2024年人力資源管理師二級考試超精讀書總結

第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織構造設計與變革第一單元企業(yè)組織構造設計組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的所有問題。組織理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。3.組織設計理論的分類(多選)靜態(tài)的組織設計理論重要研究組織的體制、機企業(yè)組織設計的主線目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目的服務的。這是一條最基本的原則2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。是矩陣組織的深入發(fā)展，它把矩陣組織構造形式與事業(yè)部制組二是按職能劃分專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分管理機構，即地區(qū)利潤中心。這把企業(yè)提成許多“組織單位”,使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立C、企業(yè)戰(zhàn)略目的。企業(yè)戰(zhàn)略目的與組織構造之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目的就但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。1.組織構造的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實行的必要手段。2.企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡樸(直線)。B、擴大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門構造(直線職能制)。C、縱向整合戰(zhàn)一、企業(yè)組織構造變革的程序(3步)(一)組織構造診斷(4分析)1.組織構造調查(現(xiàn)實狀況分析)2.組織構造分析(職能分析)性化管理)假如現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，僅作局部調整，重點放在協(xié)調措施的改善上。1.要通過仔細研究和充足醞釀。2.盡量地先進行試點，再逐漸推廣，防止“限期完畢”廣義的人力資源規(guī)劃泛指多種類型人力資源規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)內部人員的最佳配置。2.人員補充計劃3.人員晉升計劃2.員工薪酬鼓勵計劃。3.員工績效管理計劃。4.其他計劃。2.與內外環(huán)境相適應的原則。3.與戰(zhàn)略目的相適應的原則。一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序(簡答5步)2.根據(jù)企業(yè)或部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期4.制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出多種詳細的調整、供不小于求或求不5.人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一種動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實行過程及成第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測第一單元人力資源需求預測的基本程序人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的關鍵和前提，其直接根據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預算。企業(yè)人力資源的供應預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目的對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來(四)人力資源預測與人員規(guī)劃的關系(多選)A、從組織的目的與任務出發(fā)，規(guī)定企業(yè)人力資源的質量、數(shù)量和構造符合其特定的生產(chǎn)資料和件的規(guī)定；B、在實現(xiàn)組織目的的同步，也要滿足個人的利益(個人與組織匹配)(一)企業(yè)人力資源需求預測(總量預測)企業(yè)人力資源存量重要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業(yè)轉移、變動而引起的人(一)對組織方面的奉獻(多選)C、人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門1.人力資源預測是實行人力資源管理的重2.有助于調動員工的積極性。人力資源預測能引導員工進行職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展，對調動員工的【能力規(guī)定】人力資源需求預測的環(huán)節(jié)(簡答4步)微觀)優(yōu)劣勢分析與競爭對手的比較，而機會和威脅分2.競爭五要素分析法(五力模型)1.企業(yè)專門技能人員的分類(操作人員)。2.企業(yè)專業(yè)技術人員的分類。3.企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類(行政管理人員)。一般而言，搜集資料的措施重要有查閱資料、實地調研兩種，無論哪一種措施都需要設計對應的.調查表。5.(+)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長狀況，確定各部門還需要增長的工作崗位與人員數(shù)量，得6.將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的第二單元人力資源需求預測的技術路線和措施(三)德爾菲法[背對背專家法、主觀判斷法、反復多次、匿名]2.第二輪：簡要扼要地以調查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜),交付專家組討論評價，然后由這種措施適合于對人力需求的長期趨勢預測。人力資源預測中的轉換比率法是：首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務務員)的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量。目前人均業(yè)務量和生經(jīng)濟計量模型法是先將企業(yè)的員工需求量與影定，而灰色預測模型法能對既具有已知信息又具有未運用灰色系統(tǒng)進行預測的算法比較復雜，需運用專門的軟件進行計算。馬爾可夫分析法的重要思緒是通過觀測歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律?！?九)定員定額分析法[5種措施多選]1.轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測2.人力資源需求預測的定性措施都是以函數(shù)關系不變作為前提，不過用管理人員的主觀判斷進行修正?。(1)提高產(chǎn)品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和(3)企業(yè)在未來可以支配的財務資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也第三單元企業(yè)人力資源的總量預測2.★按勞動效率定員[要會算](1)定額完畢率=實際完畢定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù)(4)出勤率=出勤工時/制度工時(5)作業(yè)率=實作工時/出勤工時第四單元企業(yè)人力資源的構造預測【能力規(guī)定】對專門技能人員而言，在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定的狀況下，不一樣工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關系。第四節(jié)企業(yè)人力資源供應預測與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供應分析【知識規(guī)定】(4)其他組織在職3.向各部門的主管人員理解未來也許出現(xiàn)的人事調整狀況。4.將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供應量的預測。5.分析影響外部人力資源供應的多種原因(重要是地區(qū)性原因和全國性原因),并根據(jù)分析成果得出企業(yè)外★(二)管理人員接替模型[綜合分析]企業(yè)通過度析可作出決策，對提高受阻人員應做好如下工作：第二單元企業(yè)人力資源供應與需求平衡企業(yè)人力資源供求完全平衡這種狀況很少見，甚至不也許，雖然是供求總量上到達平衡，也會在層次、構造上發(fā)生不平衡。1.將符合條件，而又處在相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位[內部調整]。[培訓或外部招聘]3.假如短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延4.提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞5.制定聘任非全日制臨時用工計劃，如返聘已退1.永久性解雇。2.合并和關閉某些臃腫的機構。[合并精簡]3.鼓勵提前退休。4.加強培訓工作，提高員強培訓工作，鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同步，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6.減少員工的工作時間，隨之第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質測評原則體系的構建員工測評的基本假設認為，人的素質是有差異的[個體差異體且前]:1.概括性。測評的范圍比較廣泛，波及素質體現(xiàn)的各個方面，是一種2、動態(tài)測評則是根據(jù)素質形成與發(fā)展的過程而不是成動態(tài)測評長處理解被測評者素質的實際水平心理測驗一般是靜態(tài)的，而評價中心、面試與觀測評估具有素質(里)與績效(表)互為表里，素質是獲得績效的條件保證，而績效是素質高下的事實證明。因此，應當從素質測評中預測績效，從績效測評中來驗證素質。2.標度3.標識所謂標識，即對應于不一樣標度(范圍、強縱向構造是指將每一項素質用規(guī)范化的行為特性或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。橫向重視測評素質的完備性、明確性和獨立性等縱向重視測評要素的針對性、體現(xiàn)簡潔性和可操作性等(2)行為環(huán)境要素[動態(tài)]內部環(huán)境指個人自身所具有的素質，它直接影響個人能力的發(fā)揮；外部環(huán)境指客觀外界存在的、間接影響個體行為體現(xiàn)的環(huán)境條件，包括工作性質和組織背景兩方面。2.測評原則體系的縱向構造向可以列出每個構造原因的不一樣層次或不一樣方面測評目的確實定重要根據(jù)測評的目的與工作職位的規(guī)定同一測評目的根據(jù)不一樣的工作職位的規(guī)定可以有不一樣的測評指標在這里并非完全同義于記錄學中的“指標”,它是素質測評目的操作化的體現(xiàn)形式。與測評客體直接有關。這里的選拔原則不是客觀的、絕對的，而是主觀的、相對的。1.知識。2.理解。3、應用。4.分析。5.綜合。6.評價。六個層次在測評試題展現(xiàn)“中間大、兩頭小”的正態(tài)分布應用1.搜集必要的資料{不一樣的措施和不一樣的對象應當有對應的資料}2.組織強有力的測評小組{測評人員的質量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用}這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段，應引起足夠的重視。測評時間最佳不要選在一周開始的第一天或周末，應當選在一周的中間，并在上午9:00左右進行。1.引起測評成果誤差的原因[5個]計算被測對象每個指標的測量成果，按一定的組合次序，繪制素質測評曲線圖和構造測評曲線圖[勝任能(1)數(shù)字描述長處：可比性具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性，調查范圍越廣就越靠近于實際。以此種原則辨別出的被測評對象，還分第二節(jié)面試的組織與實行第一單元面試的基本程序1.根據(jù)面試的原則化程度，面試可分為構造化面試、非構造化面試和半構造化面試。構造化面試又稱為規(guī)2.根據(jù)面試實行的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試，小組面試又稱同步3.根據(jù)面試的進程，面試可分為二次性面試與分階段面試。1.面試形式豐富多樣。2.構造化面試成為面試的主流。3.提問的彈性化。4.面試測評的內容不停擴展。5.面試考官的專業(yè)化。6.面試的理論和措施不停發(fā)展?！灸芰σ?guī)定】一般以書面形式展現(xiàn)，重要包括如下內容：[5步]1.關系建立階段[可以預料到的問題開始發(fā)問]用封閉性問題。2.導入階段[有所準備的、比較熟悉的題其重視那些和應征崗位最為親密的評價項目?？傊?，面試考官衡量應聘者的素質2.面試成果的反饋(1)理解雙方更詳細的規(guī)定。(2)有關協(xié)議的簽訂。(3)對未被錄取者的信息反饋[忽視了對未被聘任者辭1.面試目的不明確。2.面試原則不詳細。3.面試缺乏系統(tǒng)性。4.面試問題設計不合理：(1)主觀問題太1.充足準備。2.靈活提問。3.多聽少說。4.善于提取要點。5.進行階段性總結。6.排除多種干擾。7.不要帶有個人偏見。8.在傾聽時注意思索。9.注意肢體語言溝通。1.簡歷并不能代表本人。2.工作經(jīng)歷比學歷更重要。3.不要忽視求職者的個性特性。4.讓應聘者更多地理解組織。5.給應聘者更多的體現(xiàn)機會。6.注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。7.關注特殊員工。8.謹慎做決定。9.面試考官要注意自身的形象。第二單元構造化面試的組織與實行1.背景性問題。2.知識性問題。3.思維性問題。4.經(jīng)驗性問題[過去]。5.情境性問題[假如假如]。6.壓力性問題。7.行為性問題[圍繞與工作有關的關鍵勝任能力來提問]。1.一種人過去的行為最能預示其未來的行為。2.說和做是截然不一樣的兩碼事。(三)行為描述面試的要素[4個關鍵的要素]STAT方略1.情境；2.目的；3.行動；4.成果。一、基于選拔性素質模型的構造化面試環(huán)節(jié){6步簡答}5.將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素2.對剩余的每位候選人員的指標等級得分作如下處理：求得負分的每個指標的得分的平方和s(s=ZCi2,假如Ci<0),并按s由小到大的次序為候選人編號。S越小，編號越小，闡明候選人和崗位匹配得越好。3.對S相等的候選人員作如下處理：先對比其得正分的指標的數(shù)目，得正分的指標越多，闡明該候選人越4.對S相等，得正分的指標的數(shù)目也相等的候選人作如下處理：將得正分的指標的得分累加，得分越高，5.根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的規(guī)定，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選用一定數(shù)量的應聘者作為候構造化面試的開發(fā)包括(多選)第三單元群體決策法的組織與實行第三節(jié)無領導小組討論的組織與實行【知識規(guī)定】對個體在特定的測評情境中體現(xiàn)出的行為做出由一定數(shù)量的一組被評人(6～9人),在規(guī)定期間內(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中各個組員處在1.根據(jù)討論的主題有無情境性，可以分為無領導小組討論的評價者應當是受過專門的培訓并具有一定實際操作經(jīng)驗的專業(yè)員工。在無領導小組討論中，被評價者的評價成果對同組一般進行無領導小組討論可以獲得應試者在團體工作中與他人發(fā)生關系時所體現(xiàn)出來的能力，實際問題時的分析思維能力，個性特性和行為風滿足安靜、寬闊、明亮等條件?？甲酪话闩懦蓤A形或方形，被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位次討論小組的人數(shù)一般為6～9人。人數(shù)太少在討論過程中，考官應當著重評估被評價者如下幾方面的體現(xiàn)：(多選)2.若不一樣評分者對同一被評價者的評價產(chǎn)生了分歧，他們可以進行充足的討論。通過評分討論會，評分者可以對每個應聘者形成一種愈第二單元無領導小組討論的題目設計在設計題目時，題目要給被評價者足夠的體現(xiàn)空間，盡量完整地發(fā)揮自己的能力，三、設計題目的原則(多選)【能力規(guī)定】1.與人力資源部門溝通。2.與直接上級溝通。3.查詢有關信息。例或者話題是不是在某種程度上和實際工作有關1.題目與否與實際工作相聯(lián)絡，能否考察出被評價者的能力；2.假如是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例與否能均衡；3.題目與否需要繼續(xù)修改、完善。選擇好試測對象后來，試測時要著重觀測如下幾種方面：第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設計第一單元員工培訓規(guī)劃的制定員工培訓規(guī)劃具有承上(企業(yè)戰(zhàn)略)啟下(員工需求)的一、企業(yè)制定培訓規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)(4+4+1)●目的。明確員工既有技能水平和理想狀態(tài)之間4.培訓內容排序●措施。采用模擬試驗或聘任專家對測評工具、培訓規(guī)劃的重點應當是分析研究培訓過程中也許發(fā)生的問題，以及處理些問題的詳細措施。4.進行綜合平衡[五平衡]第二單元教學計劃的制定【能力規(guī)定】1.肯普的教學設計程序。2.加涅和布里格斯的教學設計程序。3.迪克和凱里的教學設計程序。程序愈加重視對學習內容的分析和鑒別，強調從學員的角度二、我國常用的教學設計程序(簡答)第三單元培訓課程的設計課程內容的組織就是確定課程內容的范圍和次序。(三)課程教材。(四)教學模式。(五)教學方略。(六)課程評價[措施有定性、定量重點放在定量可觀測到場所，如圖書館、試驗室、藝術室、研討室，甚至運動場等。(十)培訓教師★二、培訓課程設計的基本原則(多選)三、課程設計文獻的格式(一般理解)【能力規(guī)定】1.學員分析[采訪學員、現(xiàn)場觀測]。2.任務分析[分析學員所在崗位]。3.課程目的分析。(1)培訓目的確實定。(2)對培訓目的進行劃分。(3)對培訓目的的各分目的進行可行性分析。(4)對課程課程目的確定后來，就要開始搜集與課程內容有關的信1.使學員掌握生產(chǎn)技術和技能。2.適應多樣化的學員背景，選擇不一樣難度的課程內容進行課程水平的多樣組合。3.滿足學員在時間方面的需求，開發(fā)不一樣步間跨度的課程組合。4.根據(jù)培訓在技能方面的規(guī)定，確1.頭腦風暴法。2.問卷調查法。1.檢查課程目的并修改課程內容。2.修改活動(怎樣上課)。3.核查資料。4.調整培訓風格。2.有效性。判斷培訓水平高下的一種重要原則二、課程內容制作的注意事項(一般理解)1.創(chuàng)業(yè)初期：應集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力。2.發(fā)展期：應集中力量提高中層管理人員的管理能力，管理知識，管理觀念和管理技能第四單元企業(yè)培訓資源的開發(fā)一、培訓中的印刷材料[5種多選]★(一)聘任企業(yè)外部培訓師(4)可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視。3.外部培訓資源的開發(fā)途徑(二)開發(fā)企業(yè)內部的培訓師(培訓已經(jīng)處在成熟期或定期開展的培訓)★1.內部開發(fā)途徑的長處發(fā)出高質量的教師隊伍。(3)內部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新【能力規(guī)定】1.培訓課程教材應切合學員的實際需要，并且必須是足夠的能反應當領域內最新信息的材料。2.資料包的使用。3.運用一切可開發(fā)的學習資源構成活的教材。4.盡量地開發(fā)-切所能運用的信息資源。5.設計視聽材料。握培訓內容所波及的某些有關前沿問題。10.擁有培訓熱情和教學愿望。第五單元企業(yè)管理人員的培訓設計1.高層管理人員具有的素質：廣闊的視野，洞察力，戰(zhàn)略眼光2.中層管理人員[企業(yè)的中堅力量]3.基層管理人員(一)中層管理人員培訓的目的[應當側重進行業(yè)務上的培訓]提高他們的業(yè)務決策能力、計劃能力，提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力。和技能。1.通過作業(yè)輪換[換位思索]。2.輪換將容許有一定能力的管理人員確定他們樂意進行管理的職務范圍，也便于上級確認其適合工作的崗位。3.企業(yè)的高級職務可以由對不一樣部門的問題有廣泛理解的更有資格的人1.使受訓管理人員掌握多種文化背景知識。2.變化受訓者的態(tài)度，逍除受訓者的偏見，使他們形成這樣一3.使受訓管理人員掌握與不一樣文化背景的人打交道的技巧第二節(jié)企業(yè)員工培訓效果的評估第一單元培訓評估系統(tǒng)的設計【知識規(guī)定】(一)培訓前評估的作用和評估內容[多選][之前4+4](1)保證培訓需求確認的科學性。(2)保證培訓計劃與實際需求的合理銜(1)培訓需求整體評估。(2)培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估。(3)培訓對象工作成效及行為評估。(4)(二)培訓中評估的作用和重要內容[之中]歸納出教訓，以便改善此后的培訓，同步能發(fā)現(xiàn)新的培訓需要，從而為下一輪的(三)培訓效果評估的作用和重要內容[之后]2.評估內容非正式評估是指評估者根據(jù)自己的主觀性的判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明。2.正式評估建設性評估就是在培訓過程中以改善而不是以與否保留培訓項且為目的的評估。是一種非正式的主觀的評受訓者某種資格，或為組織的決策提供根據(jù)時才采用?！灸芰σ?guī)定】評估的基本目的是滿足管理者(評價聽取人)的需要外部評估者的優(yōu)勢：評估措施的類型包括[多選]畢狀況等。法、離中趨勢分析法和有關趨勢分析法。第二單元培訓評估原則確實立搜集四級評估的數(shù)據(jù)所波及的負責人包括學員自己、主管、區(qū)域培訓協(xié)調員或者外部的評估人員。長處：不僅可以打消高層主管投資于培訓的疑慮，★培訓效果四個評估層級的重要特點[單項選擇、多選]評估時間訓組織的滿意度問卷調查、調查、訪談法、學習評估衡量學員對于培訓吸取與掌握程度提問法、角色飾演、筆試法、課程進行時、行為評估衡量學員在培訓后的行為變化與否因問卷調查、行為觀測、訪談月后來學員直接主管上級衡量培訓給企業(yè)的業(yè)績帶來的影響個人與組織績效指標、生產(chǎn)調六個月或一二年后員工以及估學員的單位主管A、有關度原則被干擾也也許是由于衡量培訓成果時，評估者與受訓者所處的學習條件與工作環(huán)境不一2.原則缺陷B、信度信度是指對培訓項目所獲得的成效進行測試時，其測量成員工培訓的技能成果可采用現(xiàn)場觀測、工作抽樣等措施進行評判。情感成果可以用來測量受訓者對培訓項目的態(tài)度、動(四)績效成果[成果評估](五)投資回報率[成果評估]度最有效?這取決于培訓的且的。假如企業(yè)培訓項目的目的與經(jīng)營業(yè)務有關聯(lián)，那么就應當在評估中包括績效成當員工學習行為或技能、情感、績效成果發(fā)生正向變化時，培訓則發(fā)生了正面轉換；假如員工學習行為發(fā)生變化，但技能、情感或學習成果沒有變化，培訓則沒有轉化；假如有學習行為變化，但技能、情感或績效成果反而低于培訓前水平，培訓則出現(xiàn)了負面轉換。第三單元培訓效果評估的措施的大小、受訓人員行為方式變化的程度及企業(yè)收益多少給出數(shù)據(jù)解釋。的設計類似。3.測試訪談方案。在訪談實行前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，還可以提高訪談者的訪談技能。4.全面實行。5.進行資料分析，編寫調查信息匯報。過一定的時間才能體現(xiàn)出來，過早的評估也許很難得到有效的信息。1.調查培訓成果時必須注意接受調查的受訓者的代表性，必須保證他們能代表整個受訓者群體回答評估者提出的問題，防止因調查樣本缺乏代表性而做出不充足的歸納。3.評估者必須綜觀培訓的整體效果，以免以偏概全。5.當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估匯報。6.要注意匯報的文字表述與修飾。第四章績效管理第一節(jié)績效考核的措施與應用效標即指評價員工績效的指標及原則，為了實現(xiàn)組織目的，對個人或集第一類屬于特性性效標，即考量員工是怎樣的一種人，側重點是員工的個人特質。第二類屬于行為性效標。其側重點是考量“員工怎樣執(zhí)行上級指令，怎樣工作”,此類效標對人際接觸和第三類屬于成果性效標，其側重點是考量“員工完畢哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效怎樣?”圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結法和評價中心法。2.考核的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務，又重視對團體員工個人潛能的分析構造式論述法屬于行為導向型主觀考核的措施，它是采用一種預先設計的構造性的表格，由考核者按照各個項目的規(guī)定，以文字對員工的行為作出描述的考核措施。采用本措施，考核者(長處)能描述出下屬員工的特點、長處和局限性，并根據(jù)自己的觀測分析和判斷，對其提出建設性的改善意見和提議。該法簡便易行，尤其是要有被考核者的參與，使其對的性有所提高。(缺陷)但本措施由于受考核者的文字水平、實際參與考核的時3～4個描述員工某首先行為體現(xiàn)的項目中選擇一項(有時選兩項)內容作為單項考核成果。用范圍很小。1.進行工作研究，從宏觀到微觀。2.在工作研究即措施研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的措施，采用經(jīng)驗估工、記錄分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完畢某項工作任務的活的勞動消耗量作出詳細限定，即制定出工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考核3.通過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額，對圖解式評價量表法(graphicratingscalesmethod,GRS)也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評由于本措施所采用的考核效標波及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特性、行為體現(xiàn)和工作成果，使其同步該措施具有簡樸易行、使用以便、設計簡樸、匯總快捷等長處。,本措施極輕易產(chǎn)生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。(缺陷)1.設定目的。2.控制。3.考核與鼓勵。1.實務作業(yè)或稱套餐式練習，以檢查其決策能力、分析判斷能力、授權技巧以及應變能力等。2.自主式小人測驗。在評價中心被考核者要完畢數(shù)種測驗，如智力測驗、人格測驗、對管理與督導的態(tài)度測驗等4.面談評價。5.管理游戲。6.個人匯報。5.“護短”心理，為了防止本單位不光彩事情的擴散，緊張如不良記錄人員過多，會“砸牌子”,影響本部門的聲譽；6.對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或但愿提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；7.“水至清則無魚，人至察則無徒”,認為考核過于嚴格和精確，不利于鼓勵員工；9.對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，雖然他們有一定的失誤，也要予以保護。苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評估成果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。1.也許是由于評估原則過高導致的；2.懲罰那些難以對付不服管理的人；3.迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)；4.壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例；5.自認為應當嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評估成果相近暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考核中，因某一種人格上的特性掩蔽了其他人格上的特性糾正這種誤差的措施一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；二是評價原則要制定得詳細、詳細、明確；三是對考核者進行合適培訓，個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤優(yōu)先效應是指考核者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考核期內的所有體現(xiàn)作出的總評價，此前期的部分信近期效應是指考核者根據(jù)下屬近來的績效信息，對其考核期內的所有體現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信后繼效應亦稱記錄效應，即被考核者在上一種考核期內評價成果的記錄，對考核者在本考核期內的評第二節(jié)績效考核指標和原則體系設計【知識規(guī)定】由于績效考核的對象、目的和性質的不一樣，績效考核指標體系的構造和內容也不相似。根據(jù)其工作性質的不一樣，又可分為生產(chǎn)性組織的績效考核、技術性組織的績效考核、管理性組織的績效考核和服務性組織的績效考核等?？萍夹越M織則也許會有一定的物質性的工作成果，也也許沒有直接的物質性的工作成果，與上述三種組織不一樣，因此應兼顧工作過程與工作成果兩個方面?？筛鶕?jù)企業(yè)崗位分類分級的成果，分別對各類各級人員制定出對應的績效考核指標體系。(1)按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向辨別。(2)按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為：生產(chǎn)崗位、技術崗位、管理崗位和服務崗位等四大1.品質特性型的績效考核指標體系。2.行為過程型的績效考核指標體系。3.工作成果型的績效考核指標1.工作分析(崗位分析)。2.理論驗證。3.進行指標調查，確定指標體系。4.進行必要的修改和調整?？冃Э己嗽瓌t應當?shù)竭_精確量化的規(guī)定，考核指標但凡能用量化的，應盡量使用數(shù)量表達和計量考核原則的選擇確定必須滿足先進合理的規(guī)定同樣的指標，對于不一樣的工作崗位的規(guī)定是不一樣的績效考核的各項原則的定義、計算公式和闡明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，體現(xiàn)力爭簡要扼要績效考核原則一般有兩種對考核指標評價原則的計分，可采用可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。1.從績效考核的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略目的服務的；而后者2.從考核指標產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目的進行層層分解產(chǎn)生；而后者一般是3.從考核指標的構成上看，前者是通過財務與非財務指標相結合；而后者是以財務指標為主，非財務指標4.從指標的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目的與競爭的需要，而后者與組織戰(zhàn)略的有關程度不高，來源1.可以集中體現(xiàn)團體與員工個人的工作產(chǎn)出，即所發(fā)明的價值；2.采用關鍵績效指標和原則突出員工的奉獻率；3.明確界定關鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權重；4.可以跟蹤檢查團體與員工個人的實際體現(xiàn)，以便在實1.增值產(chǎn)出的原則。2.客戶導向的原則。3.成果優(yōu)先的原則。4.設定權重的原則。1.平衡計分卡是一種關鍵的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的。2.平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。3.平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一種重要方式。4.平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”,即一種規(guī)范化的管理制度。1.確定戰(zhàn)略的總目的和分目的。2.進行業(yè)務價值樹的決策分析。3.各項業(yè)務關鍵驅動原因分析。在KPI指標和指標值的設定上，可以選擇的參照企業(yè)至少存在著三種狀況：1.先進的原則水平。2.平均的原則水平。3.基本的原則水平。1.工作產(chǎn)出與否為最終產(chǎn)品。2.多種考核者對同一種績效指標和原則進行評價，其成果與否具有可靠性和精確性。3.關鍵績效考核指標的總和與否可以解釋被考核者80%以上的工作目的。4.關鍵績效指標和考核原則與否具有可操作性。5.關鍵績效指標的考核原則與否預留出可以超越的空間。1.根據(jù)平衡計分卡的設計思想構建KPI體系。2.根據(jù)不一樣部門所承擔的責任確立KPI體系。3.根據(jù)企業(yè)第四節(jié)360度考核措施360度考核措施又稱為全視角考核措施，它是指由被考核者的上級、同事、1.上級評價。2.同級評價。3.下級評價。4.客戶評價。5.自我評價。1.360度考核具有全方位、多角度的特點。2.360度考核措施考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特性。3.360度考核有助于強化企業(yè)的關鍵價值觀，協(xié)助管理者發(fā)現(xiàn)并處理問題，從總體上提高組織績效；另的績效水平。4.360度考核采用匿名評價方式。5.360度考核充足尊重組織組員的意見。6.360度考核加強了管理者與組織員工的雙向交流。7.增進員工個人發(fā)展。不過從不一樣渠道得來的并非總是一致的。3.360度考核搜集到的信息比單渠道評核愈加全面，但同步也增長了搜集和處理數(shù)據(jù)的成本。4.在實行360度考核的過程中1.組建360度考核者隊伍?？己苏叩膩碓从袃煞N：由被考核者自己選擇；由上級指定。2.對選拔出的考核1.實行考核。2.記錄評價信息并匯報成果。3.對被考核人員進行怎樣接受他人的評價信息的培訓，讓他制定改善績效的行動計劃.1.確定進行面談的組員和對象。2.有效進行反饋面談，及時反饋考核的成果，協(xié)助被考核人員改善自己的程與否符合評價的規(guī)定，并驗證多種評價成果的精確性。2.評價應用效果。【注意事項】7.對考核者的個別意見實行保密，保證每位接受評價的第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬調查第一單元薪酬市場調查【知識規(guī)定】1.商業(yè)性薪酬調查。2.專業(yè)性薪酬調查。3.政府薪酬調查。1.為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供根據(jù)。2.為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎。3.有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢。4.有助于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力?！灸芰σ?guī)定】第五類，經(jīng)營方略、信譽、酬勞水平和工作環(huán)境均合乎一般原則的企業(yè)。確定被調查的崗位時，與本企業(yè)需調查的崗位具有可比性。3.確定需要調查的薪酬信息在一般的狀況下，薪酬調查應當波及如下信息：總之，薪酬調查的信息要盡量做到全面、深入和精確，不僅要著重調查項目的全面性，還要關注調查數(shù)據(jù)資料的動態(tài)性，既要掌握當月、當季和當年的數(shù)據(jù)資料，還要掌握企業(yè)同類崗位過去三年以上的數(shù)據(jù)資料。1.企業(yè)之間互相調查。2.委托中介機構進行調查。3.采集社會公開的信息。4.調查問卷。四、薪酬調查數(shù)據(jù)的記錄分析在對調查數(shù)據(jù)進行整頓匯總、記錄分析時，可根據(jù)實際狀況選用如下措施：1.數(shù)據(jù)排列法。2.頻率分析法。3.趨中趨勢分析5.回歸分析法。6.圖表分析法薪酬調查分析匯報應當包括薪酬調查的組織實行狀況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的提議?！灸芰σ?guī)定】3.確定調查內容：調查的內容包括員工對薪酬福利水平、薪酬度【知識規(guī)定】總之，崗位分類與職業(yè)分類是特殊性與一般性的關系，職業(yè)分類對企業(yè)中的崗位分類起著重要的指導和規(guī)范作用，而企事業(yè)單位的崗位分類又為國家職業(yè)分類體系提供了豐富的內容和首先，崗位分類合用于國家各級政府及其職能部門和機構，研究的對象和范圍是行使國家行政權力、執(zhí)行國家公務的人員即國家公務員的各類各級崗位，而崗位分級合用于實行崗位分類法以外的多種企事業(yè)單位，它以企事業(yè)單位中各類生產(chǎn)、技術、經(jīng)營、管理、服務崗位等工作崗位另一方面，崗位分類作為一種人事制度，是國家公務員人事管理的基礎環(huán)節(jié)，事關重大，一般是由國家專門的組織機構負責制定，它的實行范圍只局限在本企業(yè)，分級原則只具有參照性，不具有強制性。它與崗位分類的重要區(qū)別是：1.分類原則不一樣。崗位分類以事為原則，事在人先，以事?lián)袢?；而品位分類則以人為原則，人在事先，以人擇事。2.分類的根據(jù)不一樣。對人不對事。3.合用范圍不一樣2.直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類3.大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第一原則，崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的基礎上，根據(jù)崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員任職資格條件等原因，對同一職系中的崗位劃分出不一樣1.要充足考慮崗位工作任務難易程度。2.要考慮對員工行為鼓勵的程度。3.要體現(xiàn)企業(yè)員TEE資管理【能力規(guī)定】2.將各職門內的崗位，根據(jù)工作性質的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相似的工作崗位歸人相似的職組3.將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分1.按照預定原則進行崗位排序，并劃分出崗級。2.統(tǒng)一崗等。從我國多數(shù)企業(yè)分類的實際狀況來看，大多采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進行縱向分級。其詳細環(huán)節(jié)和措施如1.選擇崗位評價要素。2.建立崗位要素指標評價原則表：即根據(jù)崗位的重要程度，賦予崗位評價要素相(3)將評價要素，依程度高下，分割為數(shù)個檔次，每個檔次都是等距(等差或等比)的。3.按照要素評價原則對各崗位打分，并根據(jù)成果劃分崗級。4.根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入對應的崗等。(1)經(jīng)驗判斷法。(2)基本點數(shù)換算法。(3)交叉崗位換算法。1.精簡企業(yè)組織構造，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改善。2.對管理崗位進行科學的橫向分類。3.崗級數(shù)目也應多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目(一般為1.4～2.6倍)。4.在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等【知識規(guī)定】工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分派有關的一系列準則、原則、規(guī)定和措工資制度中必須明確的內容有：工資分派政策、原則、工資支付方式、工資原則、工資構造、工資等級及崗位工資制的最大特點就是工資的予以“對崗不對人”崗位等級工資制是指將崗位按照重要程度進行排序，然后確定工資等級的工資制度。崗位等級工資制有兩種重要的形式：一崗一薪制和一崗多薪制。1.技能工資制的概念技能工資制是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。技能工資制與老式的崗位工資制不一樣，它強調根2.技能工資制的前提3.技能工資的種類技術工資是以應用知識和操作技能水平為基礎的工資與技術工資相對應，能力工資重要合用于企業(yè)的專業(yè)技術和管理人員基礎能力是指員工勝任某一崗位的工作任務所應具有的能力。2.績效工資制的特點：(1)重視個人績效差異的評估。(2)有關個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集(1)基本工資。(2)獎金和紅利。(3)福利與津貼。2.經(jīng)營者年薪制年薪制一般由固定工資與可變工資(浮動工資)兩部分構成。核指標體系。3)健全的職工代表大會制度，完善的(2)年薪制的構成形式：經(jīng)營者年薪制重要有如下兩種構成形(3)團體工資的設計應當注意的問題：1)平行團體工資制度的設計。2)流程團體的工資制度設計。3)項目工資水平是指企業(yè)一定期期內所有員工的平均工資。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總人數(shù)決定的(1)市場原因：1)商品市場。2)勞動力市場。1.工資等級。2.工資檔次。3.工資級差。4.浮動幅度。5.等級重疊。1.內部公平性。內部公平性是指企業(yè)內部的每一位員工應當認為，自己的工資與企須是有吸引力的(至少不低于行業(yè)的平均工資水平),這才會吸引優(yōu)秀的求職者，同步留住優(yōu)秀的員工。1.高彈性類。2.高穩(wěn)定類。3.折中類。工資制度的內部公平性，其重要內容包括崗位分析、崗位評價以及分類分級。1.將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的基礎上。2.根據(jù)工資曲線確定工資水平。(2)寬泛式亦即寬帶式工資等級類型：特2.工資檔次的劃分【知識規(guī)定】1.寬帶式工資構造支持扁平型組織構造。2.寬帶式工資構造能引導員工自我提高。3.寬帶式工資構造有助于崗位變動。4.寬帶式工資構造有助于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。5.寬帶式工資構造有助【能力規(guī)定】【知識規(guī)定】2.工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題【能力規(guī)定】【注意事項】【能力規(guī)定】1.通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平。2.理解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源方略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平。3.理解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4.將前三個環(huán)節(jié)結合畫出一張薪酬計劃計算表。5.根據(jù)經(jīng)營計劃估計的業(yè)務收入和前幾環(huán)節(jié)估計的薪酬總額，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較。6.各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分派制度規(guī)定，考慮本部門人員變化狀況由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。7.假如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整。8.將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批?！局R規(guī)定】(組織管理和監(jiān)督方式企業(yè)繳費每年不超過本企業(yè)上年度員工工資總額的1/12。【能力規(guī)定】2.確定每個員工和企業(yè)的繳費比例5.確定實行補充養(yǎng)老保險的時間。6.確定養(yǎng)老金基金管理措施。1.確定補充醫(yī)療保險基金的來源與額度。2.確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍。3.確定支付醫(yī)療費用的原則。4.確定補充醫(yī)療保險基金的管理措施。第六章【知識規(guī)定】勞動關系管理在勞動者派遣中，存在著三種主體和三重關系。三種主體是勞動者