科學管理與管理科學市公開課一等獎省賽課微課金獎

科學管理

與

管理科學

第1頁第一節(jié)“世界工廠”挑戰(zhàn)中國一年生產(chǎn)１２億件襯衫——８億件襯衫可換回一架飛機；年，中國出口69億雙鞋，價值184億美元；1989年，浙江溫州生活打火機5.5億只,占世界市場80%。假如把溫州人一年做打火機排起來，能夠繞地球兩圈。第2頁第一節(jié)“世界工廠”挑戰(zhàn)第3頁周其仁稱中國8億件襯衫換1架飛機不吃虧引爭議

北大中國經(jīng)濟研究中心教授周其仁日前在媒體發(fā)表文章，表示中國應(yīng)該是“什么山上唱什么歌”，中國用8億件襯衫換一架飛機沒有任何當事人吃虧，屬于正?，F(xiàn)象，無須大驚小怪。第4頁第一節(jié)“世界工廠”挑戰(zhàn)“世界工廠”造不出一架大型商務(wù)飛機；“世界工廠”造不出一艘航空母艦；“世界工廠”造不出一艘戰(zhàn)略轟炸機第5頁第一節(jié)“世界工廠”挑戰(zhàn)與發(fā)達國家相比，中國作為“世界工廠”，差距在哪里？品牌？質(zhì)量？技術(shù)？文化？創(chuàng)新？第6頁第一節(jié)“世界工廠”挑戰(zhàn)中國沒有自己“泰羅”——科學生產(chǎn)；中國沒有自己“福特”——大規(guī)模生產(chǎn)；中國沒有自己“大野耐一”——精益生產(chǎn)；第7頁高投入，高物耗，高能耗，高污染，低勞動成本，低環(huán)境成本約束等等是粗放型經(jīng)濟增加特征我國以每年消耗全世界31％煤、30％鐵礦石、27％鋼材、40％水泥，卻只創(chuàng)造了占全世界4％ＧＤＰ。第8頁第二節(jié)：泰羅與《科學管理原理》一、泰羅時代背景

美國內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束手工作坊向大機器工業(yè)轉(zhuǎn)變勞動力緊缺第9頁第二節(jié)：泰羅與《科學管理原理》二、泰羅家庭背景

清教徒家庭嚴格訓練與節(jié)制刻苦學習工程師與咨詢師職業(yè)第10頁第二節(jié)：泰羅與《科學管理原理》三、生平與管理實踐1878——1889：米德維爾鋼鐵企業(yè)：差異計件工資、工時研究、動作研究1893——1898：管理咨詢西蒙德滾軋機企業(yè)1898——1901，伯利恒鋼鐵企業(yè)從事管理咨詢時期：搬運生鐵、設(shè)置職能工長1895年《計件工資》1903年《工廠管理》1903年《科學管理原理》第11頁泰勒在仔細研究了完成一項任務(wù)最正確方法后，總結(jié)出了科學管理理念。尋找到最正確方法，人們就能夠遵照它來完成工作，并把它發(fā)展成固定模式。——斯圖爾特·克雷納：《影響世界西方管理思想》第12頁假如一個能力很強人不花費一定時間去研究為何自己工作進度很慢，那么他極難向雇主證實自己一直都在努力工作，而沒有偷懶。在我們體系之下，我們僅僅要求工人去做什么，而且告訴他們怎樣去做；但假如他們在完成這項工作過程中，他們能夠?qū)@項過程進行完善，那么這一點點進步都會對他未來產(chǎn)生主要影響。——泰羅第13頁第三節(jié)科學管理內(nèi)容1、對工人差異化管理挑選工人→誘導(dǎo)培訓工人→確定額度→實施差異計件工資→專業(yè)指導(dǎo)→快速反饋泰羅對人發(fā)覺泰羅對施密特誘導(dǎo)第14頁科學管理五步曲泰羅動作研究：1.找十個或者五個不一樣、擅長于操作某項工作人；2.研究這些人在工作過程中每一步操作或者行為步驟，同時研究他們使用工具。3.使用秒表，準確地研究每一個動作需要時間，然后挑選出最為快捷基本動作。4.省略全部錯誤動作、遲緩動作和多出動作。5.把全部最為快捷動作組合成一個操作步驟，同時把最適當工具挑選出來、利用起來。第15頁第三節(jié)科學管理內(nèi)容2、對作業(yè)流程標準化管理

工人傳統(tǒng)經(jīng)驗→整理(統(tǒng)計、編成表格)→概括（規(guī)律、守則）→形成公式→在工人中推廣三大試驗：“搬運生鐵試驗”“锨鏟試驗”“切削試驗”“在已知最原始工種上，也有一個科學?！钡?6頁第三節(jié)科學管理內(nèi)容2、對作業(yè)流程標準化管理

泰羅對標準化探索：工具標準化動作標準化流程標準化

第17頁第三節(jié)科學管理內(nèi)容2、對作業(yè)流程標準化管理中國古代醫(yī)學中“科學管理”：李時珍與《本草綱目》中國50年代工業(yè)化改造時“科學管理”：鞍鋼憲法：“兩參一改三結(jié)合”中國農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中“科學管理”：設(shè)施農(nóng)業(yè)農(nóng)場養(yǎng)殖

第18頁第三節(jié)科學管理內(nèi)容3、對組織職能化改造職能工長計劃部門例外標準第19頁第三節(jié)科學管理內(nèi)容科學管理四標準1.對工人每一個要素開發(fā)出一個科學方法，用以代替老經(jīng)驗方法；2.科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長；3.與工人們衷心地合作，以確保一切工作都按己形成科學標準去辦；4.管理當局與工人在工作和職責上劃分是平等，管理當局把自己比工人更勝任各種工作都承攬下來。

第20頁第三節(jié)科學管理內(nèi)容對科學管理評價1）開創(chuàng)了管理科學，被稱為“科學管理之父”；2）強調(diào)勞資雙方合作，是一次思想革命；3）為提升效率和技術(shù)改進提供了基礎(chǔ)理論；4）開創(chuàng)了當代工廠管理理論；5）他科學管理理論為大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)奠定了基礎(chǔ)，他死后，在規(guī)模生產(chǎn)如火如荼地開展起來（汽車流水線）６）與企業(yè)再造相比，泰羅試圖分析流程每一個組成部分；而企業(yè)再造則是把流程看作連續(xù)部分第21頁第三節(jié)科學管理內(nèi)容泰羅追隨者：

吉爾布雷思庫克甘特第22頁第三節(jié)科學管理內(nèi)容泰羅局限：１．把工人看作“經(jīng)濟人”；非人性化２．“泰羅理論最大弊端在于，他斷言沒有技術(shù)能夠取代人工作”＿德魯克３．高傲與偏見第23頁第三節(jié)科學管理內(nèi)容情景學習1.名著選讀：泰羅在國會上證詞2.video觀賞：科學管理在中國3.小組討論：我所知道“工種”與“科學”第24頁第四節(jié)福特管理模式時勢造英雄亨利·福特出生于1863年底特律以西10英里一個農(nóng)場。“在內(nèi)戰(zhàn)時期，在樸素中西部地域，底特律是一個興旺而又好客小城市，它只有45000居民”?！斑@里居民極為稀少，耕地似乎剎那間就消失了”。28歲福特進入愛迪生照明企業(yè)工作，成為一名主管蒸汽發(fā)電機機械工程師。1891年充滿朝氣汽車已經(jīng)在德國和法國崛起，但美國人第一次乘坐汽車是兩年以后事。1896年，在兩個助手幫助下，福特制造出一個雙缸、四馬力、時速20英里四輪車。第25頁第四節(jié)福特管理模式時勢造英雄蒸汽汽車電力汽車汽油汽車愛迪生預(yù)測：“無須馬拉動交通工具是下一個奇跡，每一個大城市中客車和貨車都能夠用發(fā)動機驅(qū)動只是時間問題?！薄八米雷幽且幌拢瑢ξ襾碚f價值堪比整個世界”歷史學家福特布賴恩：“那次見面點亮了福特壯志，他心中光就象愛迪生先生燈泡中燈絲光一樣強烈?！钡?6頁第四節(jié)福特管理模式艱難求索：四輪馬車（1896年）卡車（1900年）：失敗底特律汽車企業(yè)（12輛卡車，每輛1000美元，投入1250美元；競爭對手帕卡德售出160輛）賽車（1901年）：點火裝置打敗競爭對手溫特亨利·福特企業(yè)（亨利·利蘭凱迪拉克）

1902年賽車999福特與馬爾科姆森企業(yè)（1902）：煤炭大王馬爾科姆森總資本15萬美元“簡易經(jīng)濟型汽車”A型車（1903）：福特汽車企業(yè)12位股東投資回報堪比東印度企業(yè)88家企業(yè)50多家倒閉;在20世紀頭20年中，美國有502家汽車企業(yè)，302家最終倒閉。雙汽缸8馬力“它是世界上最可靠機器”頭兩個月，215輛；一年1000輛100%利潤分紅；從AACBCFKNRB、N型豪華車（美元）；N型成功(500美元；8500輛)T型車（1908年）

第27頁為了深入開拓市場，1908年福特企業(yè)推出一個最新型T型車。T型車不但是一個車子，更是一個召喚，它將把汽車工業(yè)帶入有希望、有前途、有實用價值領(lǐng)域。它價格低得普通工薪階層都買得起，并成為進入農(nóng)民家庭第一個汽車。這種"廉價小汽車"訂單如雪片般飛來，福特企業(yè)當年生產(chǎn)量就達1.9萬輛，第三年竟高達7.8萬輛。第28頁第四節(jié)福特管理模式福特理想：1905年，亨利福特接收《底特律論壇報》記者采訪談到自己理想：生產(chǎn)“一萬臺汽車，每臺400美元”“人民汽車贈人民”“我要生產(chǎn)大量汽車，為是供每個家庭使用，人人都能駕駛和修理。在簡化設(shè)計和處理新式引擎之后，接下來就是選取優(yōu)質(zhì)材料和雇用最精干人員。價格呢？要低凡是含有中等收入人都能買一輛----讓他們在上帝賜與大自然和幸福家庭里盡情歡樂吧！”第29頁第四節(jié)福特管理模式T型車改變了一個時代：“富豪們喜歡購置那種幾乎能把狹窄街道或公路完全占據(jù)大型車，然后開著它逛遍大街小巷，那種危險速度威脅到了途中每一個人安全。”平民對汽車敵意農(nóng)民對汽車恐懼T型車（大眾型汽車）：耐用性、操作性、維護簡單性1909年：從紐約到西雅圖，4000英里22天后T型車第一個沖過終點，領(lǐng)先第二名17小時1918年，一位農(nóng)場主夫人寫給福特信：“你汽車把我們帶出了泥濘。它為我們生活帶來了高興”。《女人和福特汽車》“福特旅店”“它重塑了鄉(xiāng)間社交生活”“汽車馬球”與“汽車比賽”第30頁第四節(jié)福特管理模式福特生產(chǎn)線：1910年高地公園工廠：“水晶宮”“魔幻方法”12英畝四層長條形建筑頂層：原材料→鑄造→零部件→傳送機（滑槽、管道）底層：→裝配小鎮(zhèn)400人→4000人（10年后）→46000人（1920年）1911年，T型車面市3年后，《科學管理原理》出版“裝配線是一個真正里程碑式成就，可能從未在弗雷德里克·泰羅大腦中出現(xiàn)。他捍衛(wèi)者說錯了，他不是一個革命者，福特才是?！保岣駹枺└Ｌ刂髁x：產(chǎn)品本身可能會也可能不會進步，但產(chǎn)品背后系統(tǒng)必須進步，而且必須不停進步?！皠?chuàng)造一個法則，然后把它變成更加好法則，然后又是一個更加好法則?！痹赥型車生產(chǎn)19年中，天天最少出現(xiàn)一個新機器與工具。受Swift屠宰場啟發(fā)，1913年第一條完整裝配線投入使用。第31頁第四節(jié)福特管理模式福特生產(chǎn)線：磁電機線圈生產(chǎn)線曲軸箱生產(chǎn)線曲柄和凸輪軸生產(chǎn)線1914年，高地公園工廠擁有8幢大樓和12個衛(wèi)星工廠。汽車產(chǎn)量每一年翻一倍。當代批量生產(chǎn)由此誕生！最終每個工作日下線T型車速度到達每10秒一輛。

福特生產(chǎn)線奧秘在于它把生產(chǎn)車間變成了進行科學管理試驗車間。第32頁凸輪軸試驗：幾乎每個星期，福特企業(yè)都對機器或工作程序進行一些改進。生產(chǎn)規(guī)模很小時候，工廠曾需要17個人又累又臟地專門清理齒輪毛邊；有了專門機器，4個人能輕松干幾十個人活。曾有37個人專門弄直爐子里凸輪軸，用了新型爐子之后，產(chǎn)量大增之下也只要8個人……第33頁磁石電機試驗：工人裝配一臺飛輪磁石電機曾經(jīng)需要20分鐘，以后工作被分解成29道工序，裝配時間最終降低到5分鐘，效率提升了四倍；直到1913年10月，裝配一臺發(fā)動機還要十個小時，六個月后用傳動裝配線降低到六小時。福特企業(yè)以后日產(chǎn)量達四千輛，工人還不到5萬——假如沒有流水線，將不得不雇傭20多萬人。借助流水線，亨利·福特“單一品種、超大規(guī)?！睉?zhàn)略得以實施。T型車在二十年內(nèi)生產(chǎn)了1500萬輛，汽車從五六千美元“富人專利”變成了幾百美元大眾消費品。第34頁第四節(jié)福特管理模式1908年10月1日,我們終于制造了第一部當代式汽車。1913年底，美國售出汽車近二分之一是福特生產(chǎn)。到20年代，全世界二分之一以上注冊汽車都是福特牌。到1926年6月4日,我們制造出第1000萬輛汽車。而到1926年今天，已經(jīng)有1300萬輛汽車駛離我們生產(chǎn)線。從那時開始，我們每年都保持200多萬輛汽車生產(chǎn)水平。第35頁第四節(jié)福特管理模式福特汽車企業(yè)第一條流水生產(chǎn)線共生產(chǎn)1500萬輛T型車。福特現(xiàn)有年生產(chǎn)能力是450萬輛汽車。在汽車產(chǎn)量方面，年它被豐田超出。1999年，《財富》雜志將他評為“二十世紀商業(yè)巨人”以表彰他和福特汽車企業(yè)對人類工業(yè)發(fā)展所作出出色貢獻。

第36頁福特歷史地位:20世紀最偉大企業(yè)家亨利·福特伴伴隨大工業(yè)而生，他名字令后人敬畏。在葬禮那一天，美國全部汽車生產(chǎn)線停工一分鐘。半個世紀之后，《財富》雜志稱其為“20世紀最偉大企業(yè)家”；《福布斯》“有史以來最有影響力20位企業(yè)家”中，他名字列在榜首。第37頁第四節(jié)福特管理模式福特管理哲學:

我們企業(yè)從一個車間幾個人，發(fā)展到今天雇用20萬員工，而且他們天天收入都在6美元以上。我們交易商和服務(wù)中心又雇用了20萬人。大約有60萬員工直接、間接地為我們生產(chǎn)汽車。這也就是說，18年前我一個簡單念頭至今得以實施后，就為近300萬男女老幼提供了生計。兩個重大影響：“車輪上國家”“中產(chǎn)階級”第38頁第四節(jié)福特管理模式福特成功秘訣“作為領(lǐng)導(dǎo)者，雇主目標應(yīng)該是，比同行業(yè)任何一家企業(yè)都能給工人更高工資?！焙嗬じＬ卦?jīng)說過：成功秘訣，在于把自己腳放入他人鞋子里，進而用他人角度來考慮事物，服務(wù)就是這么精神，站在用戶人立場去看整個世界。第39頁福特管理模式貢獻——1.將泰羅科學管理理論利用于管理實踐，極大地提升了生產(chǎn)效率與社會財富。2.創(chuàng)建了第一條汽車生產(chǎn)線，使美國成為“級車輪上國家”，并使美國裝備生產(chǎn)至今居于世界前列。3.企業(yè)家戰(zhàn)略眼光與社會責任4.為美國贏得第二次世界大戰(zhàn)奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)第40頁福特管理模式貢獻——民族精神象征1942年,羅斯?？偨y(tǒng)號召生產(chǎn)出6萬架飛機;1943年,這一數(shù)量到達了12萬架.二次世界大戰(zhàn)期間,美國生產(chǎn)出----7.5萬艘艦船,10萬輛坦克30萬架飛機第41頁福特受羅斯?？偨y(tǒng)之命,在威洛倫建立了世界上最大生產(chǎn)線,長達半英里,4名工人一天24小時工作,一周工作七天.珍珠港事件6個月后,美國組裝飛機速度到達一周1000架次.在威洛倫,每63分鐘,就有一架B-24駛離裝配線.1942年，當企業(yè)必須將全部資源投入支持戰(zhàn)爭工作時，民用車生產(chǎn)突然停頓。在不到三年內(nèi)一共制造了----8,600架四引擎B-24“解放者”轟炸機、57,000臺飛機發(fā)動機250,000臺坦克、驅(qū)逐艦及其它戰(zhàn)爭用機器。第42頁第四節(jié)福特管理模式１．“高工資低價格”模式從２美元最低工資到６美元最低工資“降低工資不等于降低成本”（１）沒有標準工資，只有適當工資；（２）要搞好企業(yè)，就要不停地提升工資，而不是降低工資；松下幸之助“自來水理論”我們堅信，為社會大眾提供質(zhì)量更優(yōu)、價格更廉價產(chǎn)品，是我們不容推辭責任。假如企業(yè)在經(jīng)營過程中不能依照高工資、低價格標準進行運作，那么，企業(yè)將無法生存，因為不那樣做，購置產(chǎn)品用戶將因為受到限制而不會購置你產(chǎn)品。第43頁第四節(jié)福特管理模式高工資帶來沖擊《紐約時報》社長發(fā)表評論：“亨利福特那個鄉(xiāng)巴佬恐怕是發(fā)神經(jīng)了！什么一天5塊錢，現(xiàn)在是產(chǎn)業(yè)革命時代，他這么做簡直是在破壞資本主義社會?！薄度A爾街經(jīng)濟日報》：“福特企業(yè)清潔工一天2.34元已經(jīng)有些過分”集會抗議：“不負責任烏托邦理想”“必定招致企業(yè)失敗”5000人招工，引來了1人。貧困戶從20%降到2%；人均儲蓄從196美元增加到750美元第44頁第四節(jié)福特管理模式２．“標準化、大批量”模式“什么是做事情最正確方法呢？那就是至今為止我們所發(fā)覺全部好方法總和，所以也就成了標準。”“泰羅方法”“約翰遜塊規(guī)”“專用機床”——切片機車床、銑床、磨床、沖床、鋸床、鉆床標準化三條標準——堅固而輕便；經(jīng)濟美觀制訂標按時千萬不能草率進行，因為制訂一個錯誤標準要比制訂一個正確標準輕易得多。真正意義上標準化，是是集合了商品和生產(chǎn)過程中全部最優(yōu)點，而且生產(chǎn)出充分、最優(yōu)商品，以最廉價價格供給給用戶。方法標準化，就是從眾多方法中挑選出最好方法，并對它們加以利用。第45頁標準化大批量1908年850美元1909年950美元產(chǎn)量13840輛1910年780美元產(chǎn)量22727輛1911年690美元產(chǎn)量53488輛1912年600美元產(chǎn)量82388輛1913年550美元產(chǎn)量189088輛1914年490美元產(chǎn)量230788輛1915年440美元產(chǎn)量394188輛1916年360美元產(chǎn)量585388輛其最終目標是使每輛車成本降到260美元。第46頁第四節(jié)福特管理模式３．戰(zhàn)略資源與產(chǎn)業(yè)鏈模式我們企業(yè)有發(fā)電廠、車床、大冶爐、煤礦、鐵礦、軋機等等。我們還有一些用來加工原材料、生產(chǎn)汽車和拖拉機機械設(shè)備第47頁我們產(chǎn)業(yè)部門都是圍繞汽車生產(chǎn)或為了汽車而建立，主要有飛機、采煤、焦炭廠、副產(chǎn)品生產(chǎn)、鉛礦、鋼鐵制造、鑄造、工具制造、玻璃制造、人造革、鋼線廠、紡織、發(fā)電機、電池、紙、水泥、發(fā)電廠、水廠、收音機、印刷、攝影、面料、醫(yī)院、商場、海洋運輸、鐵路、水運等等。第48頁第四節(jié)福特管理模式４．創(chuàng)新模式——福特大企業(yè)管理模式（１）資本＋技術(shù)＋管理；（２）造福社會愿景——醫(yī)院、學校、鄉(xiāng)村工業(yè)（３）最大程度地提升效率、降低浪費（４）愛迪生式試驗；方向盤試驗亞麻試驗合理大型企業(yè)增加是它實力，而不是虛幻規(guī)模。真正有效企業(yè)必須在資源和實力基礎(chǔ)上增加，盡管這些資源和實力，伴隨其作用消失會走向匱乏。第49頁第四節(jié)福特管理模式擁有財富、實力和技術(shù)人是資本家，他假如適當?shù)厥褂秘敻?、實力和技術(shù)，他就會成為“老板”。假如他能更加好地利用話，他就會成為老板們老板，也就是工業(yè)巨頭。假如你降低了工資標準，那就相當于降低了消費者。假如雇主不和那些和他創(chuàng)造財富共同享受這些財富，那么這些財富很快也將不再見長久。第50頁年，福特汽車328，000名雇員在世界各地200多個國家福特汽車制造和銷售企業(yè)中，共同創(chuàng)造了1，642億美元營業(yè)總收入。

第51頁有些人認為，在福特一生中，能夠震動20世紀大事有三件：1908年生產(chǎn)出第一輛T型車，T型車意義是徹底改變了美國人生活方式；1913年開發(fā)出了世界上第一條流水線，它意義是為大規(guī)模生產(chǎn)提供了基礎(chǔ)，為其它企業(yè)和產(chǎn)業(yè)提供了榜樣；1914年首次向工人支付每日8小時5美元工資，改變了美國工人生活方式。其實還應(yīng)該再加上一件事：福特是當代第一位將大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模消費結(jié)合起來人。人們談?wù)摳Ｌ貢r，往往只提到前兩件事，卻對后一件閉口不提。第52頁第四節(jié)福特管理模式福特管理模式弊端：１.它適應(yīng)了二十世紀產(chǎn)品稀缺時代;但無法適應(yīng)二十一世紀產(chǎn)品過剩時代.2.過分規(guī)模擴張造成了關(guān)鍵競爭力喪失;3.對金融資本家輕蔑;對慈善事業(yè)偏見第53頁學習福特超越福特討論題：福特管理模式中有哪些值得我們學習和借鑒地方？福特管理模式哪些適合用于中國，哪些適合用于本企業(yè)？今天企業(yè)管理哪些應(yīng)該超越福特？第54頁第五節(jié)豐田管理方式1.日本差距豐田喜一朗:“要三年趕上美國!不然,日本汽車工業(yè)就建不起來?！比毡竟I(yè)率與美國相比是一比九：德國產(chǎn)量是日本三倍；美國產(chǎn)量是德國三倍。1945年，聯(lián)合國軍隊登上日本國土很快，麥克阿瑟元帥說，日本生產(chǎn)率是美國八分之一。第55頁豐田喜一郎立下誓言：要讓豐田生產(chǎn)效率在５０年代初趕上美國三大汽車制造商。第56頁第五節(jié)豐田管理方式2.日本好學戴明:1900年10月4日生于美國愛荷華州(Sioux

City,

IA).從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后就一直繼續(xù)長達近四十年,日本企業(yè)界對戴明博士懷有最高尚敬仰,稱其為日本“質(zhì)量管理之父”。戴明博士早期輔導(dǎo)日本企業(yè)質(zhì)量管理時曾經(jīng)預(yù)言，日本在五年內(nèi)其產(chǎn)品必將雄霸世界市場．PDCA循環(huán)①P（Plan）——計劃。②D（DO）——執(zhí)行。③C（Check）——檢驗。④A（Action）——行動（或處理）。第57頁戴明質(zhì)量管理十四條標準

１．

要有一個改進產(chǎn)品和服務(wù)長久目標，而不是只顧眼前利益短期觀點。

２．

要有一個新管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺點產(chǎn)品。

３．要有一個從一開始就把質(zhì)量造進產(chǎn)品中方法，而不要依靠檢驗去確保產(chǎn)品質(zhì)量。

４．要有一個最小成本全方面考慮。在原材料、標準件和零部件采購上不要只以價格高低來決定對象。

第58頁戴明質(zhì)量管理十四條標準５．要有一個識別體系和非體系原因辦法。（85%體系原因；15%崗位上原因。）

６．

要有一個更全方面、更有效崗位培訓。

７．領(lǐng)導(dǎo)自己要有個新格調(diào)。８．

要在組織內(nèi)有一個新風氣。

９．要在部門間有一個協(xié)作態(tài)度。

第59頁戴明質(zhì)量管理十四條標準

１０．要有一個激勵、教誨員工提升質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率好方法。

１１．

要有一個隨時檢驗工時定額和工作標準有效性程序。

１２．要把重大責任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們技藝和本事受到尊重。

１３．要有一個強而有效教育培訓計劃。

１４．推進全體員工都來參加經(jīng)營管理改革。第60頁朱蘭“質(zhì)量三部曲”質(zhì)量計劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進第61頁克勞斯比質(zhì)量管理四大定律『DIRFT』標準：“第一次就把它做好”(DOITRightTheFirstTime）質(zhì)量管理『四大定理』:(1)品質(zhì)就是合乎需求.(2)質(zhì)量管理系統(tǒng)是預(yù)防,而不是檢驗.(3)工作唯一標準就是「零缺點」,允收品質(zhì)水準AQL(acceptablequalityLevel)在全方面品質(zhì)TQ中無容身之地.(4)應(yīng)以「產(chǎn)品不符合標準代價」衡量品質(zhì)。第62頁第五節(jié)豐田管理方式3.豐田生產(chǎn)方式(TPS:ToyotaProductionSystem)支柱（１）三及時＿將需要零件，在需要時刻，按需要數(shù)量供給每一道工序超市供貨模式：后道工序決定前道工序傳票卡＼看板（領(lǐng)貨卡／生產(chǎn)指令卡）（２）自動化一個人看管１６臺機器自動停機設(shè)備（包含人原因自動機器）目視管理（二字型、Ｌ型、]型、□型）“專才”與“通才”第63頁三個概念“豐田模式”是指由豐田企業(yè)創(chuàng)導(dǎo)整套獨特、科學、高效企業(yè)模式。它主要包含豐田生產(chǎn)模式、營銷模式、研發(fā)模式?！柏S田生產(chǎn)方式”是豐田生產(chǎn)方法。其主要內(nèi)容是精益生產(chǎn)（LeanProduction）?！翱窗宸绞健笔且粋€控制生產(chǎn)、庫存管理方法。第64頁打破常規(guī)思緒經(jīng)過種種試驗最終采取這么方法：以生產(chǎn)工序最終一條“組裝線”為起點，只將生產(chǎn)計劃交給組裝線；組裝線上運輸零件方法，也從過去那種前一道工序向后一道工序運輸方式改為“由后一道工序向前一道工序領(lǐng)取工件，要求三及時——要什么及時給什么，需要時及時送到，要多少及時給多少，前一道工序只生產(chǎn)后一道工序所領(lǐng)取那一部分工件?！钡?5頁逆向思維常規(guī)思維——送件制：前一道工序向后一道工序供給零部件拉動方式——取件制：后一道工序依據(jù)需要向向一道工序領(lǐng)取零部件1948年豐田開始實施“反向搬運”，實現(xiàn)了逆流程領(lǐng)取，中間倉庫全部取消。第66頁推行看板需要多少時間？在豐田企業(yè)內(nèi)部，大野耐一探索、改進、推行、完善看板方式共花費了十年時間。第67頁第五節(jié)豐田管理方式４．均衡化生產(chǎn)不均衡生產(chǎn)＿設(shè)備過分使用停工待料與生產(chǎn)過量原材料大量積壓供給商無法應(yīng)付銷售系統(tǒng)巨大壓力“上六個月閑得睡大覺，下六個月急火上房”第68頁第五節(jié)豐田管理方式４．均衡化生產(chǎn)“比如要在一個月也就是20個工作日內(nèi),生產(chǎn)10,000輛可樂娜轎車。訂單分為5，000輛轎車，2,500輛硬頂小客車，2,500輛旅行小轎車。我們不是先按訂單生產(chǎn)出全部轎車，再生產(chǎn)硬頂小客車和旅行車，而是安排工廠天天生產(chǎn)250車轎車,125硬頂小客車和125旅行車……按照這種生產(chǎn)方式生產(chǎn)，整車生產(chǎn)是均衡，零部件供給商也能夠均衡他們生產(chǎn)。”第69頁為何要均衡生產(chǎn)？每個月從豐田汽車工業(yè)企業(yè)幾個成國裝配廠裝配出廠汽車超出二十萬輛；僅從汽車大小、車身樣式、發(fā)動機排汽量、車輛規(guī)格、變速方法不一樣搭配來看，為數(shù)竟到達幾千種之多。多樣化是減弱汽車企業(yè)大批量生產(chǎn)效果主要原因。豐田生產(chǎn)方式是從多品種、小批量這種經(jīng)典日本環(huán)境中構(gòu)思出來。第70頁均衡生產(chǎn)難點在哪里？豐田汽車工業(yè)企業(yè)內(nèi)部沖模程序變換，在1950年前后換一次需要兩三個小時。到了1960年前后，伴隨企業(yè)內(nèi)部實施均衡化生產(chǎn)，便大幅度縮短到一個小時以內(nèi)，只用十五分鐘。1975年后,甚至深入縮短到僅僅需要三分鐘。第71頁第五節(jié)豐田管理方式5.尋要究底、連續(xù)改進——五個“為何”（１）為何機器停了？——因為超負荷，保險絲斷了。（２）為何超負荷了呢？——因為軸承部分潤滑不夠。（３）為何潤滑不夠？——因為潤滑泵吸不上油來。（４）為何吸不上油來呢？——因為油泵磨損，松動了。（５）為何磨損了呢？——因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。第72頁第五節(jié)豐田管理方式６．杜絕浪費常見7種浪費－－(1)過量生產(chǎn)浪費；(2)窩工浪費；(3)搬運浪費；(4)加工本身浪費；(5)庫存浪費；(6)操作浪費；(7)次品浪費；——過量生產(chǎn)浪費是最大浪費第73頁第六節(jié)豐田模式十四條標準標準1:長久理念標準管理決議以長久理念為基礎(chǔ)，即使犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜。豐田長久經(jīng)營北美市場從1957年第一輛皇冠車出口到美國到1996年在美國印第安納設(shè)廠,豐田企業(yè)在美國這個當今最大汽車消費市場共建立五個生產(chǎn)廠，打拼40年。據(jù)分析人士預(yù)計，美國市場利潤貢獻占到豐田總利潤80%.據(jù)預(yù)計,豐田在日本利潤約為5%,而在美國則為13%.第74頁第六節(jié)豐田模式十四條標準豐田現(xiàn)在市值超出1000億美元,比通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒三者市值總和還要高。年,福特銷售了672萬輛車,與上一年相比下降了3.6%;通用銷售了860萬輛車,下降了0.3%.而豐田銷售678萬輛.豐田下一個目標是通用汽車——在年把現(xiàn)有10%全球市場份額擴大到15%.第75頁第六節(jié)豐田模式十四條標準標準２：無間斷流程標準確立無間斷作業(yè)流程，能夠使問題出現(xiàn)豐田要求：出品時間包含取得材料之后制成產(chǎn)品一直到取得金錢收益全部時間。出品時間＝加工時間＋停留時間（１：100）第76頁第六節(jié)豐田模式十四條標準福特說，當我們拖拉機從生產(chǎn)線上駛下來，交到用戶用戶手中時，它還是發(fā)燒。豐田曾經(jīng)在上鄉(xiāng)制造廠制訂了發(fā)動機出品時間：早上開始鑄鐵，晚上就能組裝成型為汽車，在院子里開動。第77頁第六節(jié)豐田模式十四條標準出品時間縮短包含：工序加工時間縮短工序間搬運時間縮短工序間等候時間縮短出品時間縮短最終目標——一體化生產(chǎn)，也就是是整個企業(yè)按“一個流程生產(chǎn)”。第78頁第六節(jié)豐田模式十四條標準“勞動”與“活動”推進一項工序、提升附加值動作叫“勞動”。在現(xiàn)場作業(yè)中，取東西、放東西、摞東西或者找東西這些無法提升附加值動作叫“活動”?！皠趧印笔且粋€創(chuàng)造價值工作；“活動”是一個浪費時間無用功。第79頁第六節(jié)豐田模式十四條標準“勞動”與“活動”應(yīng)該勞動地方只是進行活動→怠工經(jīng)過改良把活動變成勞動→合理化沒有進行改良只是增加工作量→勞動強化第80頁第六節(jié)豐田模式十四條標準“可動率”與“稼動率”“可動率”是機器能夠正常運轉(zhuǎn)比率。工人必須注意機器維護與保養(yǎng)，盡可能提升可動率，使其到達100%.“稼動率”就是機器實際開動時間與正常開動時間比率。在必須加班情況下，稼動率可能會到達120%.沒有工作時候不要讓機器空轉(zhuǎn),因為沒有一點效率;機器過分運轉(zhuǎn),折舊負擔會加大,給企業(yè)帶來損失;假如生產(chǎn)是銷售不掉產(chǎn)品,損失則更大.第81頁第六節(jié)豐田模式十四條標準標準3：后道工序決定前道工序后拉式制度本月用戶訂購了克羅拉轎車2萬臺。20天中天天生產(chǎn)1000臺；一天工作8小時，也就是480分鐘生產(chǎn)1000臺;480分鐘/1000臺=0.48分鐘第82頁第六節(jié)豐田模式十四條標準怎樣限制零件過量生產(chǎn)又能隨時滿足組裝需要？大野耐一決定調(diào)轉(zhuǎn)一下思維過程方向，從逆和中審閱生產(chǎn)流程——1.把最終一條裝配生產(chǎn)線作為生產(chǎn)流程起點；2.由最終一道工序拉動整個生產(chǎn)零配件；3.引入看板管理制度——把由小卡片制成指示牌，把它粘貼在為數(shù)不多塑料盒上4.第一批零件取出使用，料盒空了以后，摘下看板，放到一起，再直接送給供給商；５.供給商拿到看板后，按需要數(shù)量與規(guī)格進行供貨；6.供給商依據(jù)看板標志，把料盒放到生產(chǎn)線指定地點。第83頁第六節(jié)豐田模式十四條標準“改進”不等于“改良”“改進”是用智慧使之變好；“改良”是用金錢使之變好。第84頁第六節(jié)豐田模式十四條標準標準4:均衡化標準不要追求高速度、高性能豐田全企業(yè)都是共同使用速度比較慢機子，這么一臺縫合機價錢只是高性能機子1/2。第85頁第六節(jié)豐田模式十四條標準在快速生產(chǎn)條件下——生產(chǎn)某種齒輪只需要15秒;每人看管一臺機器;這種齒輪需16道工序,分別由16臺機器完成,需16人操作。在均衡化生產(chǎn)標準下——作業(yè)人員拿起從前一道工序傳來一個齒輪，放入最前面一個機器；同時，馬上拿起這個機器已加工好一個齒輪放入傳送帶，滑向下一個機器。作業(yè)人員轉(zhuǎn)向第二個機器，同時按下第一、第二個機器之間按鈕，第一個機器又開始運轉(zhuǎn)。作業(yè)人員在第二臺機器上實施一樣操作，然后轉(zhuǎn)向第三臺機器。把１６臺機器操作完需用５分鐘；使用這種齒輪汽車剛好每５分鐘生產(chǎn)一臺。第86頁第六節(jié)豐田模式十四條標準所謂“均衡化”就是使企業(yè)制造不一樣產(chǎn)品作業(yè)量均等，從而實現(xiàn)“三及時”。它需要從銷售商那里取得及時信息，再把訂購車型、數(shù)量及其它要求通知工廠，使工廠能據(jù)此制訂每日生產(chǎn)計劃。豐田企業(yè)自豪地宣告：它能夠在兩個星期之內(nèi)交付用戶訂做任何汽車。