(biāo)起始階段第11頁(yè)項(xiàng)目標(biāo)選擇需要與企業(yè)整體發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)一致項(xiàng)目選擇與可行性分析VisionStrategyProgrammesProjectsTasks第12頁(yè)項(xiàng)目標(biāo)可行性分析要素已經(jīng)有數(shù)據(jù)分析，（如以往類(lèi)似項(xiàng)目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)和文檔）項(xiàng)目標(biāo)范圍、目標(biāo)和假定條件；戰(zhàn)略綱領(lǐng)（何時(shí)，何地，參加人員，怎樣進(jìn)行等）第一次財(cái)務(wù)分析（項(xiàng)目相關(guān)組織外部經(jīng)濟(jì)情況）第二次財(cái)務(wù)分析（項(xiàng)目標(biāo)成本預(yù)計(jì)，可提供財(cái)務(wù)資源分析）投資回報(bào)率評(píng)定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定項(xiàng)目所需資源分析項(xiàng)目標(biāo)技術(shù)性評(píng)定政治分析（如適用）項(xiàng)目標(biāo)環(huán)境影響評(píng)定項(xiàng)目標(biāo)社會(huì)影響分析及利益攸關(guān)者確實(shí)認(rèn)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)分析項(xiàng)目團(tuán)體關(guān)鍵人員及其資格項(xiàng)目資源及流程項(xiàng)目選擇與可行性分析第13頁(yè)可行性匯報(bào)所包含內(nèi)容：可行性匯報(bào)信息定義匯報(bào)綱領(lǐng)與簡(jiǎn)述匯報(bào)正文匯報(bào)結(jié)論對(duì)研究項(xiàng)目標(biāo)提議附表與附圖項(xiàng)目選擇與可行性分析第14頁(yè)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)是整個(gè)項(xiàng)目中最基礎(chǔ)文檔；項(xiàng)目任務(wù)書(shū)是一個(gè)正式授權(quán)開(kāi)展項(xiàng)目標(biāo)工具；通常，項(xiàng)目任務(wù)書(shū)是由高于項(xiàng)目組管理人員簽發(fā)，并賦予項(xiàng)目經(jīng)理布署與項(xiàng)目相關(guān)組織內(nèi)部資源權(quán)力；尤其主要是，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)能夠使項(xiàng)目實(shí)施人員取得權(quán)責(zé)相符工作環(huán)境。項(xiàng)目任務(wù)書(shū)簽發(fā)后，簽發(fā)人需要開(kāi)始全方面控制項(xiàng)目標(biāo)各項(xiàng)資源，以確保項(xiàng)目團(tuán)體正常工作。項(xiàng)目任務(wù)書(shū)第15頁(yè)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)例子：項(xiàng)目任務(wù)書(shū)第16頁(yè)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)例子：項(xiàng)目任務(wù)書(shū)第17頁(yè)項(xiàng)目研討會(huì)通常是設(shè)在項(xiàng)目起始階段，假如是非常龐大項(xiàng)目，在項(xiàng)目標(biāo)各個(gè)分階段也有必要舉行對(duì)應(yīng)研討會(huì)，目標(biāo)是為了確保項(xiàng)目有一個(gè)好開(kāi)端，并在執(zhí)行各個(gè)階段保持正確方向。在項(xiàng)目研討會(huì)中，時(shí)間、成本、人力等原因能夠得到充分討論、修改和完善。好開(kāi)始就是成功二分之一。項(xiàng)目研討會(huì)第18頁(yè)方式方法：全部與項(xiàng)目相關(guān)人員均需要參加研討會(huì)；闡述項(xiàng)目標(biāo)必要性；描述項(xiàng)目所包含內(nèi)容以及項(xiàng)目標(biāo)環(huán)境；定義項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)和優(yōu)勢(shì)；確定項(xiàng)目所需要時(shí)間，成本及人力；討論項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)，矛盾和問(wèn)題；項(xiàng)目研討會(huì)第19頁(yè)利益攸關(guān)者分析。項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施范圍與目標(biāo)。項(xiàng)目階段性模式設(shè)計(jì)WBS結(jié)構(gòu)建立工作列表和工作包風(fēng)險(xiǎn)分析與管理項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度管理關(guān)鍵路徑法設(shè)置項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間表資源分配與計(jì)劃預(yù)算與成本預(yù)測(cè)工作包成本計(jì)算三、項(xiàng)目計(jì)劃管理第20頁(yè)利益攸關(guān)者是：是主動(dòng)參加項(xiàng)目或其利益可能受項(xiàng)目實(shí)施或完成主動(dòng)或消極影響個(gè)人或組織。每個(gè)項(xiàng)目都有許多不一樣類(lèi)型利益攸關(guān)者，利益攸關(guān)者分析目標(biāo)是為了在最大程度上滿(mǎn)足利益攸關(guān)者期望，而且減小在期望未能滿(mǎn)足情況下由利益攸關(guān)者帶來(lái)負(fù)面影響。利益攸關(guān)者分析第21頁(yè)利益攸關(guān)者分析第22頁(yè)1、兩種類(lèi)型目標(biāo)：結(jié)果型和過(guò)程型結(jié)果型包含：效果、質(zhì)量、功效等；過(guò)程型包含：時(shí)間/里程碑、預(yù)算、人員；2、項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)需要具備：Structured/pecifiedMeasurableAchievableReasonable/ealisticTerminated3、項(xiàng)目實(shí)施之前必須在工作表中確定項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施范圍，明確該包含工作和不包含工作，防止因?yàn)榻涣髦姓`解所產(chǎn)生錯(cuò)誤。項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施范圍與目標(biāo)第23頁(yè)例子項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施范圍與目標(biāo)第24頁(yè)類(lèi)似于項(xiàng)目標(biāo)生命周期，不過(guò)更為細(xì)致將每個(gè)項(xiàng)目分解為不一樣階段。如起始階段，研討階段，設(shè)計(jì)階段，試驗(yàn)階段，生產(chǎn)階段等。通常來(lái)說(shuō)，每個(gè)階段是按照時(shí)間與邏輯次序進(jìn)行排序，而且在每個(gè)階段內(nèi)又含有許多階段性工作內(nèi)容，階段與階段之間以里程碑形式進(jìn)行劃分。里程碑是指一個(gè)事件出現(xiàn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目有非常主要意義，經(jīng)常意味著項(xiàng)目階段轉(zhuǎn)換。如可行性方案完成，試驗(yàn)取得成功等。里程碑主要功效是為了讓項(xiàng)目管理者更為清楚與準(zhǔn)確了解項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)程與階段性結(jié)果，便于做出各種決議。設(shè)計(jì)項(xiàng)目標(biāo)階段性模式第25頁(yè)例子設(shè)計(jì)項(xiàng)目標(biāo)階段性模式第26頁(yè)例子設(shè)計(jì)項(xiàng)目標(biāo)階段性模式第27頁(yè)1、WorkBreakdownStructure(WBS)結(jié)構(gòu)：

對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方面描述；

項(xiàng)目管理與交流基礎(chǔ)工具；

將全部工作包對(duì)應(yīng)分配到詳細(xì)行動(dòng)部門(mén)。2、工作包：每個(gè)工作包都是一個(gè)獨(dú)立工作內(nèi)容，且每個(gè)工作包都有最少有一個(gè)對(duì)應(yīng)責(zé)任人。3、內(nèi)容：每個(gè)工作包內(nèi)都能夠含有各種不一樣類(lèi)型信息，如工作目標(biāo)，產(chǎn)品功效，工作職責(zé)等。WBS結(jié)構(gòu)建立第28頁(yè)例子WBS結(jié)構(gòu)建立第29頁(yè)例子WBS結(jié)構(gòu)建立第30頁(yè)例子WBS結(jié)構(gòu)建立第31頁(yè)工作列表是現(xiàn)實(shí)整個(gè)項(xiàng)目全部工作表格，表格中每一項(xiàng)為一個(gè)工作包，每個(gè)工作包主要屬性將被歸納在工作列表中，便于查看。工作列表與工作包第32頁(yè)工作列表示例工作列表與工作包第33頁(yè)工作列表示例工作列表與工作包第34頁(yè)工作包內(nèi)容需要對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行非常詳盡描述，確保工作內(nèi)容能夠被正確理解，順利執(zhí)行。工作包編號(hào)通常采取數(shù)字式或字母數(shù)字式。工作列表與工作包第35頁(yè)工作包示例：工作列表與工作包第36頁(yè)例子WBS結(jié)構(gòu)建立第37頁(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在完成項(xiàng)目目標(biāo)過(guò)程中出現(xiàn)可能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程或結(jié)果造成影響改變。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)造成并不一定是絕正確負(fù)面影響，在一些情況下，反而會(huì)帶來(lái)正面影響。項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)分析和管理第38頁(yè)風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)：絕對(duì)存在在每個(gè)項(xiàng)目中；風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有本質(zhì)意義好與壞；不用害怕風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，主要是怎樣管理好它。項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)分析和管理第39頁(yè)風(fēng)險(xiǎn)起因：造成風(fēng)險(xiǎn)主要原因是信息不完整帶來(lái)不確定原因，所以風(fēng)險(xiǎn)管理必須經(jīng)過(guò)不確定原因發(fā)生幾率分析與評(píng)定，從而盡可能降低不確定原因可能帶來(lái)?yè)p失。項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)分析和管理第40頁(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理功效：風(fēng)險(xiǎn)分析，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定，風(fēng)險(xiǎn)定量，風(fēng)險(xiǎn)賠償，風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)管理策略是：風(fēng)險(xiǎn)接收，風(fēng)險(xiǎn)躲避、風(fēng)險(xiǎn)減弱、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)研究、風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和風(fēng)險(xiǎn)緩沖。項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)分析和管理第41頁(yè)風(fēng)險(xiǎn)例子項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)分析和管理第42頁(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理圖示項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)分析和管理第43頁(yè)在項(xiàng)目標(biāo)階段性結(jié)構(gòu)與WBS結(jié)構(gòu)中介紹過(guò)，一個(gè)項(xiàng)目是有若干個(gè)工作包組成，在上兩節(jié)中我們對(duì)項(xiàng)目標(biāo)階段，以及其中工作包有了詳細(xì)解釋?zhuān)贿^(guò)怎樣將這些工作按照邏輯性和時(shí)間性次序來(lái)組合起來(lái)，使項(xiàng)目標(biāo)完成過(guò)程所需項(xiàng)目相關(guān)資源合理分配呢？項(xiàng)目標(biāo)日程管理就是項(xiàng)目管理中關(guān)鍵內(nèi)容之一。項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度管理第44頁(yè)項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度管理第45頁(yè)關(guān)鍵路線法是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖方法，由雷明頓-蘭德企業(yè)(Remington-Rand)JE克里(JEKelly)和杜邦企業(yè)MR沃爾克(MRWalker)在1957年提出，用于對(duì)化工工廠維護(hù)項(xiàng)目進(jìn)行日程安排。它適合用于有很多作業(yè)而且必須按時(shí)完成項(xiàng)目。關(guān)鍵路線法是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，它會(huì)伴隨項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)展不停更新，該方法采取單一時(shí)間預(yù)計(jì)法，其中時(shí)間被視為一定或確定。關(guān)鍵路徑法第46頁(yè)關(guān)鍵路徑法應(yīng)用：對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目而言，只有項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)中最長(zhǎng)或耗時(shí)最多活動(dòng)完成之后，項(xiàng)目才能結(jié)束，這條最長(zhǎng)活動(dòng)路線就叫關(guān)鍵路徑（CriticalPath），組成關(guān)鍵路徑活動(dòng)稱(chēng)為關(guān)鍵活動(dòng)。其通常做法是：

1）將項(xiàng)目中各項(xiàng)活動(dòng)視為有一個(gè)時(shí)間屬性結(jié)點(diǎn)，從項(xiàng)目起點(diǎn)到終點(diǎn)進(jìn)行排列；

2）用有方向線段標(biāo)出各結(jié)點(diǎn)緊前活動(dòng)和緊后活動(dòng)關(guān)系，使之成為一個(gè)有方向網(wǎng)絡(luò)圖；

3）用正推法和逆推法計(jì)算出各個(gè)活動(dòng)最早開(kāi)始時(shí)間，最晚開(kāi)始時(shí)間，最早完工時(shí)間和最遲完工時(shí)間，并計(jì)算出各個(gè)活動(dòng)時(shí)差；

4）找出全部時(shí)差為零或者為負(fù)數(shù)活動(dòng)所組成路線，即為關(guān)鍵路徑；

5）識(shí)別出準(zhǔn)關(guān)鍵路徑，為網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化提供約束條件；關(guān)鍵路徑法第47頁(yè)關(guān)鍵路徑法特點(diǎn)：

1）關(guān)鍵路徑上活動(dòng)連續(xù)時(shí)間決定了項(xiàng)目標(biāo)工期，關(guān)鍵路徑上全部活動(dòng)連續(xù)時(shí)間總和就是項(xiàng)目標(biāo)工期。

2）關(guān)鍵路徑上任何一個(gè)活動(dòng)都是關(guān)鍵活動(dòng)，其中任何一個(gè)活動(dòng)延遲都會(huì)造成整個(gè)項(xiàng)目完工時(shí)間延遲。

3）關(guān)鍵路徑上耗時(shí)是能夠完工最短時(shí)間量，若縮短關(guān)鍵路徑總耗時(shí)，會(huì)縮短項(xiàng)目工期；反之，則會(huì)延長(zhǎng)整個(gè)項(xiàng)目標(biāo)總工期。不過(guò)假如縮短非關(guān)鍵路徑上各個(gè)活動(dòng)所需要時(shí)間，也不至于影響工程完工時(shí)間。

4）關(guān)鍵路徑上活動(dòng)是總時(shí)差最小活動(dòng)，改變其中某個(gè)活動(dòng)耗時(shí)，可能使關(guān)鍵路徑發(fā)生改變。

5）能夠存在多條關(guān)鍵路徑，它們各自時(shí)間總量必定相等，即可完工總工期。關(guān)鍵路徑是相正確，也能夠是改變。在采取一定技術(shù)組織辦法之后，關(guān)鍵路徑有可能變?yōu)榉顷P(guān)鍵路徑，而非關(guān)鍵路徑也有可能變?yōu)殛P(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路徑法第48頁(yè)優(yōu)化方案策略制訂步驟在項(xiàng)目管理中，編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃基本思想就是在一個(gè)龐大網(wǎng)絡(luò)圖中找出關(guān)鍵路徑，并對(duì)各關(guān)鍵活動(dòng)，優(yōu)先安排資源，挖掘潛力，采取對(duì)應(yīng)辦