服務質(zhì)量管理

效勞質(zhì)量管理質(zhì)量不是一個條例，而是習慣2效勞質(zhì)量的評價3效勞質(zhì)量的改進1正確理解效勞質(zhì)量目錄4效勞質(zhì)量的日常管理1正確理解效勞質(zhì)量1.1效勞質(zhì)量的內(nèi)涵角度的不同決定了對效勞質(zhì)量有不同的理解。從效勞提供者的角度出發(fā)，效勞質(zhì)量意味著組織對效勞特征的規(guī)定與要求的符合程度。從顧客角度出發(fā)。效勞質(zhì)量意味著效勞到達或超過顧客期望的程度。顧客對效勞產(chǎn)品質(zhì)量的判斷取決于體驗質(zhì)量與預期質(zhì)量的比照。在體驗質(zhì)量既定的情況下，預期質(zhì)量將影響顧客對效勞質(zhì)量的感知。如果顧客的期望過高或者不切合實際，即使從某種客觀意義上說，他們所接受的效勞水平是很高的，他們?nèi)匀粫J為企業(yè)的效勞質(zhì)量較低。1正確理解效勞質(zhì)量1.1效勞質(zhì)量的內(nèi)涵預期質(zhì)量主要受制于四種力量的影響，即市場營銷溝通、企業(yè)形象、顧客口碑和顧客需求。其中，企業(yè)形象和顧客口碑只能間接地被企業(yè)控制；顧客需求千變?nèi)f化，完全屬于不可控因素；而市場營銷溝通包括廣告、直接郵寄、公共關系以及促銷活動等，它們能夠直接為企業(yè)所控制。1正確理解效勞質(zhì)量1.1效勞質(zhì)量的內(nèi)涵1正確理解效勞質(zhì)量1.2效勞質(zhì)量的特征顧客評價一個效勞機構的效勞質(zhì)量是好是壞，一般是根據(jù)自己的期望和實際感知的效勞做比較進行判斷。效勞質(zhì)量的主觀性1正確理解效勞質(zhì)量1.2效勞質(zhì)量的特征大多效勞需要消費者參與到效勞過程中，與員工進行而對面的接觸，顧客不僅關注產(chǎn)出質(zhì)量，而且注重效勞過程中的感受。所以，效勞的過程質(zhì)量是評價效勞質(zhì)量的一個重要組成局部。效勞質(zhì)量的過程性1正確理解效勞質(zhì)量1.2效勞質(zhì)量的特征效勞質(zhì)量是一種整體的質(zhì)量。效勞質(zhì)量的形成，需要效勞機構全體人員的參與和協(xié)調(diào)。不僅一線的效勞生產(chǎn)、銷售和輔助人員關系到效勞質(zhì)量，而且二線的營銷籌劃人員，后勤人員對一線人員的支持和有形實據(jù)也關系到效勞質(zhì)量。效勞質(zhì)量是效勞機構整體的質(zhì)量。效勞質(zhì)量的整體性1正確理解效勞質(zhì)量1.3效勞質(zhì)量的構成1正確理解效勞質(zhì)量1正確理解效勞質(zhì)量1.4高效勞質(zhì)量的表現(xiàn)對顧客表示熱情、尊重和關注幫助顧客解決問題1正確理解效勞質(zhì)量1.4高效勞質(zhì)量的表現(xiàn)迅速響應顧客需求當一個顧客去餐廳就餐的時候．除了飯菜的口味以外，上菜的時間也是效勞質(zhì)量的重要考評標準。有調(diào)查顯示：如果顧客就餐的等候時間超出40分鐘，即便那里的飯菜再好吃，絕大多數(shù)客人也不會耐心等候。這就是麥當勞、肯德基得以在全世界獲得成功的最重要的原因。因為對于顧客而言．時間就是金錢。類似地，柯達彩擴店的立等可取業(yè)務，諾基亞1小時維修效勞、中國移動的48小時投訴處理制度，都在努力為顧客提供更加高效快捷的專業(yè)化效勞。當你在餐廳用餐時，你也許向效勞員提出過這樣的要求：“小姐，麻煩你拿點餐巾紙好嗎?〞你可能會遇到三種“答復〞：不說話．直接取來給你；“等會兒〞；“好的，請稍等，我馬上給您拿〞。這三種答復．有可能在拿餐巾紙的時間上是一樣的，但是它給你的感受是不同的。你更喜歡哪一種?不用說，一定是最后一種。為什么呢?原因是最后一種答復全給你一種感覺，那就是這個效勞人員更加主動積極。1正確理解效勞質(zhì)量1.4高效勞質(zhì)量的表現(xiàn)設身處地為顧客著想2效勞質(zhì)量的評價3效勞質(zhì)量的改進1正確理解效勞質(zhì)量目錄4效勞質(zhì)量的日常管理2效勞質(zhì)量的評價2.1效勞質(zhì)量的評價因素2效勞質(zhì)量的評價2.1效勞質(zhì)量的評價因素可感知性是指效勞產(chǎn)品有“有形局部〞，如各種設施設備以及效勞人員的外表等。由于效勞產(chǎn)品的本質(zhì)是一種行為過程而不是某種實物，具有不可感知的特性，所以顧客只能借助這些有形的、可視的局部來把握效勞的實質(zhì)。效勞的可感知性從兩個方面影響顧客對效勞質(zhì)量的認識，一方面，它們提供了有關效勞質(zhì)量本身的有形線索，另一方面，它們又直接影響到顧客對效勞質(zhì)量的感知。有形度(可感知性)2效勞質(zhì)量的評價2.1效勞質(zhì)量的評價因素反響性是指企業(yè)隨時準備愿意為顧客提供快捷、有效的效勞。對于顧客的各種要求，企業(yè)能否予以及時的滿足將說明企業(yè)的效勞導向，即是否把顧客的利益放在第一位。同時，效勞傳遞的效率那么從一個側(cè)面反映了企業(yè)的效勞質(zhì)量。反響度2效勞質(zhì)量的評價2.1效勞質(zhì)量的評價因素移情性不是指效勞人員的友好態(tài)度問題，而是指企業(yè)要真誠地關心顧客，了解他們的實際需要〔甚至是私人方面的特殊要求〕并予以滿足，使整個效勞過程富于“人情味〞。同理度(換位思考)2效勞質(zhì)量的評價2.1效勞質(zhì)量的評價因素保證性是指效勞人員的友好態(tài)度與勝任工作的能力，它能增強顧客對企業(yè)效勞質(zhì)量的信心和平安感。當顧客同一位友好、和藹且學識淵博的效勞人員打交道時，他會認為自己找對了公司，從而獲得信心和平安感。友好態(tài)度和勝任能力二者是缺一不可的。效勞人員缺乏友善的態(tài)度自然會讓顧客感到不快，而如果他們對專業(yè)知識懂得太少也會使顧客失望，尤其是在效勞產(chǎn)品不斷推陳出新的今天，效勞人員更應該擁有較高的知識水平。專業(yè)度(信心保證)2效勞質(zhì)量的評價2.1效勞質(zhì)量的評價因素可靠性是指企業(yè)準確無誤地完成所承諾的效勞．許多以優(yōu)質(zhì)效勞著稱的企業(yè)是通過“可靠〞的效勞來建立自己的聲譽。可靠度2效勞質(zhì)量的評價2.2效勞質(zhì)量的評價方法－SERVQUAL〔1〕展開問卷調(diào)查，由顧客打分?！?〕計算SERVQUAL分數(shù)公式表示的是單個顧客的總感知質(zhì)量，將此時的分數(shù)SQ再除以22〔問題數(shù)目〕，就得到了單個顧客的SERVQUAL分數(shù)，然后將調(diào)查中所有顧客的SERVQUAL分數(shù)加總再除以顧客數(shù)目，就得到了企業(yè)想要的平均SERVQUAL分數(shù)。2效勞質(zhì)量的評價然而，上述公式成立的一個前提條件就是認為效勞質(zhì)量的五大屬性在決定SERVQUAL分數(shù)時是同等重要的，而在實際生活中，不同效勞的五個屬性的重要性是不同的．比方，旅客對飛機航班的可靠性要求是最重要的，但服裝店效勞的可靠性對顧客來說卻不一定是最重要的，倒是可感知性和移情性顯得比較重要了．于是，我們將效勞質(zhì)量的五個屬性進行重要性評估，得出每個屬性在某一效勞質(zhì)量中的權重，然后加權平均就得出了更為合理的SERVQUAL分數(shù)．公式為：2效勞質(zhì)量的評價3效勞質(zhì)量的改進1正確理解效勞質(zhì)量目錄4效勞質(zhì)量的日常管理3效勞質(zhì)量的改進3.1效勞質(zhì)量的差距分析目前，差距分析法在西方國家比較盛行。例如，旅館的管理人員往往在客人結(jié)束居住離店時，請他們填寫一個問答卷，對旅館的各項效勞進行評價。航空公司在旅客到達目的地之前，請他們填空問答卷，對此行的各項效勞進行評價。美國著名的漢堡王快餐食品公司甚至建立起一條24小時的熱線日夜接受顧客的批評和建議。據(jù)該公司總裁講，該公司通過熱線平均每天收到近4000條改進效勞的建議。這一方法無疑地有助于“漢堡王〞食品公司效勞質(zhì)量的提高，穩(wěn)固了其在飲食市場上的競爭地位。3效勞質(zhì)量的改進3.1效勞質(zhì)量的差距分析美國效勞營銷學者特哈莫爾．畢特納和柏拉舒拉曼三人在1985年提出，建立一個以消除效勞質(zhì)量差距為目標的“效勞質(zhì)量五大差距模型〞(如圖)，突出質(zhì)量管理是效勞行業(yè)中獨特的難題。3效勞質(zhì)量的改進3.1效勞質(zhì)量的差距分析效勞質(zhì)量差距1．是指效勞機構所了解的顧客期望與實際的顧客期望之間的差距，它的存在，主要因為效勞機構沒有充分地了解或低估了顧客對效勞的期望。差距1：期望理解差距3效勞質(zhì)量的改進3.1效勞質(zhì)量的差距分析效勞質(zhì)量差距2，是指效勞機構的效勞設計和相關的效勞標準與所了解的顧客對效勞的期望之間的差距。在效勞機構正確了解顧客對效勞的期望的條件下，效勞質(zhì)量差距2的存在，主要因為效勞機構在設計效勞及相關的效勞標準時不能準確地反映所了解的顧客期望。影響效勞設計和標準制定的因素主要有以下幾點。差距2：標準設計差距3效勞質(zhì)量的改進3.1效勞質(zhì)量的差距分析效勞質(zhì)量差距3，是指效勞機構執(zhí)行效勞時與制定的效勞標準之間的差距。差距3：效勞執(zhí)行差距3效勞質(zhì)量的改進3.1效勞質(zhì)量的差距分析效勞質(zhì)量差距4，是指效勞機構對顧客的承諾與效勞實績之間的差距。差距4：承諾兌現(xiàn)差距這一差距是由上述四種差距引起的。這種差距的大小取決于其他四種差距?？梢杂靡粋€公式來表示他們之間的關系：顧客差距5=顧客差距1+顧客差距2+顧客差距3+顧客差距4。差距5：顧客期望與感知差距3效勞質(zhì)量的改進3.2效勞質(zhì)量差距的分析方法該圖由意大利社會經(jīng)濟學家帕累托首創(chuàng)，又稱排列圖或主次因素分析圖。這種方法以圖表的形式把影響效勞質(zhì)量的因素一一排列出來，并表示出各項問題的累計百分比，有利于企業(yè)抓住關鍵因素，找到解決質(zhì)量問題的主攻方向。帕累托圖由一個橫坐標、兩個縱坐標、幾個按上下順序由左向右依次排列的矩陣和一條累積百分比的曲線組成。帕累托圖3效勞質(zhì)量的改進3.2效勞質(zhì)量差距的分析方法帕累托圖3效勞質(zhì)量的改進以某飯店找出影響餐飲質(zhì)量的主要問題為例，說明這種方法運用。(1)搜集數(shù)據(jù):搜集質(zhì)量問題或影響質(zhì)量因素的數(shù)據(jù)。例如：某飯店餐飲部2001年上半年共從顧客來信、意見書和書面投訴中搜集到了200條意見，這就是質(zhì)量問題數(shù)據(jù)(2)將數(shù)據(jù)分項統(tǒng)計將搜集起來的有關效勞質(zhì)量問題的數(shù)據(jù)按工程進行分類，列成分項統(tǒng)計情況表，如表9—2所示。3效勞質(zhì)量的改進(3)制作分項統(tǒng)計表:按照數(shù)據(jù)分類統(tǒng)計情況，分別計算出各項的頻數(shù)、累積頻數(shù)、頻率、累積頻率，然后將分類工程按頻數(shù)從大到小排列，制作出分類工程統(tǒng)計表，如表9—3所示。(4)繪制排列圖:按一定的比例畫出兩個縱坐標和一個橫坐標，在縱坐標上分別標出刻度，分別代表頻數(shù)和頻率，在橫坐標上按分項的大小，從大到小、有左到右排列好，然后按累積頻率的百分數(shù)坐標點繪出一條曲線。3效勞質(zhì)量的改進3效勞質(zhì)量的改進(5)進行分析，找出主要質(zhì)量問題:一般情況下，排列圖上累積頻率在0%—70%的因素為A類因素，即主要因素；在70%—90%的因素為B類因素，即次要因素；在90%—100%的因素C類因素，即一般因素。據(jù)此，在坐標中標出A、B、C三個區(qū)域。找出主要因素就可以抓住主要矛盾。(6)本卷須知:在運用該方法進行質(zhì)量分析時，主要因素一般為一至兩項，過多就失去突出重點的意義，因為排列圖的主要思想就是“關鍵是少數(shù)，次要的多數(shù)〞。3效勞質(zhì)量的改進3.2效勞質(zhì)量差距的分析方法因果關系分析法，也叫因果圖、魚刺圖、樹枝圖，該分析圖是世界著名質(zhì)量管理專家日本東京大學石川馨教授提出的，故又叫作石川圖，是分析質(zhì)量問題產(chǎn)生原因的有效工具之一．在效勞遞送過程中，影響效勞質(zhì)量的因素是錯綜復雜的，并且是多方面的．因果關系分析圖對影響質(zhì)量的各種因素及其之間的相互關系進行整理分析，并把原因和結(jié)果之間的關系明確的用帶箭頭的線表示出來．因此，因果分析圖是由一條主干線以及一系列帶箭頭的表示造成質(zhì)量問題的大、中、小原因的分支線組成。因果關系分析法3效勞質(zhì)量的改進作因果分析圖尋找質(zhì)量問題產(chǎn)生原因的根本程序如下：1.確定要分析解決的質(zhì)量問題:一般是通過帕累托圖找出A類問題，如果A類問題是一個，即要解決的主要問題；如果A類問題是兩個，可確定其中最需馬上解決的問題。2.尋找造成質(zhì)量問題的原因：這些原因可以通過“自由爭論〞等方法發(fā)動大家群策群力地尋找。在尋找問題產(chǎn)生的原因時，常常從以下六個方面入手：方法、設備、人員、材料、測定、和維護。這六個方面構成魚骨圖的“骨干〞，即大原因，然后由小到大，由粗到細，尋根究淵，最后找到解決問題的具體措施。因果關系分析法3效勞質(zhì)量的改進因果關系分析法3效勞質(zhì)量的改進3.2效勞質(zhì)量差距的分析方法PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明環(huán)博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序．PDCA是Plan〔方案〕、Do〔執(zhí)行〕、Check〔檢查〕、和Action〔處理〕的縮寫，PDCA就是按照這樣的順序進行質(zhì)量管理，變遷循環(huán)不止的進行下去的科學程序。循環(huán)工作法3效勞質(zhì)量的改進3.2效勞質(zhì)量差距的分析方法循環(huán)工作法3效勞質(zhì)量的改進3.2效勞質(zhì)量差距的分析方法〔一〕第一階段是制定方案制定方案就是確定質(zhì)量目標、質(zhì)量方案、管理工程和擬訂措施，具體又可分為四個步驟：第一，分析現(xiàn)狀，找出問題．通過可靠的數(shù)據(jù)來進行分析，用數(shù)據(jù)來說明存在的質(zhì)量問題，可以用帕累托圖、直方圖。綜合運用3效勞質(zhì)量的改進第二，分析問題，找出原因．如人、設備、材料、方法、環(huán)境等因素，要逐個對問題加以具體分析，不能籠統(tǒng)的進行．進行質(zhì)量問題調(diào)查的有效方法之一是使用魚骨圖。第三，找出主要原因．不能“胡子眉毛〞一把抓，要全力找出主要因素來．確定重點問題的方法有帕累托和時間序列運行圖。第四，制定對策和措施，提出執(zhí)行方案并預期效果．制定措施和方案必須具體有效，應落實大執(zhí)行者、時間、地點、部門和完成方法等。循環(huán)工作法3效勞質(zhì)量的改進〔二〕第二階段是執(zhí)行方案就是按預定方案、目標和措施及其分工實實在在地去執(zhí)行，努力實現(xiàn)，這也是第五個步驟．〔三〕第三階段是檢查方案把實施的結(jié)果和方案的要求相比照，檢查方案的執(zhí)行情況和實施的效果如何，是否到達預期的目標和效果．哪些是成功的，其經(jīng)驗是什么？哪些做得不對或做得不好，教訓是什么？其原因又在哪里？這既要掌握進度，檢查效果；又要從中找出問題。循環(huán)工作法3效勞質(zhì)量的改進〔四〕 第四階段上一處理第四階段就是處理階段，它包括以下兩個步驟：第一，總結(jié)經(jīng)驗，穩(wěn)固成績并處理問題，這是第七個步驟。將成功的經(jīng)驗和失敗的教訓按規(guī)定納入相應的標準、制度或規(guī)定之中，穩(wěn)固已經(jīng)取得的成績，防止重復發(fā)生。第二，找出問題，重新開始。這是第八個步驟。提出這次循環(huán)尚未解決的問題作為遺留問題，轉(zhuǎn)入下一次循環(huán)去解決，并為下一個PDCA循環(huán)制定方案提供資料和依據(jù)。循環(huán)工作法3效勞質(zhì)量的改進〔二〕第二階段是執(zhí)行方案就是按預定方案、目標和措施及其分工實實在在地去執(zhí)行，努力實現(xiàn)，這也是第五個步驟．〔三〕第三階段是檢查方案把實施的結(jié)果和方案的要求相比照，檢查方案的執(zhí)行情況和實施的效果如何，是否到達預期的目標和效果．哪些是成功的，其經(jīng)驗是什么？哪些做得不對或做得不好，教訓是什么？其原因又在哪里？這既要掌握進度，檢查效果；又要從中找出問題。綜合運用3效勞質(zhì)量的改進綜合運用2效勞質(zhì)量的評價3效勞質(zhì)量的改進1正確理解效勞質(zhì)量目錄4效勞質(zhì)量的日常管理4效勞質(zhì)量的日常管理4.1效勞質(zhì)量管理框架效勞質(zhì)量管理是一個較為復雜的過程，我們這里給出效勞質(zhì)量管理的一般框架．管理活動涉及的三個主體包括：A．管理者，B．職員，C．顧客。在管理者的層次上，開始是〔1〕傳統(tǒng)的需求分析與質(zhì)量控制措施．〔2〕職員對質(zhì)量與行為的內(nèi)局部析，然后分析的結(jié)果和所收集到的信息可以用來決定質(zhì)量標準〔3〕接著這些標準需要規(guī)劃內(nèi)部營銷〔4〕和外部營銷〔5〕并制定事后的控制措施。4效勞質(zhì)量的日常管理4.1效勞質(zhì)量管理框架4效勞質(zhì)量的日常管理4.1效勞質(zhì)量管理框架4效勞質(zhì)量的日常管理4.2效勞質(zhì)量管理的技巧如麥當勞、馬利奧特、迪斯尼和德爾達等公司都對質(zhì)量完全負責，這些公司的管理者不僅按月查核財務成績，而且也查核效勞成績．麥當勞公司的雷伊?克勞克堅持連續(xù)地評估該公司的每個商店雜QSCV，即：質(zhì)量〔Quality〕、效勞〔Service〕、清潔〔Cleanliness〕和價值〔Value〕方面是否符合要求，淘汰不符合要求的特許經(jīng)銷商。最高管理者負責質(zhì)量管理4效勞質(zhì)量的日常管理4.2效勞質(zhì)量管理的技巧最正確效勞提供