嫁接分銷商-品牌全渠道運(yùn)營之路探索

嫁接分銷商，品牌全渠道運(yùn)營之路探索來源：艾瑞電商作者：咨詢師楊芬2013-1-1715:57:47行業(yè)：網(wǎng)上購物——艾瑞電商主題分享之傳統(tǒng)品牌電商渠道管理策略“物競(jìng)天擇，適者生存”是自然界永久不變的生存法則?！扒罏橥酢眰鹘y(tǒng)模式如此，電子商務(wù)模式亦如此。當(dāng)電商平臺(tái)流量爭(zhēng)奪戰(zhàn)塵埃落定，電子商務(wù)市場(chǎng)格局初步形成；當(dāng)全網(wǎng)分銷不再是概念，品牌商分銷體系構(gòu)建漸成趨勢(shì)；當(dāng)BC貫通成為主流，店鋪運(yùn)營模式全面升級(jí)為品牌加渠道網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營模式，中國電子商務(wù)正式步入無處不分銷的全渠道運(yùn)營時(shí)代。艾瑞電商，專注于優(yōu)勢(shì)品牌企業(yè)電商化經(jīng)營相關(guān)的戰(zhàn)略決策咨詢和策略落地顧問。并積極構(gòu)筑有利于品牌電商操盤手成長和社交的吐槽與分享平臺(tái)——獵英會(huì)。在與業(yè)內(nèi)資深人士的溝通交流中艾瑞電商發(fā)現(xiàn)，全渠道運(yùn)營已成為傳統(tǒng)品牌電商化轉(zhuǎn)型的下一個(gè)戰(zhàn)略重心。鑒于此，艾瑞電商通過對(duì)業(yè)內(nèi)具有典型性的傳統(tǒng)品牌全渠道運(yùn)營案例進(jìn)行深度分析，希冀于對(duì)傳統(tǒng)品牌分銷體系的構(gòu)建和發(fā)展完善提供一定的借鑒和參考。傳統(tǒng)品牌觸網(wǎng)初期，為減少風(fēng)險(xiǎn)，多采用單點(diǎn)突破的方式，即在第三方平臺(tái)（天貓為主）開設(shè)官方旗艦店啟動(dòng)電商化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。然而，隨著傳統(tǒng)品牌觸網(wǎng)速度的加劇，平臺(tái)上聚集的優(yōu)勢(shì)品牌越來越多，品牌商之間資源、流量、口碑等方面的競(jìng)爭(zhēng)白熱化程度升溫，無論是從主動(dòng)強(qiáng)化品牌競(jìng)爭(zhēng)力的角度來看，還是從被動(dòng)維護(hù)品牌形象的角度來說，全渠道運(yùn)營都是品牌電商化轉(zhuǎn)型向縱深發(fā)展的必然選擇。1.

【艾瑞電商洞察】——實(shí)施全渠道運(yùn)營的必要性及價(jià)值所在1.1.全渠道運(yùn)營是突破單店運(yùn)營模式發(fā)展瓶頸，提高品牌發(fā)展天花板的必然要求；單就運(yùn)作層面而言，單店鋪觸網(wǎng)運(yùn)作流程比較簡單，業(yè)績提升的方式也比較直接。一般而言，只要有足夠的促銷力度便可迅速提升銷售業(yè)績，但隨著品牌電商化轉(zhuǎn)型程度的加深，單店鋪、少店鋪甚至單渠道運(yùn)營模式的弊端日益凸顯。艾瑞電商認(rèn)為，一方面，碎片化時(shí)代流量被分散，單店鋪的用戶覆蓋能力銳減，銷售業(yè)績?cè)鲩L的可持續(xù)性較弱，甚至面臨業(yè)績回落的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，單店鋪商品展示能力有限，消費(fèi)者購物體驗(yàn)受到嚴(yán)重影響。盡管電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)虛擬貨架具有無限延展性，但用戶流量在頁面之間及同一頁面上的不同位置之間的分布呈現(xiàn)出明顯的不均衡性，而流量聚集頁面所能展現(xiàn)的商品數(shù)量畢竟是相對(duì)有限的，因此隨著店鋪商品SKU數(shù)目的持續(xù)遞增，將會(huì)有越來越多的商品無緣進(jìn)入消費(fèi)者的眼簾。消費(fèi)者如果不能快速便捷地在店鋪中找到中意的產(chǎn)品便會(huì)失去耐心，最終用戶體驗(yàn)的不足將導(dǎo)致老用戶流失和新用戶獲取受阻，企業(yè)所花費(fèi)的引流成本亦不能得到有效分擔(dān)，經(jīng)營成本攀升。反觀全渠道運(yùn)營模式，由于其運(yùn)營復(fù)雜性和對(duì)企業(yè)電商運(yùn)營能力的要求更高，因此剛開始銷售曲線的增長比較緩慢，但其增長確是平滑而穩(wěn)定的。資源的稀缺性導(dǎo)致電商平臺(tái)資源分配的不均衡性，品牌商只有做到在平臺(tái)細(xì)分類目甚至整個(gè)平臺(tái)上名列前茅，才能避免被淹沒在數(shù)以萬計(jì)的品牌海洋中。艾瑞電商認(rèn)為，規(guī)模效應(yīng)是品牌“搏出位”的最佳途徑之一，單店鋪運(yùn)營很難形成規(guī)模效應(yīng)，全渠道運(yùn)營則能夠幫助品牌突破單店鋪增長瓶頸，提升規(guī)模增長的天花板高度。1.2.全渠道運(yùn)營模式打破品牌對(duì)單一渠道過度依賴的格局，渠道綜合風(fēng)險(xiǎn)得以降低；隨著電商化這一全新模式的介入，零售市場(chǎng)的游戲規(guī)則已經(jīng)被重新定義。消費(fèi)需求和購物渠道的多樣化要求品牌商與用戶之間的溝通和購買界面向更加多元化、立體化的方向發(fā)展。艾瑞電商認(rèn)為，所謂“雞蛋不能放在一個(gè)籃子里”，對(duì)單一渠道（店鋪）的過分依賴，往往使品牌陷入非常不利的被動(dòng)局面。因此，若要及時(shí)、全面、精準(zhǔn)洞察消費(fèi)者需求及市場(chǎng)動(dòng)向，必須依托于全渠道運(yùn)營模式，扁平化渠道，樹立全局意識(shí)，化解單店鋪運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，降低邊際成本，發(fā)揮渠道組合拳效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)品牌全渠道競(jìng)爭(zhēng)力提升。1.3.全渠道運(yùn)營是拓展品牌輻射范圍、實(shí)現(xiàn)品牌彎道超車的助推劑；傳統(tǒng)模式下，品牌在消費(fèi)者心目中的影響力往往受到其渠道固有屬性的諸多限制。而電子商務(wù)最大的優(yōu)勢(shì)就是超越了時(shí)間和空間的限制性，成為品牌與消費(fèi)者溝通的新媒介。艾瑞電商認(rèn)為全渠道鋪設(shè)零售終端，長尾效應(yīng)強(qiáng)，并且互聯(lián)網(wǎng)人群和傳統(tǒng)人群并非完全交叉，成為品牌獲取新客戶群的重要契機(jī)。從某種意義上講，電子商務(wù)是一個(gè)全新的市場(chǎng)，這也為一些傳統(tǒng)品牌突破線下行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，實(shí)現(xiàn)彎道超車創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)。博洋家紡電子商務(wù)渠道總監(jiān)陸志強(qiáng)在訪談中提到：線上線下品牌影響力的延伸是相互的。依托全渠道運(yùn)營模式，博洋家紡得以在線上迅速打開局面，線上品牌規(guī)模躍居類目首位。同時(shí)，線上的不凡表現(xiàn)也從側(cè)面帶動(dòng)了品牌線下銷售的爆發(fā)，形成聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。1.4.全渠道運(yùn)營是品牌商肅清網(wǎng)絡(luò)渠道，維持渠道秩序，維護(hù)品牌形象的客觀要求。艾瑞電商認(rèn)為，早在品牌商正式觸網(wǎng)之前，通過各種非正規(guī)渠道流竄到網(wǎng)絡(luò)上的品牌商品銷售早已是熱鬧非凡。然而，整個(gè)市場(chǎng)由于缺乏嚴(yán)格的統(tǒng)一管控而魚龍混雜，諸如價(jià)格體系混亂，水貨假貨層出不窮等等，擾亂了產(chǎn)品生命周期，給品牌形象和用戶口碑造成了嚴(yán)重的傷害，令品牌商防不勝防。為了維持品牌溢價(jià)能力和重新塑造品牌網(wǎng)絡(luò)渠道的良好形象，品牌商不得不主動(dòng)承擔(dān)起肅清網(wǎng)絡(luò)渠道、構(gòu)建渠道管理秩序的職責(zé)，同時(shí)各大電商平臺(tái)也在積極出臺(tái)一系列政策，將網(wǎng)絡(luò)渠道管控權(quán)交還給品牌商，還電子商務(wù)一片凈土。品牌管理跨度的增加勢(shì)必會(huì)對(duì)渠道管理效率產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。艾瑞電商認(rèn)為，品牌商應(yīng)該善于整合外部優(yōu)勢(shì)力量解決企業(yè)發(fā)展過程中的階段性短板。渠道托管商在分銷商管控方面具有明顯的專業(yè)性優(yōu)勢(shì)和獨(dú)特的資源，可以有效縮短品牌分銷體系管理跨度，提升渠道管控效率。蘇泊爾在分銷領(lǐng)域所取得佳績，其中一部分便是來自于專業(yè)托管商的貢獻(xiàn)。蘇泊爾電商渠道經(jīng)理沈軍指出：蘇泊爾淘寶集市分銷主要交給一個(gè)經(jīng)銷商集中托管，該托管商由線上服務(wù)商轉(zhuǎn)型而來，當(dāng)初選擇他們主要是出于其雄厚的資金實(shí)力和線下20多年的渠道管理經(jīng)驗(yàn)方面的因素考量。自從將托管商納入品牌渠道體系后，蘇泊爾只需要與經(jīng)銷商（壓貨）直接對(duì)接，集市代銷商（圖片代銷不壓貨）直接對(duì)接托管商。依托天貓供銷平臺(tái)的“招募書發(fā)布”服務(wù)，目前該托管商直接管理的代銷商已經(jīng)達(dá)到200家，預(yù)計(jì)2013年將擴(kuò)展至400多家。隨著集市端競(jìng)爭(zhēng)水平的加劇，托管商所面臨的壓力越來越大，為了維護(hù)托管商的渠道競(jìng)爭(zhēng)力，蘇泊爾采取了一系列激勵(lì)舉措：1.向其提供一部分渠道專供款，僅供該托管商管轄渠道銷售；2.除淘寶集市外，還向其開放招募部分天貓代銷商的權(quán)限；3.托管商下屬的代銷商也被納入品牌授權(quán)渠道體系，享有一部分品牌商的資源扶持。正是借力于外部資源，蘇泊爾實(shí)現(xiàn)了渠道各方資源的有效整合，使其分銷隊(duì)伍快速發(fā)展壯大，渠道管理效率不斷提升。4.3.

開放線下經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)渠道授權(quán)，緩解品牌商存貨資金壓力艾瑞電商認(rèn)為：對(duì)于以直營為主或渠道相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品類目的傳統(tǒng)品牌而言，要么是其線下渠道話語權(quán)掌握在品牌商自己手中，要么是其線上產(chǎn)品銷售對(duì)線下渠道及服務(wù)體系依賴性較弱，渠道管控路徑短，管控力度強(qiáng)，因此其電子商務(wù)渠道管控模式的選擇相對(duì)比較靈活；而對(duì)于以經(jīng)銷為主且產(chǎn)品銷售對(duì)傳統(tǒng)渠道依賴性較強(qiáng)的傳統(tǒng)品牌而言，其線下渠道話語權(quán)主要掌握在代理商手中，因此其電子商務(wù)渠道模式的選擇不得不考慮線下經(jīng)銷商的感受。博洋家紡線下渠道體系相對(duì)較獨(dú)立，因此其網(wǎng)絡(luò)分銷商可以采用純線上全新招募的方式；而對(duì)于九牧等特殊類目的品牌而言，艾瑞電商認(rèn)為借助線下已經(jīng)發(fā)展成熟的經(jīng)銷商一起做電商或許才是上佳之策。首先，線下經(jīng)銷商通常有自己的倉儲(chǔ)，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，可減少品牌投入；其次，線上分銷商尤其是代銷商沒有自己的倉儲(chǔ)，商品要全部從總公司配送，資金壓力大且用戶粘性弱，品牌投入的有效性難以保障；再次，從消費(fèi)者體驗(yàn)的角度考慮，就近配送時(shí)效性更高。4.4.

借助平臺(tái)倉儲(chǔ)之力規(guī)避品牌自建倉儲(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)，從容應(yīng)對(duì)流量激增傳統(tǒng)品牌庫存容量往往是和線下渠道相匹配的，面臨電商化之后線上銷量的爆發(fā)式增長，既有庫存容量往往難以為繼，尤其是雙十一、國慶等行業(yè)大促銷期間，品牌多次面臨爆倉壓力。電商少量多批的存儲(chǔ)特征，對(duì)于很多專業(yè)第三方倉儲(chǔ)服務(wù)商來說也是一大挑戰(zhàn)，而自建倉儲(chǔ)固然可以做到量身定做，但高昂的成本又使得品牌商們望而卻步。面臨如此困境，帶著對(duì)淘寶在流程管理和服務(wù)質(zhì)量等方面專業(yè)度的信任，海信選擇了物流寶，順利度過流量激增難關(guān)。如今，海信電器40-50%的貨品都寄放在物流寶倉庫中，并且將該倉設(shè)為第一配送優(yōu)先級(jí)，所有的貨品首選物流寶發(fā)出。4.5.

構(gòu)建完善的分銷商培訓(xùn)機(jī)制，改善分銷渠道的品牌忠誠度艾瑞電商認(rèn)為：品牌網(wǎng)絡(luò)分銷商培養(yǎng)過程中，內(nèi)部造血機(jī)制也同樣重要，內(nèi)部造血最為有效的方式之一便是培訓(xùn)。博洋家紡對(duì)于線上分銷商的培訓(xùn)周期長達(dá)4-6個(gè)月，且其培訓(xùn)內(nèi)容會(huì)針對(duì)每期參與者所處發(fā)展階段的差異而進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于重點(diǎn)分銷商還會(huì)有專門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析。此外，博洋家紡各式各樣的活動(dòng)也都會(huì)帶著分銷商一起來玩，活動(dòng)結(jié)束之后會(huì)有完整的總結(jié)，通過這種實(shí)踐式培訓(xùn)逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)分銷商作為重點(diǎn)扶持對(duì)象。4.6.

組建分銷商自主聯(lián)盟，強(qiáng)化分銷渠道自我管理機(jī)制博洋家紡在分銷商管理的過程中創(chuàng)新性地融入了自我管理機(jī)制。即將分銷商劃歸為不同的等級(jí)或群組，然后為每個(gè)群組挑選一名管理員，這個(gè)管理員并不是品牌商，而是群組中做得比較好的標(biāo)桿分銷商。該管理員需要承擔(dān)起其下屬分銷商的培訓(xùn)和日常管理職責(zé)，但不涉及資源的調(diào)配。當(dāng)然，為了調(diào)動(dòng)管理員的積極性，品牌商會(huì)給予其一部分額外的獎(jiǎng)勵(lì)。艾瑞電商認(rèn)為：通過組建這種類型的分銷商自主聯(lián)盟，不僅強(qiáng)化了品牌分銷渠道的管控能力，還在一定程度上促進(jìn)了品牌分銷體系的升級(jí)。4.7.

內(nèi)部引入市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，驅(qū)動(dòng)品牌網(wǎng)絡(luò)分銷體系的全面升級(jí)艾瑞電商認(rèn)為：品牌網(wǎng)絡(luò)分銷體系構(gòu)建之初就應(yīng)該以渠道政策為杠桿，形成驅(qū)動(dòng)分銷體系不斷完善和升級(jí)的長效競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展機(jī)制。4.7.1.

構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)分銷商的分層管理機(jī)制不同層級(jí)的分銷商在產(chǎn)品、資源和扶持政策方面往往存在著不同程度的差異。九牧針對(duì)不同層級(jí)的分銷商設(shè)置差異化的權(quán)限，通常越高級(jí)別分銷商的采購價(jià)格折扣力度更大、其有權(quán)銷售的商品SKU越豐富，并享有更多活動(dòng)款、引流款、利潤款等特殊產(chǎn)品銷售的權(quán)利。博洋家紡按照品牌滲透率的高低將分銷商分為A、B、C三個(gè)等級(jí)，不同等級(jí)分銷商之間通過貨品區(qū)隔分散流量，規(guī)避同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，好的貨品向優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商傾斜。但在淘寶活動(dòng)申請(qǐng)權(quán)限上則采用絕對(duì)公平的政策，即除了淘寶本身對(duì)于活動(dòng)參與方的資質(zhì)要求外，博洋家紡不再額外增設(shè)門檻，并且會(huì)盡力幫助分銷商達(dá)到平臺(tái)活動(dòng)的要求標(biāo)準(zhǔn)。蘇泊爾分銷體系等級(jí)的劃分遵循網(wǎng)絡(luò)店鋪的分類標(biāo)準(zhǔn)，即分為旗艦店、專賣店、專營店三種類型。盡管不同類型店鋪所能獲得品牌資源支撐的幾率是不同的（旗艦店可以享有100%品牌資源、專賣店享有90%的品牌資源、專營店享有品牌資源的機(jī)會(huì)則為80%）。此外，蘇泊爾優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品分配的原則也是傾向于更加聚焦于蘇泊爾品牌的旗艦店和專賣店。比較有意思的是，蘇泊爾還為不同類型的分銷商提供了向上晉升的通道和向下降級(jí)的淘汰政策。比如，專營店在滿足蘇泊爾專賣店授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)的前提下可申請(qǐng)晉升為專賣店，同樣對(duì)于不再符合品牌專賣店標(biāo)準(zhǔn)的店鋪將有可能被降級(jí)為專營店。韓都衣舍則推出“KA分銷商”月度評(píng)選機(jī)制，KA分銷商不僅享有特供款，還可不受價(jià)格戰(zhàn)管控范圍的限制自行設(shè)置價(jià)格折扣，以用來打爆款引流，且其銷售業(yè)績?nèi)匀话凑照Ｉ唐愤M(jìn)行返點(diǎn)。此外，韓都衣舍正在積極嘗試?yán)闷放谱誀I店為分銷體系引流。如2012年光棍節(jié)當(dāng)天，在品牌旗艦店內(nèi)為天貓分銷銷量前三名的店鋪引流，在集市直營店內(nèi)給集市銷量前九名的店鋪引流。4.7.2.

完善分銷商考核及淘汰機(jī)制艾瑞電商認(rèn)為，分銷商考核和淘汰機(jī)制是維持品牌分銷體系持久競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段。蘇泊爾認(rèn)為：分銷商考核一般要涵蓋銷售業(yè)績貢獻(xiàn)、運(yùn)營能力、服從品牌商統(tǒng)一管控的意愿及配合度三個(gè)維度的指標(biāo)，分銷商淘汰的方式主要是降級(jí)或清退。蘇泊爾的末尾淘汰制以一年為一個(gè)周期對(duì)分銷體系進(jìn)行考核評(píng)估，主要采用降級(jí)方式進(jìn)行淘汰。4.7.3.

優(yōu)化分銷渠道監(jiān)管及獎(jiǎng)懲機(jī)制艾瑞電商認(rèn)為，肅清網(wǎng)絡(luò)渠道、維持良好渠道秩序應(yīng)該采用“疏”“堵”相結(jié)合的綜合治理手段。所謂“堵”一方面要借助平臺(tái)政策手段打擊假冒偽劣行為。2012年下半年起，天貓供銷平臺(tái)推出一系列新規(guī)則，意在逐步將渠道管控權(quán)交還給品牌商。首先是基礎(chǔ)SKU貨品的管理權(quán)，由品牌商決定哪些產(chǎn)品可以在網(wǎng)上賣，并規(guī)劃產(chǎn)品分類、產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品名稱等標(biāo)簽；其次，由品牌商收編體系外賣家并給予授字標(biāo)授權(quán)，大家知道淘寶40~50%的流量來源于搜索，未來將加大帶授字標(biāo)的店鋪和經(jīng)過梳理后的產(chǎn)品的搜索權(quán)重，未經(jīng)授權(quán)的產(chǎn)品和店鋪將逐漸被自然淘汰。再次，未來各項(xiàng)活動(dòng)的資質(zhì)審核也將向授權(quán)店鋪傾斜，這就意味著沒有授權(quán)的店鋪甚至連參加活動(dòng)的資格都喪失了。這些政策層面的調(diào)整將促使分銷商主動(dòng)尋找品牌爭(zhēng)取授權(quán)資質(zhì)。另一方面要利用平臺(tái)工具和技術(shù)手段監(jiān)控違規(guī)行為。自2012年起天貓供銷平臺(tái)陸續(xù)推出亂價(jià)竄貨（飛單）監(jiān)控、分銷商自動(dòng)分層與淘汰、分銷商下載及上架商品監(jiān)控、銷售數(shù)據(jù)跟蹤、營銷效果分析等開放平臺(tái)系統(tǒng)對(duì)接方案，并加大數(shù)據(jù)開放力度。品牌商可以利用價(jià)格管控工具限定分銷商零售定價(jià)區(qū)間并系統(tǒng)化監(jiān)控其最終成交價(jià)，對(duì)于超出限價(jià)范圍的商品紅色標(biāo)識(shí)出來以示警醒。依托供銷平臺(tái)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支撐，不但能幫助品牌商全面了解運(yùn)營現(xiàn)狀，還能有效洞察經(jīng)營漏洞，完善分銷體系。所謂“疏”一方面針對(duì)優(yōu)秀分銷商提供開放渠道，進(jìn)行收編授權(quán)；另一方面要求品牌商的資源分配只針對(duì)授權(quán)店鋪，不給非授權(quán)店鋪任何可乘之機(jī)；除此之外還應(yīng)該給予授權(quán)體系下的分銷商更多的補(bǔ)貼和激勵(lì)政策。海信電器獨(dú)樹一幟，利用“后返機(jī)制”將一貫的固定返點(diǎn)方式升級(jí)為固定返