服務(wù)質(zhì)量管理

效勞質(zhì)量管理質(zhì)量不是一個(gè)條例，而是習(xí)慣2效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)3效勞質(zhì)量的改進(jìn)1正確理解效勞質(zhì)量目錄4效勞質(zhì)量的日常管理1正確理解效勞質(zhì)量1.1效勞質(zhì)量的內(nèi)涵角度的不同決定了對(duì)效勞質(zhì)量有不同的理解。從效勞提供者的角度出發(fā)，效勞質(zhì)量意味著組織對(duì)效勞特征的規(guī)定與要求的符合程度。從顧客角度出發(fā)。效勞質(zhì)量意味著效勞到達(dá)或超過(guò)顧客期望的程度。顧客對(duì)效勞產(chǎn)品質(zhì)量的判斷取決于體驗(yàn)質(zhì)量與預(yù)期質(zhì)量的比照。在體驗(yàn)質(zhì)量既定的情況下，預(yù)期質(zhì)量將影響顧客對(duì)效勞質(zhì)量的感知。如果顧客的期望過(guò)高或者不切合實(shí)際，即使從某種客觀意義上說(shuō)，他們所接受的效勞水平是很高的，他們?nèi)匀粫?huì)認(rèn)為企業(yè)的效勞質(zhì)量較低。1正確理解效勞質(zhì)量1.1效勞質(zhì)量的內(nèi)涵預(yù)期質(zhì)量主要受制于四種力量的影響，即市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)溝通、企業(yè)形象、顧客口碑和顧客需求。其中，企業(yè)形象和顧客口碑只能間接地被企業(yè)控制；顧客需求千變?nèi)f化，完全屬于不可控因素；而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)溝通包括廣告、直接郵寄、公共關(guān)系以及促銷(xiāo)活動(dòng)等，它們能夠直接為企業(yè)所控制。1正確理解效勞質(zhì)量1.1效勞質(zhì)量的內(nèi)涵1正確理解效勞質(zhì)量1.2效勞質(zhì)量的特征顧客評(píng)價(jià)一個(gè)效勞機(jī)構(gòu)的效勞質(zhì)量是好是壞，一般是根據(jù)自己的期望和實(shí)際感知的效勞做比較進(jìn)行判斷。效勞質(zhì)量的主觀性1正確理解效勞質(zhì)量1.2效勞質(zhì)量的特征大多效勞需要消費(fèi)者參與到效勞過(guò)程中，與員工進(jìn)行而對(duì)面的接觸，顧客不僅關(guān)注產(chǎn)出質(zhì)量，而且注重效勞過(guò)程中的感受。所以，效勞的過(guò)程質(zhì)量是評(píng)價(jià)效勞質(zhì)量的一個(gè)重要組成局部。效勞質(zhì)量的過(guò)程性1正確理解效勞質(zhì)量1.2效勞質(zhì)量的特征效勞質(zhì)量是一種整體的質(zhì)量。效勞質(zhì)量的形成，需要效勞機(jī)構(gòu)全體人員的參與和協(xié)調(diào)。不僅一線的效勞生產(chǎn)、銷(xiāo)售和輔助人員關(guān)系到效勞質(zhì)量，而且二線的營(yíng)銷(xiāo)籌劃人員，后勤人員對(duì)一線人員的支持和有形實(shí)據(jù)也關(guān)系到效勞質(zhì)量。效勞質(zhì)量是效勞機(jī)構(gòu)整體的質(zhì)量。效勞質(zhì)量的整體性1正確理解效勞質(zhì)量1.3效勞質(zhì)量的構(gòu)成1正確理解效勞質(zhì)量1正確理解效勞質(zhì)量1.4高效勞質(zhì)量的表現(xiàn)對(duì)顧客表示熱情、尊重和關(guān)注幫助顧客解決問(wèn)題1正確理解效勞質(zhì)量1.4高效勞質(zhì)量的表現(xiàn)迅速響應(yīng)顧客需求當(dāng)一個(gè)顧客去餐廳就餐的時(shí)候．除了飯菜的口味以外，上菜的時(shí)間也是效勞質(zhì)量的重要考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。有調(diào)查顯示：如果顧客就餐的等候時(shí)間超出40分鐘，即便那里的飯菜再好吃，絕大多數(shù)客人也不會(huì)耐心等候。這就是麥當(dāng)勞、肯德基得以在全世界獲得成功的最重要的原因。因?yàn)閷?duì)于顧客而言．時(shí)間就是金錢(qián)。類(lèi)似地，柯達(dá)彩擴(kuò)店的立等可取業(yè)務(wù)，諾基亞1小時(shí)維修效勞、中國(guó)移動(dòng)的48小時(shí)投訴處理制度，都在努力為顧客提供更加高效快捷的專(zhuān)業(yè)化效勞。當(dāng)你在餐廳用餐時(shí)，你也許向效勞員提出過(guò)這樣的要求：“小姐，麻煩你拿點(diǎn)餐巾紙好嗎?〞你可能會(huì)遇到三種“答復(fù)〞：不說(shuō)話．直接取來(lái)給你；“等會(huì)兒〞；“好的，請(qǐng)稍等，我馬上給您拿〞。這三種答復(fù)．有可能在拿餐巾紙的時(shí)間上是一樣的，但是它給你的感受是不同的。你更喜歡哪一種?不用說(shuō)，一定是最后一種。為什么呢?原因是最后一種答復(fù)全給你一種感覺(jué)，那就是這個(gè)效勞人員更加主動(dòng)積極。1正確理解效勞質(zhì)量1.4高效勞質(zhì)量的表現(xiàn)設(shè)身處地為顧客著想2效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)3效勞質(zhì)量的改進(jìn)1正確理解效勞質(zhì)量目錄4效勞質(zhì)量的日常管理2效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)2.1效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)因素2效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)2.1效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)因素可感知性是指效勞產(chǎn)品有“有形局部〞，如各種設(shè)施設(shè)備以及效勞人員的外表等。由于效勞產(chǎn)品的本質(zhì)是一種行為過(guò)程而不是某種實(shí)物，具有不可感知的特性，所以顧客只能借助這些有形的、可視的局部來(lái)把握效勞的實(shí)質(zhì)。效勞的可感知性從兩個(gè)方面影響顧客對(duì)效勞質(zhì)量的認(rèn)識(shí)，一方面，它們提供了有關(guān)效勞質(zhì)量本身的有形線索，另一方面，它們又直接影響到顧客對(duì)效勞質(zhì)量的感知。有形度(可感知性)2效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)2.1效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)因素反響性是指企業(yè)隨時(shí)準(zhǔn)備愿意為顧客提供快捷、有效的效勞。對(duì)于顧客的各種要求，企業(yè)能否予以及時(shí)的滿足將說(shuō)明企業(yè)的效勞導(dǎo)向，即是否把顧客的利益放在第一位。同時(shí)，效勞傳遞的效率那么從一個(gè)側(cè)面反映了企業(yè)的效勞質(zhì)量。反響度2效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)2.1效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)因素移情性不是指效勞人員的友好態(tài)度問(wèn)題，而是指企業(yè)要真誠(chéng)地關(guān)心顧客，了解他們的實(shí)際需要〔甚至是私人方面的特殊要求〕并予以滿足，使整個(gè)效勞過(guò)程富于“人情味〞。同理度(換位思考)2效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)2.1效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)因素保證性是指效勞人員的友好態(tài)度與勝任工作的能力，它能增強(qiáng)顧客對(duì)企業(yè)效勞質(zhì)量的信心和平安感。當(dāng)顧客同一位友好、和藹且學(xué)識(shí)淵博的效勞人員打交道時(shí)，他會(huì)認(rèn)為自己找對(duì)了公司，從而獲得信心和平安感。友好態(tài)度和勝任能力二者是缺一不可的。效勞人員缺乏友善的態(tài)度自然會(huì)讓顧客感到不快，而如果他們對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)懂得太少也會(huì)使顧客失望，尤其是在效勞產(chǎn)品不斷推陳出新的今天，效勞人員更應(yīng)該擁有較高的知識(shí)水平。專(zhuān)業(yè)度(信心保證)2效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)2.1效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)因素可靠性是指企業(yè)準(zhǔn)確無(wú)誤地完成所承諾的效勞．許多以?xún)?yōu)質(zhì)效勞著稱(chēng)的企業(yè)是通過(guò)“可靠〞的效勞來(lái)建立自己的聲譽(yù)。可靠度2效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)2.2效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)方法－SERVQUAL〔1〕展開(kāi)問(wèn)卷調(diào)查，由顧客打分?！?〕計(jì)算SERVQUAL分?jǐn)?shù)公式表示的是單個(gè)顧客的總感知質(zhì)量，將此時(shí)的分?jǐn)?shù)SQ再除以22〔問(wèn)題數(shù)目〕，就得到了單個(gè)顧客的SERVQUAL分?jǐn)?shù)，然后將調(diào)查中所有顧客的SERVQUAL分?jǐn)?shù)加總再除以顧客數(shù)目，就得到了企業(yè)想要的平均SERVQUAL分?jǐn)?shù)。2效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)然而，上述公式成立的一個(gè)前提條件就是認(rèn)為效勞質(zhì)量的五大屬性在決定SERVQUAL分?jǐn)?shù)時(shí)是同等重要的，而在實(shí)際生活中，不同效勞的五個(gè)屬性的重要性是不同的．比方，旅客對(duì)飛機(jī)航班的可靠性要求是最重要的，但服裝店效勞的可靠性對(duì)顧客來(lái)說(shuō)卻不一定是最重要的，倒是可感知性和移情性顯得比較重要了．于是，我們將效勞質(zhì)量的五個(gè)屬性進(jìn)行重要性評(píng)估，得出每個(gè)屬性在某一效勞質(zhì)量中的權(quán)重，然后加權(quán)平均就得出了更為合理的SERVQUAL分?jǐn)?shù)．公式為：2效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)3效勞質(zhì)量的改進(jìn)1正確理解效勞質(zhì)量目錄4效勞質(zhì)量的日常管理3效勞質(zhì)量的改進(jìn)3.1效勞質(zhì)量的差距分析目前，差距分析法在西方國(guó)家比較盛行。例如，旅館的管理人員往往在客人結(jié)束居住離店時(shí)，請(qǐng)他們填寫(xiě)一個(gè)問(wèn)答卷，對(duì)旅館的各項(xiàng)效勞進(jìn)行評(píng)價(jià)。航空公司在旅客到達(dá)目的地之前，請(qǐng)他們填空問(wèn)答卷，對(duì)此行的各項(xiàng)效勞進(jìn)行評(píng)價(jià)。美國(guó)著名的漢堡王快餐食品公司甚至建立起一條24小時(shí)的熱線日夜接受顧客的批評(píng)和建議。據(jù)該公司總裁講，該公司通過(guò)熱線平均每天收到近4000條改進(jìn)效勞的建議。這一方法無(wú)疑地有助于“漢堡王〞食品公司效勞質(zhì)量的提高，穩(wěn)固了其在飲食市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。3效勞質(zhì)量的改進(jìn)3.1效勞質(zhì)量的差距分析美國(guó)效勞營(yíng)銷(xiāo)學(xué)者特哈莫爾．畢特納和柏拉舒拉曼三人在1985年提出，建立一個(gè)以消除效勞質(zhì)量差距為目標(biāo)的“效勞質(zhì)量五大差距模型〞(如圖)，突出質(zhì)量管理是效勞行業(yè)中獨(dú)特的難題。3效勞質(zhì)量的改進(jìn)3.1效勞質(zhì)量的差距分析效勞質(zhì)量差距1．是指效勞機(jī)構(gòu)所了解的顧客期望與實(shí)際的顧客期望之間的差距，它的存在，主要因?yàn)樾跈C(jī)構(gòu)沒(méi)有充分地了解或低估了顧客對(duì)效勞的期望。差距1：期望理解差距3效勞質(zhì)量的改進(jìn)3.1效勞質(zhì)量的差距分析效勞質(zhì)量差距2，是指效勞機(jī)構(gòu)的效勞設(shè)計(jì)和相關(guān)的效勞標(biāo)準(zhǔn)與所了解的顧客對(duì)效勞的期望之間的差距。在效勞機(jī)構(gòu)正確了解顧客對(duì)效勞的期望的條件下，效勞質(zhì)量差距2的存在，主要因?yàn)樾跈C(jī)構(gòu)在設(shè)計(jì)效勞及相關(guān)的效勞標(biāo)準(zhǔn)時(shí)不能準(zhǔn)確地反映所了解的顧客期望。影響效勞設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)制定的因素主要有以下幾點(diǎn)。差距2：標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)差距3效勞質(zhì)量的改進(jìn)3.1效勞質(zhì)量的差距分析效勞質(zhì)量差距3，是指效勞機(jī)構(gòu)執(zhí)行效勞時(shí)與制定的效勞標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。差距3：效勞執(zhí)行差距3效勞質(zhì)量的改進(jìn)3.1效勞質(zhì)量的差距分析效勞質(zhì)量差距4，是指效勞機(jī)構(gòu)對(duì)顧客的承諾與效勞實(shí)績(jī)之間的差距。差距4：承諾兌現(xiàn)差距這一差距是由上述四種差距引起的。這種差距的大小取決于其他四種差距?？梢杂靡粋€(gè)公式來(lái)表示他們之間的關(guān)系：顧客差距5=顧客差距1+顧客差距2+顧客差距3+顧客差距4。差距5：顧客期望與感知差距3效勞質(zhì)量的改進(jìn)3.2效勞質(zhì)量差距的分析方法該圖由意大利社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托首創(chuàng)，又稱(chēng)排列圖或主次因素分析圖。這種方法以圖表的形式把影響效勞質(zhì)量的因素一一排列出來(lái)，并表示出各項(xiàng)問(wèn)題的累計(jì)百分比，有利于企業(yè)抓住關(guān)鍵因素，找到解決質(zhì)量問(wèn)題的主攻方向。帕累托圖由一個(gè)橫坐標(biāo)、兩個(gè)縱坐標(biāo)、幾個(gè)按上下順序由左向右依次排列的矩陣和一條累積百分比的曲線組成。帕累托圖3效勞質(zhì)量的改進(jìn)3.2效勞質(zhì)量差距的分析方法帕累托圖3效勞質(zhì)量的改進(jìn)以某飯店找出影響餐飲質(zhì)量的主要問(wèn)題為例，說(shuō)明這種方法運(yùn)用。(1)搜集數(shù)據(jù):搜集質(zhì)量問(wèn)題或影響質(zhì)量因素的數(shù)據(jù)。例如：某飯店餐飲部2001年上半年共從顧客來(lái)信、意見(jiàn)書(shū)和書(shū)面投訴中搜集到了200條意見(jiàn)，這就是質(zhì)量問(wèn)題數(shù)據(jù)(2)將數(shù)據(jù)分項(xiàng)統(tǒng)計(jì)將搜集起來(lái)的有關(guān)效勞質(zhì)量問(wèn)題的數(shù)據(jù)按工程進(jìn)行分類(lèi)，列成分項(xiàng)統(tǒng)計(jì)情況表，如表9—2所示。3效勞質(zhì)量的改進(jìn)(3)制作分項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表:按照數(shù)據(jù)分類(lèi)統(tǒng)計(jì)情況，分別計(jì)算出各項(xiàng)的頻數(shù)、累積頻數(shù)、頻率、累積頻率，然后將分類(lèi)工程按頻數(shù)從大到小排列，制作出分類(lèi)工程統(tǒng)計(jì)表，如表9—3所示。(4)繪制排列圖:按一定的比例畫(huà)出兩個(gè)縱坐標(biāo)和一個(gè)橫坐標(biāo)，在縱坐標(biāo)上分別標(biāo)出刻度，分別代表頻數(shù)和頻率，在橫坐標(biāo)上按分項(xiàng)的大小，從大到小、有左到右排列好，然后按累積頻率的百分?jǐn)?shù)坐標(biāo)點(diǎn)繪出一條曲線。3效勞質(zhì)量的改進(jìn)3效勞質(zhì)量的改進(jìn)(5)進(jìn)行分析，找出主要質(zhì)量問(wèn)題:一般情況下，排列圖上累積頻率在0%—70%的因素為A類(lèi)因素，即主要因素；在70%—90%的因素為B類(lèi)因素，即次要因素；在90%—100%的因素C類(lèi)因素，即一般因素。據(jù)此，在坐標(biāo)中標(biāo)出A、B、C三個(gè)區(qū)域。找出主要因素就可以抓住主要矛盾。(6)本卷須知:在運(yùn)用該方法進(jìn)行質(zhì)量分析時(shí)，主要因素一般為一至兩項(xiàng)，過(guò)多就失去突出重點(diǎn)的意義，因?yàn)榕帕袌D的主要思想就是“關(guān)鍵是少數(shù)，次要的多數(shù)〞。3效勞質(zhì)量的改進(jìn)3.2效勞質(zhì)量差距的分析方法因果關(guān)系分析法，也叫因果圖、魚(yú)刺圖、樹(shù)枝圖，該分析圖是世界著名質(zhì)量管理專(zhuān)家日本東京大學(xué)石川馨教授提出的，故又叫作石川圖，是分析質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生原因的有效工具之一．在效勞遞送過(guò)程中，影響效勞質(zhì)量的因素是錯(cuò)綜復(fù)雜的，并且是多方面的．因果關(guān)系分析圖對(duì)影響質(zhì)量的各種因素及其之間的相互關(guān)系進(jìn)行整理分析，并把原因和結(jié)果之間的關(guān)系明確的用帶箭頭的線表示出來(lái)．因此，因果分析圖是由一條主干線以及一系列帶箭頭的表示造成質(zhì)量問(wèn)題的大、中、小原因的分支線組成。因果關(guān)系分析法3效勞質(zhì)量的改進(jìn)作因果分析圖尋找質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生原因的根本程序如下：1.確定要分析解決的質(zhì)量問(wèn)題:一般是通過(guò)帕累托圖找出A類(lèi)問(wèn)題，如果A類(lèi)問(wèn)題是一個(gè)，即要解決的主要問(wèn)題；如果A類(lèi)問(wèn)題是兩個(gè)，可確定其中最需馬上解決的問(wèn)題。2.尋找造成質(zhì)量問(wèn)題的原因：這些原因可以通過(guò)“自由爭(zhēng)論〞等方法發(fā)動(dòng)大家群策群力地尋找。在尋找問(wèn)題產(chǎn)生的原因時(shí)，常常從以下六個(gè)方面入手：方法、設(shè)備、人員、材料、測(cè)定、和維護(hù)。這六個(gè)方面構(gòu)成魚(yú)骨圖的“骨干〞，即大原因，然后由小到大，由粗到細(xì)，尋根究淵，最后找到解決問(wèn)題的具體措施。因果關(guān)系分析法3效勞質(zhì)量的改進(jìn)因果關(guān)系分析法3效勞質(zhì)量的改進(jìn)3.2效勞質(zhì)量差距的分析方法PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明環(huán)博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序．PDCA是Plan〔方案〕、Do〔執(zhí)行〕、Check〔檢查〕、和Action〔處理〕的縮寫(xiě)，PDCA就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，變遷循環(huán)不止的進(jìn)行下去的科學(xué)程序。循環(huán)工作法3效勞質(zhì)量的改進(jìn)3.2效勞質(zhì)量差距的分析方法循環(huán)工作法3效勞質(zhì)量的改進(jìn)3.2效勞質(zhì)量差距的分析方法〔一〕第一階段是制定方案制定方案就是確定質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量方案、管理工程和擬訂措施，具體又可分為四個(gè)步驟：第一，分析現(xiàn)狀，找出問(wèn)題．通過(guò)可靠的數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行分析，用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明存在的質(zhì)量問(wèn)題，可以用帕累托圖、直方圖。綜合運(yùn)用3效勞質(zhì)量的改進(jìn)第二，分析問(wèn)題，找出原因．如人、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境等因素，要逐個(gè)對(duì)問(wèn)題加以具體分析，不能籠統(tǒng)的進(jìn)行．進(jìn)行質(zhì)量問(wèn)題調(diào)查的有效方法之一是使用魚(yú)骨圖。第三，找出主要原因．不能“胡子眉毛〞一把抓，要全力找出主要因素來(lái)．確定重點(diǎn)問(wèn)題的方法有帕累托和時(shí)間序列運(yùn)行圖。第四，制定對(duì)策和措施，提出執(zhí)行方案并預(yù)期效果．制定措施和方案必須具體有效，應(yīng)落實(shí)大執(zhí)行者、時(shí)間、地點(diǎn)、部門(mén)和完成方法等。循環(huán)工作法3效勞質(zhì)量的改進(jìn)〔二〕第二階段是執(zhí)行方案就是按預(yù)定方案、目標(biāo)和措施及其分工實(shí)實(shí)在在地去執(zhí)行，努力實(shí)現(xiàn)，這也是第五個(gè)步驟．〔三〕第三階段是檢查方案把實(shí)施的結(jié)果和方案的要求相比照，檢查方案的執(zhí)行情況和實(shí)施的效果如何，是否到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)和效果．哪些是成功的，其經(jīng)驗(yàn)是什么？哪些做得不對(duì)或做得不好，教訓(xùn)是什么？其原因又在哪里？這既要掌握進(jìn)度，檢查效果；又要從中找出問(wèn)題。循環(huán)工作法3效勞質(zhì)量的改進(jìn)〔四〕 第四階段上一處理第四階段就是處理階段，它包括以下兩個(gè)步驟：第一，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，穩(wěn)固成績(jī)并處理問(wèn)題，這是第七個(gè)步驟。將成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)按規(guī)定納入相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、制度或規(guī)定之中，穩(wěn)固已經(jīng)取得的成績(jī)，防止重復(fù)發(fā)生。第二，找出問(wèn)題，重新開(kāi)始。這是第八個(gè)步驟。提出這次循環(huán)尚未解決的問(wèn)題作為遺留問(wèn)題，轉(zhuǎn)入下一次循環(huán)去解決，并為下一個(gè)PDCA循環(huán)制定方案提供資料和依據(jù)。循環(huán)工作法3效勞質(zhì)量的改進(jìn)〔二〕第二階段是執(zhí)行方案就是按預(yù)定方案、目標(biāo)和措施及其分工實(shí)實(shí)在在地去執(zhí)行，努力實(shí)現(xiàn)，這也是第五個(gè)步驟．〔三〕第三階段是檢查方案把實(shí)施的結(jié)果和方案的要求相比照，檢查方案的執(zhí)行情況和實(shí)施的效果如何，是否到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)和效果．哪些是成功的，其經(jīng)驗(yàn)是什么？哪些做得不對(duì)或做得不好，教訓(xùn)是什么？其原因又在哪里？這既要掌握進(jìn)度，檢查效果；又要從中找出問(wèn)題。綜合運(yùn)用3效勞質(zhì)量的改進(jìn)綜合運(yùn)用2效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)3效勞質(zhì)量的改進(jìn)1正確理解效勞質(zhì)量目錄4效勞質(zhì)量的日常管理4效勞質(zhì)量的日常管理4.1效勞質(zhì)量管理框架效勞質(zhì)量管理是一個(gè)較為復(fù)雜的過(guò)程，我們這里給出效勞質(zhì)量管理的一般框架．管理活動(dòng)涉及的三個(gè)主體包括：A．管理者，B．職員，C．顧客。在管理者的層次上，開(kāi)始是〔1〕傳統(tǒng)的需求分析與質(zhì)量控制措施．〔2〕職員對(duì)質(zhì)量與行為的內(nèi)局部析，然后分析的結(jié)果和所收集到的信息可以用來(lái)決定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)〔3〕接著這些標(biāo)準(zhǔn)需要規(guī)劃內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)〔4〕和外部營(yíng)銷(xiāo)〔5〕并制定事后的控制措施。4效勞質(zhì)量的日常管理4.1效勞質(zhì)量管理框架4效勞質(zhì)量的日常管理4.1效勞質(zhì)量管理框架4效勞質(zhì)量的日常管理4.2效勞質(zhì)量管理的技巧如麥當(dāng)勞、馬利奧特、迪斯尼和德?tīng)栠_(dá)等公司都對(duì)質(zhì)量完全負(fù)責(zé)，這些公司的管理者不僅按月查核財(cái)務(wù)成績(jī)，而且也查核效勞成績(jī)．麥當(dāng)勞公司的雷伊?克勞克堅(jiān)持連續(xù)地評(píng)估該公司的每個(gè)商店雜QSCV，即：質(zhì)量〔Quality〕、效勞〔Service〕、清潔〔Cleanliness〕和價(jià)值〔Value〕方面是否符合要求，淘汰不符合要求的特許經(jīng)銷(xiāo)商。最高管理者負(fù)責(zé)質(zhì)量管理4效勞質(zhì)量的日常管理4.2效勞質(zhì)量管理的技巧最正確效勞提供