麥肯錫-中糧業(yè)績管理

麥肯錫_中糧業(yè)績管理2024/5/5麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關鍵流程戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管理程序經(jīng)營計劃公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃資本計劃制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算完成公司經(jīng)營預算確定業(yè)績目標值簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績程序計劃預算經(jīng)營程序預算資本2麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績管理體系對組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有多重意義提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導幫助個人進步業(yè)績管理體系組織意義戰(zhàn)略意義長遠發(fā)展意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現(xiàn)對人的激勵賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責任推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)3麥肯錫_中糧業(yè)績管理目標：實施科學的管理程序，以建立有效的為業(yè)績所驅(qū)動的經(jīng)營和管理模式業(yè)績管理程序的設計原則設計原則描述以價值為驅(qū)動流程系統(tǒng)化業(yè)績透明性創(chuàng)造足夠激勵可行性高淘汰機制聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預算計劃、人力資管理等管理程序緊密相連系統(tǒng)的有層次的計劃和審核流程與會議使考核結果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連拉大業(yè)績突出者與其他人的薪酬比例對業(yè)績考核成績不過關，能力不足以勝任工作的員工及時發(fā)現(xiàn)，提醒，并進行調(diào)職或淘汰參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中國實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙4麥肯錫_中糧業(yè)績管理關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同是業(yè)績管理程序的關鍵關鍵業(yè)績指標業(yè)績合同效益指標投資資本回報率息稅前利潤股東回報率凈利潤營運類指標組織類指標KPI權重目標實際分值財務指標運營指數(shù)組織指標投資資本回報率20％利潤總額10％自由現(xiàn)金流10％生產(chǎn)量20％生產(chǎn)成本20％營運資本15％周轉(zhuǎn)員工滿意度5%綜合業(yè)績分值薪酬機制和激勵機制5麥肯錫_中糧業(yè)績管理主要內(nèi)容建立業(yè)績管理體系的意義和目的建立業(yè)績管理體系的準備工作業(yè)績管理的流程建立業(yè)績管理體系的先期決策有業(yè)績合同的管理人員無業(yè)績合同的員工6麥肯錫_中糧業(yè)績管理建立業(yè)績管理體系的準備工作

明確了解組織結構及部門工作使命對業(yè)績考核對象進行工作分析并明確崗位職責建立業(yè)績體系的必備要素7麥肯錫_中糧業(yè)績管理組織結構圖可提供的信息一目了然地表明工作持有人的位置及周邊工作關系，包括他的直接下屬，上司及向其上司匯報的其他同事等?？偨?jīng)理工資科長干部科長人事員人事員人事處長了解過程中應注意的問題上下級關系的對應責權是否一致職能的重疊與空白8麥肯錫_中糧業(yè)績管理理解部門工作使命應注重的問題部門的主要日常營運工作是什么？該部門實現(xiàn)了組織中的哪些戰(zhàn)略目的？

理解部門在組織中處于何種定位？9麥肯錫_中糧業(yè)績管理部門工作使命舉例：中糧集團公司總部制造并維護科學的人員管理系統(tǒng)，以確保在合理的成本范圍內(nèi)維持高效的人才結構和員工個人才能的最佳使用。協(xié)調(diào)預算概算過程，確定財務目標及運行計劃，以最低成本保證經(jīng)營中的資金供給并使資金使用效益最大化協(xié)高管理地區(qū)分公司海外分公司及國外中糧參與投資的關聯(lián)企業(yè)。管理律師事務，確保專業(yè)、高效的法律服務以保護公司合法利益通過統(tǒng)一的專業(yè)經(jīng)營活動實現(xiàn)各業(yè)務種類價值最大化總裁人力資源部區(qū)域與關聯(lián)公司管理部行政部黨群工作部財務部戰(zhàn)略發(fā)展部審計部法律部中國食品鵬利國際中糧糧油進出口公司中糧貿(mào)易發(fā)展公司以及時、高質(zhì)量的信息，積極的溝通和周到的服務全面支持公司決策層高效的運作，建設公司形象制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標，協(xié)調(diào)和審定經(jīng)營計劃及重大投資計劃，以確保公司日常的正常運營及新業(yè)務發(fā)展負責黨、團及工會的日常工作對經(jīng)營過程和經(jīng)營成果進行監(jiān)控，確保經(jīng)營合法及信息真實，以維護公司利益10麥肯錫_中糧業(yè)績管理

建立業(yè)績管理體系的意義和目的建立業(yè)績管理體系的準備工作業(yè)績管理的流程建立業(yè)績管理體系的先期決策有業(yè)績合同的管理人員無業(yè)績合同的員工主要內(nèi)容

11麥肯錫_中糧業(yè)績管理在建立業(yè)績管理體系前應首先決定的問題業(yè)績考核的形式----對中高層管理人員簽署業(yè)績合同----其下人員不簽署正式合同，但都有與工作崗位相符的具體的業(yè)績考核依據(jù)業(yè)績考核的工具----盡可能使用可量化的關鍵業(yè)績指標----職能部門可增加工作目標設定來衡量難以量化的工作效果12麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員簽署范圍低高高層管理人員至業(yè)務群體總裁層中層管理人員至業(yè)務單元層中高基層管理人員至工廠級所有管理人員至車間主任級所有員工簽署范圍的決定因素對公司業(yè)務發(fā)展的把握：按照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對性的業(yè)績合同，可以確保公司的發(fā)展方向?qū)θ藛T的評估激勵效果：按適合的業(yè)績合同可有效地考核、識別、發(fā)展人才損益責任：業(yè)績合同簽約對象將主要是對損益結果有重大影響的管理人員。其下屬人員可由受約人按自身的業(yè)績合同分解成不同職責分工人員的關鍵業(yè)績指標以督促、考核下屬人員，不必須簽定業(yè)績合同推薦簽署范圍13麥肯錫_中糧業(yè)績管理關鍵業(yè)績指標（KPI）與工作目標設定（GS)在業(yè)績管理體系中互相配合共同點不同點在中糧的應用關鍵業(yè)績指標工作目標設定針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅(qū)動因素反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同定量衡量經(jīng)營活動量化結果由客觀計算公式得出側重考察當期業(yè)績側重考察最終成果側重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作所有員工職能部門人員

KPI與GS相互結合，實現(xiàn)主管領導對公司價值關鍵驅(qū)動活動的清晰了解主管領導對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認識業(yè)績管理的客觀基礎與全面衡量標準14麥肯錫_中糧業(yè)績管理

建立業(yè)績管理體系的意義和目的建立業(yè)績管理體系的準備工作業(yè)績管理的流程建立業(yè)績管理體系的先期決策有業(yè)績合同的管理人員無業(yè)績合同的員工主要內(nèi)容15麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同是業(yè)績管理的主要手段業(yè)績合同是目的集團公司中高級干部與董事會、總裁之間的內(nèi)部合同，它定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標確定各主要考查方面及關鍵業(yè)績指標的權重參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及未來策略重點量化每個關鍵業(yè)績指標是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上使被考核者把精力放在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)達成被承諾的業(yè)績的嚴肅性16麥肯錫_中糧業(yè)績管理高層管理層業(yè)績合同包括成本、服務水平、工作效果和效率等各個方面的目標業(yè)務群業(yè)務單元職能/服務單元業(yè)績合同包括生產(chǎn)、銷售增加、成本、資本運作等各個方面的目標依照協(xié)議的完成情況而定與國際最佳做法比較服務水平協(xié)議：包括服務的方便程度\成本\質(zhì)量與業(yè)績回報與外部職能、服務參照比較高層管理層與業(yè)務單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾17麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任激勵集體業(yè)績明確中每個部門的分工以及為公司創(chuàng)造最大價值的方式方法實現(xiàn)集團公司內(nèi)部資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務提高公司內(nèi)部管理的透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋明確個人責任制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結果決定各部門領導對公司的貢獻將個人對業(yè)績負責的做法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東的利益相一致18麥肯錫_中糧業(yè)績管理樣本業(yè)績合同的形式----中糧酒業(yè)部總經(jīng)理受約人姓名：職位：酒業(yè)部總經(jīng)理職等：業(yè)務群：中國食品業(yè)務單元：酒業(yè)部合同有效期：受約人簽名簽署日期：發(fā)約人姓名：職位：副發(fā)約人姓名：職位：權重類別效益類指標：40％營運類指標：55％組織類指標：5％職位描述（關鍵職責）：領導實施戰(zhàn)略計劃整合銷售渠道，建立品牌形象。。。關鍵業(yè)績指標效益類指標酒業(yè)部總體投資資本回報率EBIT營運類指標三年以上的銷售額生產(chǎn)成本/噸廣告/銷售收入原材料的統(tǒng)購比例組織類指標員工滿意度權重單位基本目標挑戰(zhàn)性目標實際分數(shù)加權平均19麥肯錫_中糧業(yè)績管理受約人信息權重類別職位描述業(yè)績考核內(nèi)容權重目標值設定通過填寫工作代碼及崗位級別，可將業(yè)績合同與薪酬職等直接掛鉤，便于了解受約人在公司中的相對職位及對應薪酬結構，有利于一體化人事管理體系的建立列出按業(yè)績考核內(nèi)容劃分的大類權重，體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體效益、營運、組織的影響作為設定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù)，提供了查閱、調(diào)整業(yè)績考核內(nèi)容的基本參照信息分為關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價兩大類，以全面衡量受約人的重要工作成果界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性關鍵業(yè)績指標的目標值分為基本目標與挑戰(zhàn)性目標兩類，從而界定目標完成情況與業(yè)績完成情況的對應關系年終采集數(shù)據(jù)并填入實際完成各項考核內(nèi)容的情況實際值對業(yè)績合同組成要素的說明20麥肯錫_中糧業(yè)績管理有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程設計及修改合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權重評議合修正關鍵業(yè)績指標并量化目標商議及簽定合同制定3—5年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式的修改根據(jù)年終業(yè)績評估結果決定合同受約人的浮動薪酬及非物質(zhì)獎懲設計并實施對領導層有重大影響并可行的激勵體制各業(yè)務群及業(yè)務單元每季度向董事會回報實際業(yè)績達成狀況制定提高和改善業(yè)績的方案1、制定業(yè)績合同2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲21麥肯錫_中糧業(yè)績管理有業(yè)績合同人員管理流程的全年實施日程貫徹匯報集團公司業(yè)務群/業(yè)務單元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓師啟動會宣布新的戰(zhàn)略舉措月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）月度業(yè)績匯報（業(yè)務單元）根據(jù)上年度的實際業(yè)績決定上年度浮動薪酬季度業(yè)績匯報（董事會）季度業(yè)績匯報（董事會）季度業(yè)績匯報（董事會）季度業(yè)績匯報（董事會）下年度預算業(yè)績合同啟動會下年度質(zhì)詢和指導會全年業(yè)績總結批準下一年財務預算批準下一年業(yè)績合同22麥肯錫_中糧業(yè)績管理有業(yè)績合同人員管理的基本流程制定3—5年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式的修改1、制定業(yè)績合同2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲把業(yè)績合同做為各級管理人員與公司/總裁的“管理契約”，總裁依據(jù)業(yè)績合同對員工進行業(yè)績管理業(yè)績合同應綜合量化的財務目標和質(zhì)化的經(jīng)營目標量化的財務目標應基于關鍵業(yè)績指標上的歷史業(yè)績和未來期望制定業(yè)績合同將作為業(yè)績評估和薪酬等業(yè)績效果管理的重要輸入23麥肯錫_中糧業(yè)績管理管理人員業(yè)績合同的設計原則目標：通過業(yè)績合同建立科學的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致以價值為驅(qū)動設計原則聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化以崗位職責為基礎全面體現(xiàn)各崗位關鍵業(yè)績成果充分反映崗位特色公平一致性開放的、充分的上下級溝通并認同銜接性和橫向的可比性參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中國實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙可行性高描述24麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同有四個組成部分關鍵業(yè)績指標類別關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標權重關鍵業(yè)績指標量化目標效益類指標營運類指標組織類指標投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流關鍵業(yè)績指標權重2000年預算指標50％12％10億元12億元生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運周轉(zhuǎn)20％10％員工滿意度1000萬噸60億元20天490，000業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)25麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同組成部分一：關鍵業(yè)績指標（KPI)關鍵業(yè)績指標是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)關鍵業(yè)績指標分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益類指標、營運類指標和組織類指標。定性類指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等，如工作目標完成效果等是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領導決定并被考核者認同的關鍵業(yè)績指標的描述關鍵業(yè)績指標的價值使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面26麥肯錫_中糧業(yè)績管理關鍵業(yè)績指標（KPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設定的找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素ROIC投資資本回報率稅后息前利潤投資資本收入成本固定資產(chǎn)運營成本舉例定價分銷成本資產(chǎn)將各種指標轉(zhuǎn)化為關鍵業(yè)績指標用于衡量財務、運營等各方面業(yè)績?yōu)楣芾韺幼铌P心的數(shù)據(jù)反應業(yè)績變化的驅(qū)動因素協(xié)助找出變革行動轉(zhuǎn)化成各種因素設計關鍵業(yè)績指標27麥肯錫_中糧業(yè)績管理關鍵業(yè)績指標對驅(qū)動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標（KPIs)生產(chǎn)周期時間銷售收入單位成本廢品率勞動生產(chǎn)率驅(qū)動因素經(jīng)濟利潤（EP)長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值投資者判斷股票價格應用公司各級用來制定目標和衡量業(yè)績用于衡量各業(yè)務單元的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權衡長期性項目對管理層質(zhì)量的評估28麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同組成部分二：關鍵業(yè)績指標類別界定考核目的類別細分舉例效益類營運類組織類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務目標完成能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力和能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進度管理科研管理崗位設置與聘用考核培訓與培養(yǎng)薪酬福利投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度29麥肯錫_中糧業(yè)績管理衡量公司價值的標準演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心衡量標準衡量目的銷售收入企業(yè)規(guī)模利潤盈利能力投資資本回報率資產(chǎn)盈利效率以現(xiàn)金回報股東的能力由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益由追求效益轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機會成本考慮投資者實際可支配的利潤考慮經(jīng)營活動的競爭力30麥肯錫_中糧業(yè)績管理投資資本回報率是最綜合的效益類指標投資資本回報率百分比稅后凈營業(yè)利潤億元人民幣投資資本億元人民幣凈營業(yè)利潤率百分比商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉(zhuǎn)率次/年毛利率百分比其它業(yè)務收入百分比投資收益百分比稅項百分比營運資本周轉(zhuǎn)率次/年固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)次/年體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率體現(xiàn)的贏利能力++-營業(yè)和管理費用百分比-÷÷×31麥肯錫_中糧業(yè)績管理銷售營銷生產(chǎn)投資資本回報率與加權平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小投資資本回報（ROIC)>加權平均資本成本（WACC)以加權平均資本成本折現(xiàn)的>零現(xiàn)金流量

企業(yè)研究開發(fā)最高管理層資本投資者

股東債權人物質(zhì)方面的投資回報收入現(xiàn)金流量回報利息支付股息支付股票價格上漲32麥肯錫_中糧業(yè)績管理自由現(xiàn)金流量的定義毛現(xiàn)金流量營業(yè)新增投資自由現(xiàn)金流量--===扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤NOPLAT**折舊攤銷流動資金的增長固定資產(chǎn)上的資本開支++=+--稅息前營業(yè)利潤EBIT*=對EBIT*所征的賦稅+--銷售收入成本與費用++*稅息前營業(yè)利潤**扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤33麥肯錫_中糧業(yè)績管理對中糧未來自由現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)，可以得出中糧所具有的價值自由現(xiàn)金流量是一個公司流入和流出的實際現(xiàn)金現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量年說明凈現(xiàn)值=第一年現(xiàn)金流量1+資金成本+第二年現(xiàn)金流量1+資金成本2+第三年現(xiàn)金流量1+資金成本3+….+終值因為現(xiàn)在的一美元比未來要值錢，所以要折現(xiàn)我們認識到現(xiàn)金流量的風險各不相同，所以我們計算出不同的資本成本=34麥肯錫_中糧業(yè)績管理營運類指標可分為四大類，全面衡量公司可創(chuàng)造價值的能力股東利益最大化投資資本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本銷售量生產(chǎn)成本投資額營運資本運轉(zhuǎn)周期÷一+職責具體目標業(yè)績驅(qū)動因素分解關鍵業(yè)績指標（舉例）35麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)務關鍵成功因素是選擇關鍵業(yè)績指標的出發(fā)點確定關鍵成功因素確定戰(zhàn)略業(yè)務單元/戰(zhàn)略單元的關鍵成功因素根據(jù)關鍵成功因素的重要性對其進行排序設定目標使關鍵成功因素與關鍵業(yè)績指標相匹配確定每個關鍵成功因素對應的關鍵業(yè)績指標確保完整性避免重復確保適用性從上至下保持一致模塊化控制與衡量一致從上到下可獲得數(shù)據(jù)舉例成為市場規(guī)模的領導者成為低成本營運者提供優(yōu)質(zhì)一流服務提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品每個產(chǎn)品均形成一定的市場份額/銷售額成本占收入的比例雇傭交易商客戶對服務的滿意度指數(shù)客戶對產(chǎn)品的滿意度指數(shù)數(shù)量增長率每個地區(qū)的銷售額每種產(chǎn)品的銷售額（或在可獲得數(shù)據(jù)的情況下，市場份額是多少每個地區(qū)、每種產(chǎn)品渠道的銷售成本/收入次級交易商的銷售所占的比例反應時間

產(chǎn)品質(zhì)量安裝時間機器正常運行的時間36麥肯錫_中糧業(yè)績管理關鍵業(yè)績指標的選擇原則選擇原則效益類指標以投資資本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心。但根據(jù)職位影響力及業(yè)務性質(zhì)作出選擇營運類指標根據(jù)各業(yè)務單元的核心任務而定---與發(fā)展戰(zhàn)略相一致---突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素---由投資資本回報率樹推演而出，分為生產(chǎn)類、成本費用類和投資控制類各類指標都必須額明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源盡可能使用財務報表中已存在項目來設計關鍵業(yè)績指標受約人對業(yè)績指標具有較大影響力業(yè)績考核中常用的關鍵業(yè)績指標效益類

投資資本回報率（ROIC)是最重要的效益類指標，因為它能綜合反映營運效益及投資效益息前稅利潤（EBIT），利潤凈額與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權重相對要低營運類

根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點選擇指標與權重，可指標分為幾大類--銷售收入激策指標--成本費用控制指標--投資支出控制指標--流動資本控制指標組織類員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機制的認同37麥肯錫_中糧業(yè)績管理關鍵業(yè)績指標衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其執(zhí)行銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場條件政府監(jiān)督自然資源條件市場規(guī)模勞動力市場價格價格管制關稅天然氣候土地資源關鍵業(yè)績指標的衡量領域38麥肯錫_中糧業(yè)績管理有效的關鍵業(yè)績指標的基本特征職責業(yè)績的體現(xiàn)力從被衡量前后的職責界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具有體現(xiàn)力的指標重要性指標應是所衡量的業(yè)績的重要驅(qū)動因素，并與有關單位的使命/活動的戰(zhàn)略方向是一致的可衡量性、可定量分析性指標應可以被及時準確客觀的衡量指標應對被衡量者是簡單明了的被衡量者應有能力在合理的時間范圍內(nèi)影響指標，并導致業(yè)績的改進關鍵業(yè)績指標必須滿足以上所有的才能有效地驅(qū)動業(yè)績的改善可理解性可控制性39麥肯錫_中糧業(yè)績管理選擇效益類指標時應考慮的問題選擇有限的典型效益類指標生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇財務類指標的不同行政職務與黨政職務的統(tǒng)一明確界定利潤總額與息稅前利潤的差別投資資本回報率自由現(xiàn)金流息稅前利潤/利潤總額生產(chǎn)經(jīng)營型單位：對本單位財務結果負責職能部門與科研單位：對上級單位財務結果有影響為維持工作目標和工作重點的統(tǒng)一，行政職位與黨務工作崗位在財務類指標上的選擇完全相同利潤總額考察對納稅財務費用有影響力的管理人員，如廠長、財務處長、總會計師稅前利潤考察其他所有對財務費用無影響力的管理人員40麥肯錫_中糧業(yè)績管理選擇營運類指標時應考慮的問題反映崗位獨特的工作成果盡量體現(xiàn)出部門的主要年度目標，數(shù)量不應過多特別考慮確定目標值時的難易程度，保證其可行性可能通過崗位主管詳細訪談得出，但應突破崗位主管的個人局限性41麥肯錫_中糧業(yè)績管理選擇組織類指標時應考慮的問題不一定每個崗位的合同都有組織類指標黨務工作崗位及人事管理崗位通常承擔較豐富的組織類植保42麥肯錫_中糧業(yè)績管理中糧不同管理層的關鍵業(yè)績指標，應反映他們所承負的業(yè)務重點職等業(yè)務重點應選關鍵業(yè)績指標總裁業(yè)務群保證投資回報保證重大戰(zhàn)略實施投資資本回報率自由現(xiàn)金流業(yè)務單元產(chǎn)品部強力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略加強全國性統(tǒng)一品牌建設銷售額（市場份額）主營品牌比例統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例工廠級積極配合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略提高生產(chǎn)運作效益統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例生產(chǎn)成本庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品質(zhì)量43麥肯錫_中糧業(yè)績管理中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則—效益類及組織類指標關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標選擇根據(jù)權重設置根據(jù)效益類指標投資資本回報率投資資本回報率是公司創(chuàng)造價值能力的根本衡量，適用于所有對損益結果有重大影響的管理人員在效益類指標中，投資資本回報率為最重要指標，其權重是其他指標權重的兩倍自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流不僅反映公司創(chuàng)利情況，而且反映公司投資及資產(chǎn)運作效果，適用于有投資權的業(yè)務群總裁業(yè)務凈額息稅前利潤考察創(chuàng)利能力。其中息稅前利潤剔除了融資成本和水手因素。業(yè)務單位經(jīng)理沒有資本組織權，且重量實行統(tǒng)一報稅，所以應用息稅前利潤考察。業(yè)務群總裁則用利潤凈額44麥肯錫_中糧業(yè)績管理中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則—營運類指標選擇要旨經(jīng)營問題舉例相應可采用的關鍵業(yè)績指標驅(qū)動戰(zhàn)略重點的實現(xiàn)肉食品部需大力開發(fā)利潤高、潛力好的深加工產(chǎn)品包裝實業(yè)部力求利用印鐵產(chǎn)品優(yōu)勢，集中為大客戶提高優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品深加工產(chǎn)品占總產(chǎn)量的比例印鐵產(chǎn)品平均銷售國際國內(nèi)大企業(yè)客戶占總銷售量的比例督促克服經(jīng)營問題中糧黃酒的應收帳款周轉(zhuǎn)率是同行競爭者的3倍多糧谷貿(mào)易部的產(chǎn)品結構非常分散，創(chuàng)利產(chǎn)品未得到充分重視應收帳款周轉(zhuǎn)率平均利潤率最主要三種產(chǎn)品的銷售額受約人有足夠的影響力統(tǒng)營產(chǎn)品部對銷售量沒有控制權改組后工廠不擁有銷售渠道不應考察收入，而應考察利潤率和價格應重點考察生產(chǎn)運作能力45麥肯錫_中糧業(yè)績管理中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則—組織類指標考核目的考核形式考核內(nèi)容綜合體現(xiàn)員工對企業(yè)文化建設及工作環(huán)境的意見和看法由人事部設計民意測驗問卷，每年進行兩次公司范圍的民意測驗問卷將分為公司總體和直屬單位兩部分；每個問題有1---5個滿意程度，相同權重按問卷結果分別為公司和直屬單位計算分數(shù)集中對任一業(yè)務單位的所有測試分數(shù)，加和平均，得到此單位的總得分按民意測驗得分將單位排名，張榜公布企業(yè)文化---集體協(xié)助---價值驅(qū)動---有效的激勵體制工作環(huán)境---廉政建設---公平競爭---明確的事業(yè)發(fā)展途徑46麥肯錫_中糧業(yè)績管理中糧職能性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標選擇根據(jù)權重設置根據(jù)投資資本回報率自由現(xiàn)金流效益類指標組織類指標工作目標完成效果評價督促公司所有部門以創(chuàng)造價值，實現(xiàn)效益為經(jīng)營重點，故而用于總部所有職能部門總監(jiān)和經(jīng)理對不涉及組織管理的職能部門可將組織類指標取消職能部門職責無法用量化指標完全體現(xiàn)，所以都加此欄目對經(jīng)營結果有直接影響的職能部門效益指標權重較大，反之則較小，效益類指標中又以投資回報率最高按照業(yè)績指標可量化程度不同47麥肯錫_中糧業(yè)績管理3、確定工作目標完成效果評價中各項目標占全體目標的相對權重業(yè)績合同組成部分三：關鍵業(yè)績指標的權重一同時包括業(yè)績指標及工作目標完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強，則工作目標完成效果評價的總權重較低，反之亦然，但這一類權重一般不超過30％一對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標權重高一受約人影響直接且顯著的指標及工作目標權重高一綜合性強的指標權重高一權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍設計指導原則2、確定各類關鍵業(yè)績指標中具體指標的權重1、確定三大類關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價之間的權重確定步驟48麥肯錫_中糧業(yè)績管理權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明下降上升持平效益類營運類組織類工作目標設定上級下級正職副職行政黨務生產(chǎn)經(jīng)營型職能性**財務與計劃部門除外49麥肯錫_中糧業(yè)績管理關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策設定通則負有損益責任的正副職經(jīng)理的效益類指標權重大越往基層營運類指標權重逐漸增大在每類指標中分主要及次要兩級。主要指標權重一般為次要指標的兩倍。同級指標的權重一般相等

考核類別效益類營運類組織類指標的選擇及權重考慮：充分體現(xiàn)指標對公司價值創(chuàng)造的影響

投資資本回報率（ROIC）是最重要的財務指標占最大權重，因為它能綜合反映營運效益及投資效益利潤總額（EBIT)與自由現(xiàn)金流（FCF)都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC）相比，相對片面，所以權重略低根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點確定權重總體內(nèi)容少，權重小員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率是當前最重要的議題，權重較大50麥肯錫_中糧業(yè)績管理設定各部分權重時應注意的問題一些典型通用指標，如“部門管理費用”、“員工總數(shù)”在各部門及單位所占權重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性每一項的權重一般不要小于5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標的輕重緩急不同，指標之間的權重差異最好也控制在5％以上。51麥肯錫_中糧業(yè)績管理中糧運營性管理人員關鍵業(yè)績指標類別間的權重設定職等效益類營運類組織類權重分配(100%)總裁業(yè)務群總裁業(yè)務單元總經(jīng)理產(chǎn)品部總經(jīng)理廠長級經(jīng)理60％60％40％30％30％30％55％65％10％10％5％5％52麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同組成部分四：關鍵業(yè)績指標的目標值目標值確定原則目標值確定方法足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達標，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn)其中部分指標上下級目標的一致性保證客觀公正充分溝通和認同是一致性的保證一經(jīng)設定，原則上不再輕易改變綜合考察多方面的信息依據(jù)一過去三年的業(yè)績效果一同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果一對未來合理的預測一監(jiān)管要求首先確定公司總部希望達到的關鍵目標（如投資資本回報率），自上而下層層推進目標的確定對稱使用考核長期和短期利益的關鍵目標53麥肯錫_中糧業(yè)績管理關鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成業(yè)績得分含義對應業(yè)績分值1002000基本目標挑戰(zhàn)性目標基本目標挑戰(zhàn)性目標正好完成對崗位所期望的工作水平考慮可達到性對完成業(yè)績的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性根據(jù)業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性而定100200業(yè)績指標完成情況基本目標越接近零，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的比例越大歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地越小，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的差距越小54麥肯錫_中糧業(yè)績管理挑戰(zhàn)性目標的設定反映業(yè)績在基本目標上下變化的彈性以利潤為例業(yè)績得分業(yè)績得分100200100150200100150800業(yè)務單元A：業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性小業(yè)務單元B：業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性大基本目標相同的A、B兩個公司，因為挑戰(zhàn)性目標設定不同，相同的業(yè)績表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績得分年終利潤55麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同流程的設計原則目的原則業(yè)績合同是管理者與被管理者之間的有效承諾業(yè)績合同應該與公司戰(zhàn)略相符業(yè)績目標應該與經(jīng)營計劃相一致使業(yè)績考核與其管理順利進行合同是由管理者和被管理者共同商討、認同并且簽定的戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標提供業(yè)績合同樣板財務部根據(jù)經(jīng)營計劃預算目標將具體的額度分解人事部細條組織業(yè)績合同的協(xié)商簽署工作56麥肯錫_中糧業(yè)績管理制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標設定權重業(yè)績合同的制定流程制定戰(zhàn)略規(guī)劃確定關鍵業(yè)績指標目標值協(xié)商簽署業(yè)績合同工作日程主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日負責單位制定集團公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點業(yè)務群和業(yè)務單元制定與集團公司一致的戰(zhàn)略規(guī)劃完成年度預算集團公司業(yè)務群業(yè)務單元對公司整體目標進行分解，確定關鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)關鍵業(yè)績驅(qū)動因素設計有效的關鍵業(yè)績指標選擇最能反映重點業(yè)績的關鍵業(yè)績指標更新個人素質(zhì)指標考核內(nèi)容確定個人素質(zhì)指標中的考核類別與評分標準戰(zhàn)略部（制定）業(yè)務群（確認）業(yè)務單元（確認）決定四大考核類別之間的權重根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各四大類別內(nèi)的關鍵業(yè)績指標的權重戰(zhàn)略部（制定）業(yè)務群（確認）業(yè)務單元（確認）以年度經(jīng)營預算為根據(jù)設定關鍵業(yè)績指標的目標戰(zhàn)略部財務部發(fā)約人與受約人之間就合同進行協(xié)商達成共識并簽署合同人事部（組織）戰(zhàn)略部（協(xié)調(diào)）發(fā)約人受約人57麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務單位間的職責分配協(xié)商簽署業(yè)績合同確定關鍵業(yè)績指標目標值制定業(yè)績合同樣板制定戰(zhàn)略規(guī)劃公司總部/總裁制定集團公司戰(zhàn)略，設定總體目標制定業(yè)務群戰(zhàn)略與整體目標制定業(yè)務單元戰(zhàn)略與整體目標制定工廠整體目標分解集團公司整體目標至各個關鍵業(yè)績指標對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見制定業(yè)務單元以上管理者的關鍵業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)廠長級經(jīng)理的業(yè)績合同示例分解業(yè)務群整體目標至各個關鍵業(yè)績指標分解業(yè)務單元整體目標至各個關鍵業(yè)績指標分解工廠整體目標至各個關鍵業(yè)績指標年度預算，確定關鍵業(yè)績指標目標值業(yè)務群預算；確定關鍵業(yè)績指標目標值業(yè)務單元預算；確定關鍵業(yè)績指標目標值工廠預算；確定關鍵業(yè)績指標目標值業(yè)務群經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿（關鍵業(yè)績指標與目標值）反饋意見制定并與業(yè)務單元經(jīng)理及業(yè)務群職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定并與廠長級經(jīng)理及業(yè)務單元職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見反饋意見業(yè)務群業(yè)務單元工廠級與業(yè)務群經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽定業(yè)績合同58麥肯錫_中糧業(yè)績管理協(xié)商簽署業(yè)績合同確定關鍵業(yè)績指標的目標值業(yè)績合同制定流程中職能部門間的職責分配制定業(yè)績合同樣板公司總裁總部戰(zhàn)略規(guī)劃總部財務部總部科技信息總部人事業(yè)務單元總經(jīng)理審核批準制定基本模板提出考核方法反饋意見和認同分解和決定下屬的業(yè)績考核指標及權重審核批準協(xié)助各級確定目標值提供和督促下級財務部門提供確定目標所需的數(shù)據(jù)收集、匯總業(yè)績合同參與討論并認同分解和決定下屬的業(yè)績考核目標值發(fā)起協(xié)調(diào)推動簽定過程簽定初步建議59麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同制定流程圖協(xié)商簽署業(yè)績合同確定關鍵業(yè)績指標的目標值制定業(yè)績合同樣板公司總裁總部計劃總部財務總部人事業(yè)務群總經(jīng)理量化指標質(zhì)化指標權重業(yè)績合同初步樣板合同樣板合同初稿審核發(fā)起經(jīng)營預算反饋意見組織協(xié)調(diào)簽署合同反饋意見簽定合同簽定合同業(yè)績評估60麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同的簽定是按層級進行的董事長總裁業(yè)務群總經(jīng)理業(yè)務單元經(jīng)理廠長級經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理業(yè)務群職能部門經(jīng)理業(yè)務單元職能部門經(jīng)理工廠職能部門經(jīng)理業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同合同簽定提供建議61麥肯錫_中糧業(yè)績管理發(fā)約人應選擇受約人的直接領導和有密切業(yè)務關系的上級領導發(fā)約人選擇的原則主發(fā)約人應是受約人的直接領導對職能部門，可增設副發(fā)約人。副發(fā)約人通常是有密切業(yè)務聯(lián)系的其它職能部門中高一級的領導或非直接領導的從屬業(yè)務單位經(jīng)理發(fā)約人選擇舉例受約人主發(fā)約人副發(fā)約人鵬利國際總裁

中糧集團總裁中糧糧油進出口公司總裁小麥部總經(jīng)理總部財務計劃部經(jīng)理總部財務部總監(jiān)總部戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)總部人力資源部總監(jiān)肉食部的人事部經(jīng)理肉食部總經(jīng)理中糧貿(mào)易發(fā)展公司人事部經(jīng)理62麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同的操作原則業(yè)績合同簽署范圍：中糧所有職等十以上的涉及公司中高級管理干部，包括公司總部、各業(yè)務群、業(yè)務單元及其下屬工廠的主要領導2、業(yè)績合同的期限：業(yè)績合同的有效期一般為一年。集團公司首批業(yè)績合同的有效期可以設為二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期結束前，通過新一輪設定的業(yè)績目標談判簽定下一年的業(yè)績合同3、業(yè)績合同的效力：業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束效力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對集團公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況（如自然災害或外部環(huán)境的巨大

改變），董事會有權酌情予以調(diào)整4、業(yè)績合同的目標設定：業(yè)績合同中目標的設定需全面考慮各地區(qū)在資源和市場環(huán)境各方面的差別，充分建立公平的衡量基礎，例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。業(yè)績合同的初始目標應由發(fā)約人提出，然后經(jīng)過發(fā)約人和受約人（如總裁和業(yè)務群經(jīng)理）共同商討而最終決定。當雙方在關于目標設定無法達成一致時，發(fā)約人（如總裁）具有最終的決定權5、業(yè)績考核：集團公司統(tǒng)一采用符合國際會計準則的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)董事會批準的計算方法對受約人業(yè)績進行評估，每年末要比較受約人的實際業(yè)績與業(yè)績合同的目標，兩者的差異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的依據(jù)。當受約人在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔任新職，則應將其在任期間間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標進行衡量比較6、業(yè)績跟蹤與反饋：當實際業(yè)績超過合同目標時，實際目標不會自動成為下一年的業(yè)績目標，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力；當實際業(yè)績低于合同目標時，受約人有責任向發(fā)約人及董事會遞交述職報告和下一年如何改善業(yè)績的具體行動方案63麥肯錫_中糧業(yè)績管理有關業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議供討論目前狀況公司重組后的業(yè)務規(guī)劃，預算及審計以新的業(yè)務單元劃分，業(yè)務單元內(nèi)部實行統(tǒng)購統(tǒng)銷方式，此結構與公司目前權力集中于工廠的結構存在很大差異取消兩者間差異需通過在業(yè)務單元級層建立完備的銷售、采購系統(tǒng)，并逐漸從工廠回收權利完成，此過程需時較長，無法在2001年合同簽署前完成在完成重組前，部分業(yè)務單元經(jīng)理無法完全按設立的戰(zhàn)略規(guī)劃和職責來簽署業(yè)績合同2000/2001年過渡方案過渡方案的基本原則是：一協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)務單元及其下屬工廠級單位的關鍵業(yè)績考核指標一將統(tǒng)購統(tǒng)銷比例設成業(yè)務單元和廠長級經(jīng)理的關鍵業(yè)績指標，以督促體制轉(zhuǎn)換最終建議堅持推行業(yè)務單元內(nèi)的統(tǒng)購統(tǒng)銷，由業(yè)務單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、銷售發(fā)展業(yè)務單元下屬的工廠級業(yè)務單位應逐漸轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)、營作型單位，服從業(yè)務單元在戰(zhàn)略銷售等方面的統(tǒng)一領導業(yè)務單元及其下屬工廠級單位應建立有效的管理信息收集、反饋程序64麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議方案----舉例合同一葡萄酒部總經(jīng)理

效益類營運類組織類投資資本回報率息稅前利潤主攻地區(qū)葡萄酒銷售額統(tǒng)購原材料比例統(tǒng)銷產(chǎn)品比例員工滿意度合同一煙臺葡萄酒廠效益類營運類組織類投資資本回報率息稅前利潤主攻地區(qū)葡萄酒銷售額統(tǒng)購原材料比例統(tǒng)銷產(chǎn)品比例生產(chǎn)成本員工滿意度合同一煙臺葡萄酒廠合同一煙臺葡萄酒廠……示意65麥肯錫_中糧業(yè)績管理制定3—5年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式的修改1、制定業(yè)績合同2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程業(yè)績評估需要綜合考慮財務成果與個人能力潛力兩大因素薪酬要與業(yè)績評估結果緊密相連要充分利用包括薪酬在內(nèi)的多種激勵機制，（如認同\事業(yè)機會\非物質(zhì)激勵），并綜合搭配使用過些激勵機制以達到激勵效果最大化薪酬的變動比例要足夠高，以在業(yè)績優(yōu)秀和不佳者中拉開檔次，增大激勵的效果66麥肯錫_中糧業(yè)績管理激勵業(yè)績的有效手段各人能因為業(yè)績優(yōu)良而能得到較大的回報物質(zhì)回報非物質(zhì)回報以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬非現(xiàn)金福利得到認可事業(yè)發(fā)展機會以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬使員工的利益與股東及公司的利益統(tǒng)一起來以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位責任制可利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來補充其他以以及為基礎的薪酬部分，所以也可當作為現(xiàn)金透明體系強化了以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬的責任制67麥肯錫_中糧業(yè)績管理常用的以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬工具以工齡職稱為基礎的傳統(tǒng)工具經(jīng)常受到工資等級的限制提工資適用性評價與公司的業(yè)績無關，對經(jīng)理/董事們沒有驅(qū)動力以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬工具與經(jīng)濟/效益類指標掛鉤與股價變化掛鉤短期激勵手段長期激勵手段（LTI)時間段：3---5年年終獎金與真實股權掛鉤的LTI虛擬LTI有限制的股權股份期權股份升值權虛擬股票與投資者的長期回報掛鉤，因此只要業(yè)績考核是公正透明的，對經(jīng)理層是很強的激勵因素對公司實現(xiàn)經(jīng)營效益掛鉤，對經(jīng)理層和員工都有很大的激勵作用。但不能防止經(jīng)理層片面追求短期效益創(chuàng)造的經(jīng)濟價值投資資本回報率凈現(xiàn)值68麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅效益類指標營運類指標組織類指標實際完成業(yè)績合同目標效益類指標營運類指標組織類指標合同完成率效益類指標XX%營運類指標XX%組織類指標XX%效益類XXXX%營運類XXXX%組織類XXXX%得分權重總積分XX基本工資增幅獎金和股票期權數(shù)額非物質(zhì)流獎懲薪酬業(yè)績平分

÷+69麥肯錫_中糧業(yè)績管理有效的業(yè)績激勵體系應增大以業(yè)績?yōu)榛A的浮動薪酬冰部分定義各級經(jīng)理薪酬構成百分比薪酬構成股票期權業(yè)績獎金基本工資贈予一定的股票期權，即可以某一固定價格購買公司的股票的權力強制持有期（3-5年），并可在有限的時間內(nèi)履行（7-10年）在市場價格超出履行約價格之前，無即期價值年底一次性支付根據(jù)業(yè)績與目標/要求對照情況根據(jù)職位等級系統(tǒng)設定股票期權業(yè)績獎金基本工資職位舉例總裁業(yè)務群經(jīng)理業(yè)務單元經(jīng)理廠長級經(jīng)理職員70麥肯錫_中糧業(yè)績管理浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果選擇方案合理性舉例可變薪酬應占基本的百分比？高（50％以上，可達200—300％低（0—10％）實現(xiàn)強大的業(yè)績理念并關注成果使公司在勞務市場中顯得與眾不同吸引喜愛挑戰(zhàn)風險者或自信的人而淘汰掉能力低下的員工用于責任分割明確的職位吸引低風險的候選人適用于薪酬較低的人員，他們無法承受可變性過大的薪酬當無法確定適當?shù)拿鞔_的目標時使用當企業(yè)文化不鼓勵員工間差距過大時使用百事公司25—75％，甚至高達150％的現(xiàn)金鼓勵管理人員還可獲得額外的股票獎勵惠普任何員工都沒有現(xiàn)金獎勵獎勵認股權的重點在于鼓勵長期業(yè)績讓團隊合作文化鼓勵員工71麥肯錫_中糧業(yè)績管理激勵業(yè)績優(yōu)秀者的其他措施除了特別關注人員評估和最佳的職位調(diào)動之外，還可以提供特別的發(fā)展支持多個選擇說明性舉例教育和培訓專門指導導師支持事業(yè)和發(fā)展計劃經(jīng)理人員的MBA更早的提供內(nèi)部培訓方案由資深專業(yè)人士而非老板提供日常建議與幫助由一位資深人員提供前瞻性的指導，建議和對事業(yè)發(fā)展的支持由老板、指定的導師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯的指導與支持實施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵制度規(guī)范化并被廣泛認知72麥肯錫_中糧業(yè)績管理有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程制定3—5年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式的修改1、制定業(yè)績合同3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲2、建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制設計標準化的管理匯報流程，保證關鍵業(yè)績指標嚴格的、可靠的、按照標準的匯報建立高層管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預算與實際對比的管理報告，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化73麥肯錫_中糧業(yè)績管理跟蹤業(yè)績合同的完成情況公布結果/業(yè)績后續(xù)管理分析與統(tǒng)計結果定期搜集數(shù)據(jù)主要工作負責單位采集量化指標的季度完成數(shù)據(jù)財務部人事部（提供要求數(shù)據(jù)目錄）完成情況與分配到各季度的目標值進行比較財務部（提供數(shù)據(jù)）人事部向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況表揚超額單位和鞭策未達標單位向業(yè)績合同樣板制定部門（戰(zhàn)略發(fā)展部）反饋業(yè)績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題總裁、各業(yè)務群和業(yè)務單元總經(jīng)理及人事部74麥肯錫_中糧業(yè)績管理重要項目\商品計劃完成表資金使用表％現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負債平衡表月度業(yè)績報表和程序月度業(yè)績報表損益表計劃實際差距差距說明銷售收入銷售成本毛利潤經(jīng)營費用+其他利潤/收入管理費用財務費用稅前利潤所得稅凈利潤月度業(yè)績匯報\匯總程序工作截止日期各業(yè)務單元\專業(yè)集團完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC)總部財務計劃科完成公司匯總和總體分析（包括ROIC)遞交總裁和各級領導\月度總裁辦公會討論重大差距\季度考核會逐一考核每月六號每月十號75麥肯錫_中糧業(yè)績管理通過定期的審閱會和進程匯報會促進目標的實現(xiàn)匯報人指導人匯報頻率總部財務部總監(jiān)業(yè)務群總經(jīng)理業(yè)務單元總經(jīng)理業(yè)務單元副總—市場/銷售業(yè)務單元副總--生產(chǎn)工廠級副經(jīng)理

集團公司總裁集團公司總裁業(yè)務群總裁業(yè)務單元總經(jīng)理業(yè)務單元總經(jīng)理業(yè)務單元副總經(jīng)理雙月雙月雙月月月月目標

共同總結和回顧現(xiàn)有合同目標完成情況，提出相應改進措施發(fā)約人聽取目標的完成情況，提供相應指導加強各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強員工對企業(yè)文化及價值的認同76麥肯錫_中糧業(yè)績管理每月/每季并審閱會議的內(nèi)容安排一舉例目的討論集中在--不良業(yè)績的根源---如何改善而不是---誰的錯誤---借口---或其它針對每位受約人時間評估結果--關鍵業(yè)績指標結果與目標對比--新觀念/目標/行動的進展評估中的特例并討論與目標不一致的原因（無論是超過目標還是未達到目標）--外部市場--戰(zhàn)略計劃的改變--出乎預期的情況討論具體的行動以提高下一階段的業(yè)績?yōu)橄乱淮卧u估設立預期結果或目標，包括預期的全年結果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘每人總計時間四十五分鐘77麥肯錫_中糧業(yè)績管理每月/每季度進程匯報及指導會的內(nèi)容安排一舉例目的討論集中在--改進業(yè)績的措施---經(jīng)驗教訓---未來提高的手段而不是---借口---抱怨---或其它針對每位受約人時間二十分鐘二十分鐘十分鐘三十分鐘總計時間九十分鐘匯報上一次會后所采取的重要舉措根據(jù)業(yè)績合同衡量目前的達成情況綜合考慮歷史業(yè)績并對是否達到關鍵業(yè)績指標目標作出合理判斷提出改進業(yè)績的行動方案有關的重大的戰(zhàn)略/內(nèi)部管理議題十分鐘78麥肯錫_中糧業(yè)績管理季度/年度業(yè)績考核會---會議議程及目的會議目的：對前一季度公司各專業(yè)群/業(yè)務單元的經(jīng)營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題，確保在營/預算計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營/預算計劃，以適應處部市場的變化參加人員：總裁、財務總監(jiān)、公司戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門負責人，財務部相關人員（列席）。各業(yè)務群總裁，及業(yè)務群下屬業(yè)務單元總經(jīng)理（只在質(zhì)詢中心計劃時列席）時間：季度考核：四、七、十月下旬，六—八小時年度考核：一月下旬，一天半會議議程：議題時間（小時）財務總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源逐一對各專業(yè)集團、業(yè)務單元的上季度計劃完成情況進行考核，揭示問題，責成解決財務總監(jiān)總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標總裁總結，宣布閉會11X50.50.57小時79麥肯錫_中糧業(yè)績管理季度/年度業(yè)績考核會---會議規(guī)則需提交準備的材料：材料提前量財務計劃科的月度/每月初季度計劃完成情況通報財務計劃科對本季度計劃完成情況的差距分析及主要疑點（只呈報業(yè)務部門以外的與會人員）各業(yè)務群/單元對自己的計劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措1周3天會議規(guī)則：考核會不是為了揭示問題，揭示說明理由，而是旨在共同解決問題各業(yè)務群/單元對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表（不超過五頁）會后后續(xù)活動：財務總監(jiān)總結、下達會議責成解決的事項及負責人財務部跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報80麥肯錫_中糧業(yè)績管理有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程制定3—5年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式的修改1、制定業(yè)績合同3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲2、建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制在業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確的連接，通過評估業(yè)務單元和個人的業(yè)績達成來判斷執(zhí)行戰(zhàn)略的優(yōu)劣，以及需要如何培養(yǎng)所需技能需要總體評估評分體系，以與個人溝通其業(yè)績表現(xiàn)及在組織中的位置要使業(yè)績評估會議成為提高公司今后業(yè)績的動建立有效、明確的個人業(yè)績溝通機制對業(yè)績不良，能力不足以勝任工作者進行調(diào)職，降職，直至淘汰建立后備人才的培養(yǎng)機制、發(fā)現(xiàn)、吸引、選拔優(yōu)秀后備人才，使其成為未來公司發(fā)展的支柱81麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績評估的目的和原則在業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確的連接—評估組織可能如何執(zhí)行戰(zhàn)略，以及它需要如何培養(yǎng)所需技能所有的人事變動都在全局中加以權衡，以優(yōu)化個人發(fā)展和業(yè)績使組織中優(yōu)勢、劣勢都顯而易見提供高效率的人才交流中心，劃分職能/部門人才庫為職能部門的經(jīng)理中優(yōu)秀人選建立責任制對人員議題要綜合管理層的集體評價拋棄空談—創(chuàng)造一個有目標的開放流程，以評估員工并規(guī)劃舉措82麥肯錫_中糧業(yè)績管理年終業(yè)績評估及獎懲的流程收集數(shù)據(jù)業(yè)績評分業(yè)績成就分類決定獎懲，后續(xù)工作工作內(nèi)容負責單位發(fā)放與收集各類考核表--個人素質(zhì)--員工滿意度收集財務數(shù)據(jù)收集營運數(shù)據(jù)財務部人事部（非財務報表數(shù)據(jù)）核實與統(tǒng)計各項考核分數(shù)--財務營運分數(shù)--組織，個人素質(zhì)分數(shù)計算業(yè)績合同綜合分值人事部（處理）直接上級領導財務部（收集、提供數(shù)據(jù)）根據(jù)業(yè)績類指標達成率將受約人排名分類利用業(yè)績類與能力類（個人素質(zhì)）指標得分排名制作業(yè)績矩陣完成綜合（業(yè)績類與能力類指標）業(yè)績排名人事部根據(jù)浮動薪酬的計算方法，參考業(yè)績合同綜合分值計算各人年度獎金按照綜合業(yè)績排名結果落實非物質(zhì)獎懲向戰(zhàn)略發(fā)展部反饋業(yè)績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題人事部（牽頭、提建議）薪酬考核小組（決議）83麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績評估驅(qū)動了其它的人力資源管理流程，尤其是相匹配的流程招聘個人發(fā)展職責任命業(yè)績和薪酬組織和職責設計業(yè)績評估重要招聘的類型和人數(shù)進行必要的職位重組以滿足培養(yǎng)或解聘的目標業(yè)績不佳的員工的行動計劃使經(jīng)理們能更好地提供指導找出所有的全球培訓需求對人力和現(xiàn)有的職責/任務進行評估找出有潛力的人規(guī)劃委任布局，以優(yōu)化發(fā)展和業(yè)績84麥肯錫_中糧業(yè)績管理用于年末評估的業(yè)績評估工具業(yè)績合同KPI權重單位目標值效益類營運類組織類投資資本回報率20％息稅前利潤10％銷售收入20％銷售成本/銷售收入15％應收帳款15％周轉(zhuǎn)率統(tǒng)營統(tǒng)銷比例15％員工滿意度5%綜合業(yè)績分值140％權重總計100％實際值業(yè)績分值百分比百萬元百萬元百分比次數(shù)百分比百分比10％1010050％820％80％15％20.512060％840％40％3020.5241815302.5能力潛力業(yè)績評估標準明顯不足一般良好卓越凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力工作創(chuàng)新的能力培養(yǎng)后備人才的能力根據(jù)以上標準打分在部門內(nèi)部進行分數(shù)的“硬性排序”（正常分布），以避免分數(shù)拉不開檔次85麥肯錫_中糧業(yè)績管理個人業(yè)績達成情況匯總姓名單位目標實際達成率采集、匯總個人業(yè)績達成數(shù)據(jù)1、人事部牽頭收集業(yè)績達成協(xié)議2、將業(yè)績達成數(shù)據(jù)匯總/建立個人檔案效益指標財務系統(tǒng)產(chǎn)生效益類指標、數(shù)據(jù)并提供給人事部營運指標公司信息系統(tǒng)提供營運類指標數(shù)據(jù)組織指標基層員工及總部職能部門提供組織類指標完成情況效益營運組織86麥肯錫_中糧業(yè)績管理將不同關鍵業(yè)績指標完成分值加權平均得到業(yè)績合同的綜合分值關鍵業(yè)績指標（KPI）預算目標實際完成業(yè)績分值權重計算投資資本回報率自由現(xiàn)金流12％150億15％180億12512015％10%18.7512XX==………………………………綜合業(yè)績分值115綜合業(yè)績分值=關鍵業(yè)績指標分值X權重87麥肯錫_中糧業(yè)績管理能力、潛力評估的樣板業(yè)績評估標準明顯不足一般良好卓越

凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力

不考慮這方面的問題偶爾表揚下屬有優(yōu)秀的表現(xiàn)經(jīng)常使用強制手段使下屬服從有時要借用行政手段使下屬服從授權過度或不足造成管理不善偶爾出現(xiàn)授權后管理不力傾向獨立行事進行一般協(xié)作且適應力不強經(jīng)常發(fā)生失誤和過失偶爾在工作中出現(xiàn)有意或無意的過失只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)水較為明顯的差錯對公司的情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理墨守陳規(guī)，對不合理的工作流程采用保守的態(tài)度對工作進行創(chuàng)新，但是效果不明顯、甚至造成工作失誤培養(yǎng)后備人才的能力工作創(chuàng)新的能力能有效的引導同事與下屬合理授權且管理順暢有較強的協(xié)作能力和適應能力了解全局并有效開展工作了解公司狀況及時、合理制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對部分工作進行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時間發(fā)掘人才并為其知道發(fā)展方向既有很強的影響力和號召力授權全面精確并且效果很好充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事物控制全局切工作井然有序掌握公司的組織情況，能做出超前、準確的遠景規(guī)劃大膽對工作進行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平節(jié)約時間善于發(fā)揮人才，并促使其才能發(fā)揮對某經(jīng)理的評估88麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績能力潛力評估將由360反饋來完成被評估的個人個人下屬客同事原則機制從各方面收集有關業(yè)績或能力的信息從其結構特點是能評估一些具體的能力、效力或者行為，它們與業(yè)務成果，或與已經(jīng)被證實了得成功經(jīng)理的模式直接相關主要被用作一種發(fā)展工具—只有在被證實適當?shù)幕蚍浅７夏撤N評估的需要時，才作為評估工具以能促進自我意識和發(fā)展的方法做出業(yè)績反饋隨后應跟進具體的發(fā)展計劃可以邀請外部公司進行事先準備好詳盡的溝通材料--評估是怎樣運作的--我們?yōu)槭裁匆@樣做--這對您有什么幫助--評估機制的發(fā)展不能讓表格過多從組織的最高層開始—迅速推廣到至少300個高級職位讓每個人由誰來為自己作評估，但需由經(jīng)理批準將個人的評估信息保密用表格或是人力資源管理人員的訪談來收集信息用第三（人力資源管理人員或是外來咨詢?nèi)藛T）發(fā)布整合后的報告向業(yè)務單元經(jīng)理發(fā)送組織簡報，以確認持續(xù)相關之處或需要修改之處考慮使用第三方的表格處理者（如，NOVATIONS)89麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績考核的結果是人員變動的根本依據(jù)能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬中堅力量進入下一個發(fā)展機會中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可保留原位經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15％中堅力量25-30％表現(xiàn)尚可者25-40％業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％低中高業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結果/成就90麥肯錫_中糧業(yè)績管理中高級經(jīng)理業(yè)績評估系統(tǒng)流程董事會高級經(jīng)理層總裁人力資源經(jīng)理（程序領導人）職能部門經(jīng)理/業(yè)務單元經(jīng)理十月十一月十二月持續(xù)進行五月六月七月中高層經(jīng)理年終評估管理潛力持續(xù)評估中高層經(jīng)理年中評估推動評估準備，給予意見審閱評估結果并將員工分類，決定將采取的行動收集整理對比評估結果，建立跨單位的業(yè)績評估分布修改評估結果準備評估將決策包括在年終評估結果中增加對中高層經(jīng)理下屬的了解與所有中高層經(jīng)理/管理小組進行一對一的會議采取后續(xù)行動，實施管理層的決策根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升準備評估對比評估結果，準備組織結構圖審閱評估結果并將員工分類，決定將采取的行動修改、批準總結報告將決策包括在年中評估的結果中準備提交給董事會的總結報告解答疑問，將總結報告提交董事會91麥肯錫_中糧業(yè)績