2024年人力資源管理師培訓：關注人力資源的發(fā)展

第一部分基礎知識2、增強組織或個人的應變和適應能力1、戰(zhàn)略原則2、長期性原則3、按需施教、學以致用的原則4、全員教育培訓和重點提高相結合的原則5、積極參與原則6、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則7、投資效益原則美國馬里蘭大學科學院專家哥德斯坦(Goldstein,1932)首先提出組織分析的過程。組織分析就是對所要和環(huán)境進行檢查的過程。組織分析一般包括技術環(huán)境分析、工3、人員分析，包括：(1)人員的能力、素質和技能分析(2)績效分析除了以上這三種需求分析，還包括人口記錄學變量分析(在培訓前對人員的年齡、性別、職位等變量加以分類、分析，以使培訓訓，以保證勞動者上崗任職的資格和能力為出發(fā)點，使其到達本崗位規(guī)定，其實質是提高從業(yè)人員的總體素2、實行員工培訓的宗旨與目的組織分析建立效標千工女L選擇和進行培訓培訓實行評價模式1立*L:模型是什么;二是必須對現(xiàn)實實踐中缺乏的知識、技能、能力進行分析；三是必須對理想的或所需要的知識、技能、能力與既有的知當我們把培訓需求有關的資料搜集完后來，就要從不一樣層次、不一樣方面、不一樣步期對培訓需求進行分析。分析的內容有三(一)培訓需求的層次分析1.組織層次分析。重要是確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織的整體目的與戰(zhàn)略規(guī)定。(二)培訓需求的對象分析1.新員工培訓需求分析。重要產生于其對企業(yè)文化、企業(yè)制度不理解而不能融2.在職工工培訓需求分析。由于新技術在生產過程中的應一般采用績效分析法評估在職工工的培訓需求。(三)培訓需求的階段分析1.目前培訓需求分析。針對企業(yè)目前存在的問題而提出的培訓規(guī)定，重要是分析企業(yè)現(xiàn)階段的生產經營目的，生產經營目的實現(xiàn)實狀況況，未能實現(xiàn)的生產任務、企業(yè)運行中存在的問題等方面，指出原因，確認培訓是處理問題的有效途徑。2.未來培訓需求分析。重要是滿足企業(yè)未來發(fā)展過程中的需要而提出的培訓需求。采用前瞻性培訓需求分析措施，預測企業(yè)未來工作變化、職工調動狀況、新工作職位對員工的規(guī)定及員工知識技能方面的缺陷部分。培訓需求分析的三、培訓需求分析的流程1、前期準備工作如，建立員工背景檔案，原始培訓需求回憶2、制定培訓需求調查計劃N(1)制定調查行動計劃；(2)確定培訓需求調查工作的目的；(3)選擇調查措施；(4)確定培訓需求調查的內容。(1).提出培訓需求動議或愿望；(2)調查、申報、匯總動意；(3)分析培訓需求；(4)匯總培訓需求意見，確認培訓需求4.分析與輸出培訓需求成果(1)對培訓需求調查信息進行規(guī)類、整頓。進行記錄、運用圖表將信息體現(xiàn)的趨勢和公布進行形象化處理。例如運用直方圖、(2)對培訓需求進行分析、總結。找出培訓需求，注意個別需求和普遍需求、目前需求和未來需求之間的關系。要結合業(yè)務發(fā)(3)撰寫培訓需求分析匯報。根據處理成果撰寫培訓需求調查匯報。重要包括調查背景、概述需求分析實行的重要措施和過1、面談法：面談法可以進行面對面的交流，充足理解有關方面的信息，互相理解，建立信任關系，但需要花費較長的時間，并且(1)問題清晰明了，不產生歧義(2)語言簡潔(3)問卷盡量采用匿名方式(4)多采用客觀問題方式，易于填寫(5)主觀問題要有足夠的空間填寫意見第二單元制定員工發(fā)展規(guī)劃并確定培養(yǎng)目的員工發(fā)展區(qū)域確定培訓領域→L■完善教育培訓的方針、規(guī)章制度的執(zhí)行措施體系■制定明確的員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目的■完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項職能的配套措施■設計培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃■培訓實行每個工作所包括的任務(工作描每個工作所包括的任務(工作描完畢這些任務需要的技能(來自工任務水平分析可以提供的信息衡量完畢該工作的最低績效原則第四單元常用的培訓措施(1)講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓措施：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授。(2)專題講座法：內容也許不具有很好的系統(tǒng)性。(3)研討法：圍繞一種或幾種專題進行交流，互相啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。(1)工作指導法，又稱教練法、實習法。(2)工作輪換(3)尤其任務法，此法常用于管理培訓。(4)個別指導法B:事件處理法，自編案例。自編案例的內容應包括：①案例的內容簡介②案例發(fā)生的背景(5W2H的原則)③實際處理注：5W2H,Who(何人),When(何時),Where(何地),What(何事),Which(何物),How(怎樣做),Howmuch(費用)。(4)模擬訓練法，以工作中的實際狀況為基礎，將實際工作中可運用的資源，(1)角色飾演法(2)行為模仿法(3)拓展訓練(1)網上培訓；(2)計算機輔助教學，簡稱CAI(ComputerAssistedInstruction);(3)越占據主導地位。所謂的心智技能是在活動過程中積累起來的一種調整智能活動方面的經驗，它是技術能力的的措施查明人機交互作用的重要特性，研制出心理教學模擬器，然后讓模擬企業(yè)家的責任就是將成就需要轉化為經濟發(fā)展的動力，這種培訓就是教給參與者怎樣象成就需要者那樣第五單元制定培訓規(guī)劃、計劃與經費預算1、培訓項目確實定2、培訓內容的開發(fā)5、陳說目的8、設計培訓內容1、根據培訓需求分析成果匯總培訓意見，制定初步計劃。根據意見、培訓重要程度和迫切程度排列培訓需求，并根據◆背景分析與需求調查成果分析：培訓的目對培訓項目進行成本——收益分析，重要通過會計措施決定培訓項目的經濟收益>課程定位：確定課程的性質和類別>確定目的：明確課程的目的領域和目的層次>選擇模式：優(yōu)化教學內容，調動教學資源，遴選教學措施實際工作經驗，導致“紙上談兵”,成本高；對各方面狀況比較理解，愈加有針對性，提高效果；與控制；內部開發(fā)教師資源成本低待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度第三節(jié)培訓效果評估培訓成果是培訓者和企業(yè)用來評價培訓項目的尺度1、反應評估，測量的是受訓者對培訓的印象或態(tài)度。如，培訓與否有價值?員工與否從培訓中學習了諸多內容?學員與否感受到培訓帶來的協(xié)助?這些數(shù)據一般通過問卷調查、面談觀測、綜合面談來獲得。多大程度的提高?績效考核的成果與否較受訓前有所提高?重要措施有問卷調查法、行為觀測法、訪談法、績效評估法、任務項目法等。4、成果評估，重要從組織績效方面來考察培訓效果。培訓后，企業(yè)的業(yè)績與否有明顯的好轉?重要通過個人與組織績效指標、成投資回報率=項目凈利潤/項目成本×100%進培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓進行培訓評估之前，企業(yè)必須將培訓前后發(fā)生的數(shù)據搜集齊備，由于培訓數(shù)據是培訓評估的對象。培訓的數(shù)的事實。這是最需要搜集的理想數(shù)據。硬數(shù)據可以分為四大類：產出，質量、成表性的業(yè)績衡量原則。有時侯很難找到硬數(shù)據，這時，軟數(shù)據在評估人力資源開發(fā)培訓項目時就很故意義。常用的基于對搜集到的信息進行認真分析，人力資源開發(fā)部門問題，人力資源開發(fā)人員就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。不合適、講課方式不合適、對工作沒有足夠的影響或受訓人員自身缺乏積極性等，人力資源