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麥肯錫_中糧業(yè)績管理2024/5/5麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關(guān)鍵流程戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管理程序經(jīng)營計(jì)劃公司戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃資本計(jì)劃制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算完成公司經(jīng)營預(yù)算確定業(yè)績目標(biāo)值簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績程序計(jì)劃預(yù)算經(jīng)營程序預(yù)算資本2麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績管理體系對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有多重意義提供客觀、公正衡量個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)通過強(qiáng)化、分解戰(zhàn)略,明確個人使命通過個人發(fā)展計(jì)劃與業(yè)績指導(dǎo)幫助個人進(jìn)步業(yè)績管理體系組織意義戰(zhàn)略意義長遠(yuǎn)發(fā)展意義與薪酬等人力資源相連,塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀,實(shí)現(xiàn)對人的激勵賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責(zé)任推動個人在組織中的成長及其價值的實(shí)現(xiàn)3麥肯錫_中糧業(yè)績管理目標(biāo):實(shí)施科學(xué)的管理程序,以建立有效的為業(yè)績所驅(qū)動的經(jīng)營和管理模式業(yè)績管理程序的設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則描述以價值為驅(qū)動流程系統(tǒng)化業(yè)績透明性創(chuàng)造足夠激勵可行性高淘汰機(jī)制聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃、人力資管理等管理程序緊密相連系統(tǒng)的有層次的計(jì)劃和審核流程與會議使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密相連拉大業(yè)績突出者與其他人的薪酬比例對業(yè)績考核成績不過關(guān),能力不足以勝任工作的員工及時發(fā)現(xiàn),提醒,并進(jìn)行調(diào)職或淘汰參考國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),并結(jié)合中國實(shí)際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實(shí)施障礙4麥肯錫_中糧業(yè)績管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同是業(yè)績管理程序的關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績合同效益指標(biāo)投資資本回報率息稅前利潤股東回報率凈利潤營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)實(shí)際分值財務(wù)指標(biāo)運(yùn)營指數(shù)組織指標(biāo)投資資本回報率20%利潤總額10%自由現(xiàn)金流10%生產(chǎn)量20%生產(chǎn)成本20%營運(yùn)資本15%周轉(zhuǎn)員工滿意度5%綜合業(yè)績分值薪酬機(jī)制和激勵機(jī)制5麥肯錫_中糧業(yè)績管理主要內(nèi)容建立業(yè)績管理體系的意義和目的建立業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作業(yè)績管理的流程建立業(yè)績管理體系的先期決策有業(yè)績合同的管理人員無業(yè)績合同的員工6麥肯錫_中糧業(yè)績管理建立業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作

明確了解組織結(jié)構(gòu)及部門工作使命對業(yè)績考核對象進(jìn)行工作分析并明確崗位職責(zé)建立業(yè)績體系的必備要素7麥肯錫_中糧業(yè)績管理組織結(jié)構(gòu)圖可提供的信息一目了然地表明工作持有人的位置及周邊工作關(guān)系,包括他的直接下屬,上司及向其上司匯報的其他同事等??偨?jīng)理工資科長干部科長人事員人事員人事處長了解過程中應(yīng)注意的問題上下級關(guān)系的對應(yīng)責(zé)權(quán)是否一致職能的重疊與空白8麥肯錫_中糧業(yè)績管理理解部門工作使命應(yīng)注重的問題部門的主要日常營運(yùn)工作是什么?該部門實(shí)現(xiàn)了組織中的哪些戰(zhàn)略目的?

理解部門在組織中處于何種定位?9麥肯錫_中糧業(yè)績管理部門工作使命舉例:中糧集團(tuán)公司總部制造并維護(hù)科學(xué)的人員管理系統(tǒng),以確保在合理的成本范圍內(nèi)維持高效的人才結(jié)構(gòu)和員工個人才能的最佳使用。協(xié)調(diào)預(yù)算概算過程,確定財務(wù)目標(biāo)及運(yùn)行計(jì)劃,以最低成本保證經(jīng)營中的資金供給并使資金使用效益最大化協(xié)高管理地區(qū)分公司海外分公司及國外中糧參與投資的關(guān)聯(lián)企業(yè)。管理律師事務(wù),確保專業(yè)、高效的法律服務(wù)以保護(hù)公司合法利益通過統(tǒng)一的專業(yè)經(jīng)營活動實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)種類價值最大化總裁人力資源部區(qū)域與關(guān)聯(lián)公司管理部行政部黨群工作部財務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部審計(jì)部法律部中國食品鵬利國際中糧糧油進(jìn)出口公司中糧貿(mào)易發(fā)展公司以及時、高質(zhì)量的信息,積極的溝通和周到的服務(wù)全面支持公司決策層高效的運(yùn)作,建設(shè)公司形象制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),協(xié)調(diào)和審定經(jīng)營計(jì)劃及重大投資計(jì)劃,以確保公司日常的正常運(yùn)營及新業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)黨、團(tuán)及工會的日常工作對經(jīng)營過程和經(jīng)營成果進(jìn)行監(jiān)控,確保經(jīng)營合法及信息真實(shí),以維護(hù)公司利益10麥肯錫_中糧業(yè)績管理

建立業(yè)績管理體系的意義和目的建立業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作業(yè)績管理的流程建立業(yè)績管理體系的先期決策有業(yè)績合同的管理人員無業(yè)績合同的員工主要內(nèi)容

11麥肯錫_中糧業(yè)績管理在建立業(yè)績管理體系前應(yīng)首先決定的問題業(yè)績考核的形式----對中高層管理人員簽署業(yè)績合同----其下人員不簽署正式合同,但都有與工作崗位相符的具體的業(yè)績考核依據(jù)業(yè)績考核的工具----盡可能使用可量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)----職能部門可增加工作目標(biāo)設(shè)定來衡量難以量化的工作效果12麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員簽署范圍低高高層管理人員至業(yè)務(wù)群體總裁層中層管理人員至業(yè)務(wù)單元層中高基層管理人員至工廠級所有管理人員至車間主任級所有員工簽署范圍的決定因素對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的把握:按照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對性的業(yè)績合同,可以確保公司的發(fā)展方向?qū)θ藛T的評估激勵效果:按適合的業(yè)績合同可有效地考核、識別、發(fā)展人才損益責(zé)任:業(yè)績合同簽約對象將主要是對損益結(jié)果有重大影響的管理人員。其下屬人員可由受約人按自身的業(yè)績合同分解成不同職責(zé)分工人員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以督促、考核下屬人員,不必須簽定業(yè)績合同推薦簽署范圍13麥肯錫_中糧業(yè)績管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)與工作目標(biāo)設(shè)定(GS)在業(yè)績管理體系中互相配合共同點(diǎn)不同點(diǎn)在中糧的應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出,基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果,而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定,并經(jīng)員工認(rèn)同定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作所有員工職能部門人員

KPI與GS相互結(jié)合,實(shí)現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識業(yè)績管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)14麥肯錫_中糧業(yè)績管理

建立業(yè)績管理體系的意義和目的建立業(yè)績管理體系的準(zhǔn)備工作業(yè)績管理的流程建立業(yè)績管理體系的先期決策有業(yè)績合同的管理人員無業(yè)績合同的員工主要內(nèi)容15麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同是業(yè)績管理的主要手段業(yè)績合同是目的集團(tuán)公司中高級干部與董事會、總裁之間的內(nèi)部合同,它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及未來策略重點(diǎn)量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ)保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上使被考核者把精力放在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)達(dá)成被承諾的業(yè)績的嚴(yán)肅性16麥肯錫_中糧業(yè)績管理高層管理層業(yè)績合同包括成本、服務(wù)水平、工作效果和效率等各個方面的目標(biāo)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元職能/服務(wù)單元業(yè)績合同包括生產(chǎn)、銷售增加、成本、資本運(yùn)作等各個方面的目標(biāo)依照協(xié)議的完成情況而定與國際最佳做法比較服務(wù)水平協(xié)議:包括服務(wù)的方便程度\成本\質(zhì)量與業(yè)績回報與外部職能、服務(wù)參照比較高層管理層與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾17麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同具有兩個作用:激勵集體業(yè)績和明確個人責(zé)任激勵集體業(yè)績明確中每個部門的分工以及為公司創(chuàng)造最大價值的方式方法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部資源的合理化配置,將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理的透明度,對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋明確個人責(zé)任制定明確的目標(biāo)和評估方法,并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻(xiàn)將個人對業(yè)績負(fù)責(zé)的做法制度化建立有效的激勵機(jī)制,促使管理者改變行為,使他們的利益與股東的利益相一致18麥肯錫_中糧業(yè)績管理樣本業(yè)績合同的形式----中糧酒業(yè)部總經(jīng)理受約人姓名:職位:酒業(yè)部總經(jīng)理職等:業(yè)務(wù)群:中國食品業(yè)務(wù)單元:酒業(yè)部合同有效期:受約人簽名簽署日期:發(fā)約人姓名:職位:副發(fā)約人姓名:職位:權(quán)重類別效益類指標(biāo):40%營運(yùn)類指標(biāo):55%組織類指標(biāo):5%職位描述(關(guān)鍵職責(zé)):領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃整合銷售渠道,建立品牌形象。。。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)效益類指標(biāo)酒業(yè)部總體投資資本回報率EBIT營運(yùn)類指標(biāo)三年以上的銷售額生產(chǎn)成本/噸廣告/銷售收入原材料的統(tǒng)購比例組織類指標(biāo)員工滿意度權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均19麥肯錫_中糧業(yè)績管理受約人信息權(quán)重類別職位描述業(yè)績考核內(nèi)容權(quán)重目標(biāo)值設(shè)定通過填寫工作代碼及崗位級別,可將業(yè)績合同與薪酬職等直接掛鉤,便于了解受約人在公司中的相對職位及對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu),有利于一體化人事管理體系的建立列出按業(yè)績考核內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體效益、營運(yùn)、組織的影響作為設(shè)定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù),提供了查閱、調(diào)整業(yè)績考核內(nèi)容的基本參照信息分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大類,以全面衡量受約人的重要工作成果界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值分為基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)兩類,從而界定目標(biāo)完成情況與業(yè)績完成情況的對應(yīng)關(guān)系年終采集數(shù)據(jù)并填入實(shí)際完成各項(xiàng)考核內(nèi)容的情況實(shí)際值對業(yè)績合同組成要素的說明20麥肯錫_中糧業(yè)績管理有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程設(shè)計(jì)及修改合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權(quán)重評議合修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同制定3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對規(guī)劃進(jìn)行滾動式的修改根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定合同受約人的浮動薪酬及非物質(zhì)獎懲設(shè)計(jì)并實(shí)施對領(lǐng)導(dǎo)層有重大影響并可行的激勵體制各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元每季度向董事會回報實(shí)際業(yè)績達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績的方案1、制定業(yè)績合同2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲21麥肯錫_中糧業(yè)績管理有業(yè)績合同人員管理流程的全年實(shí)施日程貫徹匯報集團(tuán)公司業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓師啟動會宣布新的戰(zhàn)略舉措月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)單元)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)單元)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)單元)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)單元)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)單元)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)單元)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)單元)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)單元)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)單元)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)單元)月度業(yè)績匯報(業(yè)務(wù)單元)根據(jù)上年度的實(shí)際業(yè)績決定上年度浮動薪酬季度業(yè)績匯報(董事會)季度業(yè)績匯報(董事會)季度業(yè)績匯報(董事會)季度業(yè)績匯報(董事會)下年度預(yù)算業(yè)績合同啟動會下年度質(zhì)詢和指導(dǎo)會全年業(yè)績總結(jié)批準(zhǔn)下一年財務(wù)預(yù)算批準(zhǔn)下一年業(yè)績合同22麥肯錫_中糧業(yè)績管理有業(yè)績合同人員管理的基本流程制定3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對規(guī)劃進(jìn)行滾動式的修改1、制定業(yè)績合同2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲把業(yè)績合同做為各級管理人員與公司/總裁的“管理契約”,總裁依據(jù)業(yè)績合同對員工進(jìn)行業(yè)績管理業(yè)績合同應(yīng)綜合量化的財務(wù)目標(biāo)和質(zhì)化的經(jīng)營目標(biāo)量化的財務(wù)目標(biāo)應(yīng)基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上的歷史業(yè)績和未來期望制定業(yè)績合同將作為業(yè)績評估和薪酬等業(yè)績效果管理的重要輸入23麥肯錫_中糧業(yè)績管理管理人員業(yè)績合同的設(shè)計(jì)原則目標(biāo):通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機(jī)制,并使公司管理人員的利益與股東利益相一致以價值為驅(qū)動設(shè)計(jì)原則聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果充分反映崗位特色公平一致性開放的、充分的上下級溝通并認(rèn)同銜接性和橫向的可比性參考國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),并結(jié)合中國實(shí)際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實(shí)施障礙可行性高描述24麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同有四個組成部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化目標(biāo)效益類指標(biāo)營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重2000年預(yù)算指標(biāo)50%12%10億元12億元生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運(yùn)周轉(zhuǎn)20%10%員工滿意度1000萬噸60億元20天490,000業(yè)績合同要對比實(shí)際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo),并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計(jì)算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)25麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同組成部分一:關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益類指標(biāo)、營運(yùn)類指標(biāo)和組織類指標(biāo)。定性類指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等,如工作目標(biāo)完成效果等是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映,而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面26麥肯錫_中糧業(yè)績管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設(shè)定的找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素ROIC投資資本回報率稅后息前利潤投資資本收入成本固定資產(chǎn)運(yùn)營成本舉例定價分銷成本資產(chǎn)將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)用于衡量財務(wù)、運(yùn)營等各方面業(yè)績?yōu)楣芾韺幼铌P(guān)心的數(shù)據(jù)反應(yīng)業(yè)績變化的驅(qū)動因素協(xié)助找出變革行動轉(zhuǎn)化成各種因素設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)27麥肯錫_中糧業(yè)績管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對驅(qū)動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPIs)生產(chǎn)周期時間銷售收入單位成本廢品率勞動生產(chǎn)率驅(qū)動因素經(jīng)濟(jì)利潤(EP)長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值投資者判斷股票價格應(yīng)用公司各級用來制定目標(biāo)和衡量業(yè)績用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略:用于衡量/權(quán)衡長期性項(xiàng)目對管理層質(zhì)量的評估28麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同組成部分二:關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別界定考核目的類別細(xì)分舉例效益類營運(yùn)類組織類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力利用最有效的營運(yùn)杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力和能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費(fèi)用市場份額實(shí)際資本支出與市場預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度29麥肯錫_中糧業(yè)績管理衡量公司價值的標(biāo)準(zhǔn)演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量目的銷售收入企業(yè)規(guī)模利潤盈利能力投資資本回報率資產(chǎn)盈利效率以現(xiàn)金回報股東的能力由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益由追求效益轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機(jī)會成本考慮投資者實(shí)際可支配的利潤考慮經(jīng)營活動的競爭力30麥肯錫_中糧業(yè)績管理投資資本回報率是最綜合的效益類指標(biāo)投資資本回報率百分比稅后凈營業(yè)利潤億元人民幣投資資本億元人民幣凈營業(yè)利潤率百分比商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉(zhuǎn)率次/年毛利率百分比其它業(yè)務(wù)收入百分比投資收益百分比稅項(xiàng)百分比營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)次/年體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率體現(xiàn)的贏利能力++-營業(yè)和管理費(fèi)用百分比-÷÷×31麥肯錫_中糧業(yè)績管理銷售營銷生產(chǎn)投資資本回報率與加權(quán)平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小投資資本回報(ROIC)>加權(quán)平均資本成本(WACC)以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的>零現(xiàn)金流量

企業(yè)研究開發(fā)最高管理層資本投資者

股東債權(quán)人物質(zhì)方面的投資回報收入現(xiàn)金流量回報利息支付股息支付股票價格上漲32麥肯錫_中糧業(yè)績管理自由現(xiàn)金流量的定義毛現(xiàn)金流量營業(yè)新增投資自由現(xiàn)金流量--===扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤NOPLAT**折舊攤銷流動資金的增長固定資產(chǎn)上的資本開支++=+--稅息前營業(yè)利潤EBIT*=對EBIT*所征的賦稅+--銷售收入成本與費(fèi)用++*稅息前營業(yè)利潤**扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤33麥肯錫_中糧業(yè)績管理對中糧未來自由現(xiàn)金流量進(jìn)行折現(xiàn),可以得出中糧所具有的價值自由現(xiàn)金流量是一個公司流入和流出的實(shí)際現(xiàn)金現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量年說明凈現(xiàn)值=第一年現(xiàn)金流量1+資金成本+第二年現(xiàn)金流量1+資金成本2+第三年現(xiàn)金流量1+資金成本3+….+終值因?yàn)楝F(xiàn)在的一美元比未來要值錢,所以要折現(xiàn)我們認(rèn)識到現(xiàn)金流量的風(fēng)險各不相同,所以我們計(jì)算出不同的資本成本=34麥肯錫_中糧業(yè)績管理營運(yùn)類指標(biāo)可分為四大類,全面衡量公司可創(chuàng)造價值的能力股東利益最大化投資資本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運(yùn)資本銷售量生產(chǎn)成本投資額營運(yùn)資本運(yùn)轉(zhuǎn)周期÷一+職責(zé)具體目標(biāo)業(yè)績驅(qū)動因素分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(舉例)35麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素是選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)確定關(guān)鍵成功因素確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo)使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相匹配確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)確保適用性從上至下保持一致模塊化控制與衡量一致從上到下可獲得數(shù)據(jù)舉例成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者成為低成本營運(yùn)者提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品每個產(chǎn)品均形成一定的市場份額/銷售額成本占收入的比例雇傭交易商客戶對服務(wù)的滿意度指數(shù)客戶對產(chǎn)品的滿意度指數(shù)數(shù)量增長率每個地區(qū)的銷售額每種產(chǎn)品的銷售額(或在可獲得數(shù)據(jù)的情況下,市場份額是多少每個地區(qū)、每種產(chǎn)品渠道的銷售成本/收入次級交易商的銷售所占的比例反應(yīng)時間

產(chǎn)品質(zhì)量安裝時間機(jī)器正常運(yùn)行的時間36麥肯錫_中糧業(yè)績管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則選擇原則效益類指標(biāo)以投資資本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心。但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇營運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的核心任務(wù)而定---與發(fā)展戰(zhàn)略相一致---突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素---由投資資本回報率樹推演而出,分為生產(chǎn)類、成本費(fèi)用類和投資控制類各類指標(biāo)都必須額明確的計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來源盡可能使用財務(wù)報表中已存在項(xiàng)目來設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)受約人對業(yè)績指標(biāo)具有較大影響力業(yè)績考核中常用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)效益類

投資資本回報率(ROIC)是最重要的效益類指標(biāo),因?yàn)樗芫C合反映營運(yùn)效益及投資效益息前稅利潤(EBIT),利潤凈額與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場披露的重要財務(wù)數(shù)據(jù),但與ROIC相比,片面性較大,所以權(quán)重相對要低營運(yùn)類

根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)選擇指標(biāo)與權(quán)重,可指標(biāo)分為幾大類--銷售收入激策指標(biāo)--成本費(fèi)用控制指標(biāo)--投資支出控制指標(biāo)--流動資本控制指標(biāo)組織類員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機(jī)制的認(rèn)同37麥肯錫_中糧業(yè)績管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其執(zhí)行銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場條件政府監(jiān)督自然資源條件市場規(guī)模勞動力市場價格價格管制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的衡量領(lǐng)域38麥肯錫_中糧業(yè)績管理有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基本特征職責(zé)業(yè)績的體現(xiàn)力從被衡量前后的職責(zé)界限出發(fā),選擇對其業(yè)績好壞最具有體現(xiàn)力的指標(biāo)重要性指標(biāo)應(yīng)是所衡量的業(yè)績的重要驅(qū)動因素,并與有關(guān)單位的使命/活動的戰(zhàn)略方向是一致的可衡量性、可定量分析性指標(biāo)應(yīng)可以被及時準(zhǔn)確客觀的衡量指標(biāo)應(yīng)對被衡量者是簡單明了的被衡量者應(yīng)有能力在合理的時間范圍內(nèi)影響指標(biāo),并導(dǎo)致業(yè)績的改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須滿足以上所有的才能有效地驅(qū)動業(yè)績的改善可理解性可控制性39麥肯錫_中糧業(yè)績管理選擇效益類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題選擇有限的典型效益類指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇財務(wù)類指標(biāo)的不同行政職務(wù)與黨政職務(wù)的統(tǒng)一明確界定利潤總額與息稅前利潤的差別投資資本回報率自由現(xiàn)金流息稅前利潤/利潤總額生產(chǎn)經(jīng)營型單位:對本單位財務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)職能部門與科研單位:對上級單位財務(wù)結(jié)果有影響為維持工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)的統(tǒng)一,行政職位與黨務(wù)工作崗位在財務(wù)類指標(biāo)上的選擇完全相同利潤總額考察對納稅財務(wù)費(fèi)用有影響力的管理人員,如廠長、財務(wù)處長、總會計(jì)師稅前利潤考察其他所有對財務(wù)費(fèi)用無影響力的管理人員40麥肯錫_中糧業(yè)績管理選擇營運(yùn)類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題反映崗位獨(dú)特的工作成果盡量體現(xiàn)出部門的主要年度目標(biāo),數(shù)量不應(yīng)過多特別考慮確定目標(biāo)值時的難易程度,保證其可行性可能通過崗位主管詳細(xì)訪談得出,但應(yīng)突破崗位主管的個人局限性41麥肯錫_中糧業(yè)績管理選擇組織類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題不一定每個崗位的合同都有組織類指標(biāo)黨務(wù)工作崗位及人事管理崗位通常承擔(dān)較豐富的組織類植保42麥肯錫_中糧業(yè)績管理中糧不同管理層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),應(yīng)反映他們所承負(fù)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)職等業(yè)務(wù)重點(diǎn)應(yīng)選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總裁業(yè)務(wù)群保證投資回報保證重大戰(zhàn)略實(shí)施投資資本回報率自由現(xiàn)金流業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品部強(qiáng)力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略加強(qiáng)全國性統(tǒng)一品牌建設(shè)銷售額(市場份額)主營品牌比例統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例工廠級積極配合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略提高生產(chǎn)運(yùn)作效益統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例生產(chǎn)成本庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品質(zhì)量43麥肯錫_中糧業(yè)績管理中糧營運(yùn)性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選用通則—效益類及組織類指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇根據(jù)權(quán)重設(shè)置根據(jù)效益類指標(biāo)投資資本回報率投資資本回報率是公司創(chuàng)造價值能力的根本衡量,適用于所有對損益結(jié)果有重大影響的管理人員在效益類指標(biāo)中,投資資本回報率為最重要指標(biāo),其權(quán)重是其他指標(biāo)權(quán)重的兩倍自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流不僅反映公司創(chuàng)利情況,而且反映公司投資及資產(chǎn)運(yùn)作效果,適用于有投資權(quán)的業(yè)務(wù)群總裁業(yè)務(wù)凈額息稅前利潤考察創(chuàng)利能力。其中息稅前利潤剔除了融資成本和水手因素。業(yè)務(wù)單位經(jīng)理沒有資本組織權(quán),且重量實(shí)行統(tǒng)一報稅,所以應(yīng)用息稅前利潤考察。業(yè)務(wù)群總裁則用利潤凈額44麥肯錫_中糧業(yè)績管理中糧營運(yùn)性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選用通則—營運(yùn)類指標(biāo)選擇要旨經(jīng)營問題舉例相應(yīng)可采用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)驅(qū)動戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)肉食品部需大力開發(fā)利潤高、潛力好的深加工產(chǎn)品包裝實(shí)業(yè)部力求利用印鐵產(chǎn)品優(yōu)勢,集中為大客戶提高優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品深加工產(chǎn)品占總產(chǎn)量的比例印鐵產(chǎn)品平均銷售國際國內(nèi)大企業(yè)客戶占總銷售量的比例督促克服經(jīng)營問題中糧黃酒的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率是同行競爭者的3倍多糧谷貿(mào)易部的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常分散,創(chuàng)利產(chǎn)品未得到充分重視應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率平均利潤率最主要三種產(chǎn)品的銷售額受約人有足夠的影響力統(tǒng)營產(chǎn)品部對銷售量沒有控制權(quán)改組后工廠不擁有銷售渠道不應(yīng)考察收入,而應(yīng)考察利潤率和價格應(yīng)重點(diǎn)考察生產(chǎn)運(yùn)作能力45麥肯錫_中糧業(yè)績管理中糧營運(yùn)性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選用通則—組織類指標(biāo)考核目的考核形式考核內(nèi)容綜合體現(xiàn)員工對企業(yè)文化建設(shè)及工作環(huán)境的意見和看法由人事部設(shè)計(jì)民意測驗(yàn)問卷,每年進(jìn)行兩次公司范圍的民意測驗(yàn)問卷將分為公司總體和直屬單位兩部分;每個問題有1---5個滿意程度,相同權(quán)重按問卷結(jié)果分別為公司和直屬單位計(jì)算分?jǐn)?shù)集中對任一業(yè)務(wù)單位的所有測試分?jǐn)?shù),加和平均,得到此單位的總得分按民意測驗(yàn)得分將單位排名,張榜公布企業(yè)文化---集體協(xié)助---價值驅(qū)動---有效的激勵體制工作環(huán)境---廉政建設(shè)---公平競爭---明確的事業(yè)發(fā)展途徑46麥肯錫_中糧業(yè)績管理中糧職能性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選用通則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇根據(jù)權(quán)重設(shè)置根據(jù)投資資本回報率自由現(xiàn)金流效益類指標(biāo)組織類指標(biāo)工作目標(biāo)完成效果評價督促公司所有部門以創(chuàng)造價值,實(shí)現(xiàn)效益為經(jīng)營重點(diǎn),故而用于總部所有職能部門總監(jiān)和經(jīng)理對不涉及組織管理的職能部門可將組織類指標(biāo)取消職能部門職責(zé)無法用量化指標(biāo)完全體現(xiàn),所以都加此欄目對經(jīng)營結(jié)果有直接影響的職能部門效益指標(biāo)權(quán)重較大,反之則較小,效益類指標(biāo)中又以投資回報率最高按照業(yè)績指標(biāo)可量化程度不同47麥肯錫_中糧業(yè)績管理3、確定工作目標(biāo)完成效果評價中各項(xiàng)目標(biāo)占全體目標(biāo)的相對權(quán)重業(yè)績合同組成部分三:關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重一同時包括業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評價的合同,若整體工作成果可衡量性強(qiáng),則工作目標(biāo)完成效果評價的總權(quán)重較低,反之亦然,但這一類權(quán)重一般不超過30%一對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高一受約人影響直接且顯著的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高一綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高一權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性,又兼顧每個崗位的獨(dú)特性,因此具有一定的浮動范圍設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則2、確定各類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重1、確定三大類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價之間的權(quán)重確定步驟48麥肯錫_中糧業(yè)績管理權(quán)重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明下降上升持平效益類營運(yùn)類組織類工作目標(biāo)設(shè)定上級下級正職副職行政黨務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營型職能性**財務(wù)與計(jì)劃部門除外49麥肯錫_中糧業(yè)績管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的具體政策設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類指標(biāo)權(quán)重大越往基層營運(yùn)類指標(biāo)權(quán)重逐漸增大在每類指標(biāo)中分主要及次要兩級。主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級指標(biāo)的權(quán)重一般相等

考核類別效益類營運(yùn)類組織類指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮:充分體現(xiàn)指標(biāo)對公司價值創(chuàng)造的影響

投資資本回報率(ROIC)是最重要的財務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重,因?yàn)樗芫C合反映營運(yùn)效益及投資效益利潤總額(EBIT)與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場披露的重要財務(wù)數(shù)據(jù),但與ROIC)相比,相對片面,所以權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)確定權(quán)重總體內(nèi)容少,權(quán)重小員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率是當(dāng)前最重要的議題,權(quán)重較大50麥肯錫_中糧業(yè)績管理設(shè)定各部分權(quán)重時應(yīng)注意的問題一些典型通用指標(biāo),如“部門管理費(fèi)用”、“員工總數(shù)”在各部門及單位所占權(quán)重均保持統(tǒng)一,以體現(xiàn)一致性每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%,否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同,指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。51麥肯錫_中糧業(yè)績管理中糧運(yùn)營性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別間的權(quán)重設(shè)定職等效益類營運(yùn)類組織類權(quán)重分配(100%)總裁業(yè)務(wù)群總裁業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理產(chǎn)品部總經(jīng)理廠長級經(jīng)理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%52麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同組成部分四:關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值目標(biāo)值確定原則目標(biāo)值確定方法足夠的挑戰(zhàn)性,只有少數(shù)人能全部達(dá)標(biāo),大多數(shù)人只能重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)其中部分指標(biāo)上下級目標(biāo)的一致性保證客觀公正充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證一經(jīng)設(shè)定,原則上不再輕易改變綜合考察多方面的信息依據(jù)一過去三年的業(yè)績效果一同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果一對未來合理的預(yù)測一監(jiān)管要求首先確定公司總部希望達(dá)到的關(guān)鍵目標(biāo)(如投資資本回報率),自上而下層層推進(jìn)目標(biāo)的確定對稱使用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo)53麥肯錫_中糧業(yè)績管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值是由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成業(yè)績得分含義對應(yīng)業(yè)績分值1002000基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)正好完成對崗位所期望的工作水平考慮可達(dá)到性對完成業(yè)績的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性根據(jù)業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定100200業(yè)績指標(biāo)完成情況基本目標(biāo)越接近零,挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的比例越大歷史業(yè)績越好,業(yè)績提高的余地越小,挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小54麥肯錫_中糧業(yè)績管理挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定反映業(yè)績在基本目標(biāo)上下變化的彈性以利潤為例業(yè)績得分業(yè)績得分100200100150200100150800業(yè)務(wù)單元A:業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性小業(yè)務(wù)單元B:業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性大基本目標(biāo)相同的A、B兩個公司,因?yàn)樘魬?zhàn)性目標(biāo)設(shè)定不同,相同的業(yè)績表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績得分年終利潤55麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同流程的設(shè)計(jì)原則目的原則業(yè)績合同是管理者與被管理者之間的有效承諾業(yè)績合同應(yīng)該與公司戰(zhàn)略相符業(yè)績目標(biāo)應(yīng)該與經(jīng)營計(jì)劃相一致使業(yè)績考核與其管理順利進(jìn)行合同是由管理者和被管理者共同商討、認(rèn)同并且簽定的戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標(biāo)提供業(yè)績合同樣板財務(wù)部根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)將具體的額度分解人事部細(xì)條組織業(yè)績合同的協(xié)商簽署工作56麥肯錫_中糧業(yè)績管理制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重業(yè)績合同的制定流程制定戰(zhàn)略規(guī)劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值協(xié)商簽署業(yè)績合同工作日程主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日負(fù)責(zé)單位制定集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點(diǎn)業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元制定與集團(tuán)公司一致的戰(zhàn)略規(guī)劃完成年度預(yù)算集團(tuán)公司業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元對公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解,確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素設(shè)計(jì)有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇最能反映重點(diǎn)業(yè)績的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)更新個人素質(zhì)指標(biāo)考核內(nèi)容確定個人素質(zhì)指標(biāo)中的考核類別與評分標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略部(制定)業(yè)務(wù)群(確認(rèn))業(yè)務(wù)單元(確認(rèn))決定四大考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)制定各四大類別內(nèi)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重戰(zhàn)略部(制定)業(yè)務(wù)群(確認(rèn))業(yè)務(wù)單元(確認(rèn))以年度經(jīng)營預(yù)算為根據(jù)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)戰(zhàn)略部財務(wù)部發(fā)約人與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商達(dá)成共識并簽署合同人事部(組織)戰(zhàn)略部(協(xié)調(diào))發(fā)約人受約人57麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配協(xié)商簽署業(yè)績合同確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值制定業(yè)績合同樣板制定戰(zhàn)略規(guī)劃公司總部/總裁制定集團(tuán)公司戰(zhàn)略,設(shè)定總體目標(biāo)制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與整體目標(biāo)制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與整體目標(biāo)制定工廠整體目標(biāo)分解集團(tuán)公司整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見制定業(yè)務(wù)單元以上管理者的關(guān)鍵業(yè)績合同樣板,并提供少數(shù)廠長級經(jīng)理的業(yè)績合同示例分解業(yè)務(wù)群整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解業(yè)務(wù)單元整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解工廠整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)年度預(yù)算,確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值業(yè)務(wù)群預(yù)算;確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值業(yè)務(wù)單元預(yù)算;確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值工廠預(yù)算;確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值業(yè)務(wù)群經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)值)反饋意見制定并與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及業(yè)務(wù)群職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定并與廠長級經(jīng)理及業(yè)務(wù)單元職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見反饋意見業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元工廠級與業(yè)務(wù)群經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽定業(yè)績合同58麥肯錫_中糧業(yè)績管理協(xié)商簽署業(yè)績合同確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值業(yè)績合同制定流程中職能部門間的職責(zé)分配制定業(yè)績合同樣板公司總裁總部戰(zhàn)略規(guī)劃總部財務(wù)部總部科技信息總部人事業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理審核批準(zhǔn)制定基本模板提出考核方法反饋意見和認(rèn)同分解和決定下屬的業(yè)績考核指標(biāo)及權(quán)重審核批準(zhǔn)協(xié)助各級確定目標(biāo)值提供和督促下級財務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)收集、匯總業(yè)績合同參與討論并認(rèn)同分解和決定下屬的業(yè)績考核目標(biāo)值發(fā)起協(xié)調(diào)推動簽定過程簽定初步建議59麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同制定流程圖協(xié)商簽署業(yè)績合同確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值制定業(yè)績合同樣板公司總裁總部計(jì)劃總部財務(wù)總部人事業(yè)務(wù)群總經(jīng)理量化指標(biāo)質(zhì)化指標(biāo)權(quán)重業(yè)績合同初步樣板合同樣板合同初稿審核發(fā)起經(jīng)營預(yù)算反饋意見組織協(xié)調(diào)簽署合同反饋意見簽定合同簽定合同業(yè)績評估60麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同的簽定是按層級進(jìn)行的董事長總裁業(yè)務(wù)群總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理廠長級經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理業(yè)務(wù)群職能部門經(jīng)理業(yè)務(wù)單元職能部門經(jīng)理工廠職能部門經(jīng)理業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同合同簽定提供建議61麥肯錫_中糧業(yè)績管理發(fā)約人應(yīng)選擇受約人的直接領(lǐng)導(dǎo)和有密切業(yè)務(wù)關(guān)系的上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)約人選擇的原則主發(fā)約人應(yīng)是受約人的直接領(lǐng)導(dǎo)對職能部門,可增設(shè)副發(fā)約人。副發(fā)約人通常是有密切業(yè)務(wù)聯(lián)系的其它職能部門中高一級的領(lǐng)導(dǎo)或非直接領(lǐng)導(dǎo)的從屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)理發(fā)約人選擇舉例受約人主發(fā)約人副發(fā)約人鵬利國際總裁

中糧集團(tuán)總裁中糧糧油進(jìn)出口公司總裁小麥部總經(jīng)理總部財務(wù)計(jì)劃部經(jīng)理總部財務(wù)部總監(jiān)總部戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)總部人力資源部總監(jiān)肉食部的人事部經(jīng)理肉食部總經(jīng)理中糧貿(mào)易發(fā)展公司人事部經(jīng)理62麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同的操作原則業(yè)績合同簽署范圍:中糧所有職等十以上的涉及公司中高級管理干部,包括公司總部、各業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠的主要領(lǐng)導(dǎo)2、業(yè)績合同的期限:業(yè)績合同的有效期一般為一年。集團(tuán)公司首批業(yè)績合同的有效期可以設(shè)為二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期結(jié)束前,通過新一輪設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)談判簽定下一年的業(yè)績合同3、業(yè)績合同的效力:業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束效力,在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對集團(tuán)公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況(如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大

改變),董事會有權(quán)酌情予以調(diào)整4、業(yè)績合同的目標(biāo)設(shè)定:業(yè)績合同中目標(biāo)的設(shè)定需全面考慮各地區(qū)在資源和市場環(huán)境各方面的差別,充分建立公平的衡量基礎(chǔ),例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。業(yè)績合同的初始目標(biāo)應(yīng)由發(fā)約人提出,然后經(jīng)過發(fā)約人和受約人(如總裁和業(yè)務(wù)群經(jīng)理)共同商討而最終決定。當(dāng)雙方在關(guān)于目標(biāo)設(shè)定無法達(dá)成一致時,發(fā)約人(如總裁)具有最終的決定權(quán)5、業(yè)績考核:集團(tuán)公司統(tǒng)一采用符合國際會計(jì)準(zhǔn)則的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)董事會批準(zhǔn)的計(jì)算方法對受約人業(yè)績進(jìn)行評估,每年末要比較受約人的實(shí)際業(yè)績與業(yè)績合同的目標(biāo),兩者的差異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的依據(jù)。當(dāng)受約人在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔(dān)任新職,則應(yīng)將其在任期間間的實(shí)際業(yè)績與其在任期間的合同目標(biāo)進(jìn)行衡量比較6、業(yè)績跟蹤與反饋:當(dāng)實(shí)際業(yè)績超過合同目標(biāo)時,實(shí)際目標(biāo)不會自動成為下一年的業(yè)績目標(biāo),以確保受約人繼續(xù)保持良好的進(jìn)取動力;當(dāng)實(shí)際業(yè)績低于合同目標(biāo)時,受約人有責(zé)任向發(fā)約人及董事會遞交述職報告和下一年如何改善業(yè)績的具體行動方案63麥肯錫_中糧業(yè)績管理有關(guān)業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議供討論目前狀況公司重組后的業(yè)務(wù)規(guī)劃,預(yù)算及審計(jì)以新的業(yè)務(wù)單元劃分,業(yè)務(wù)單元內(nèi)部實(shí)行統(tǒng)購統(tǒng)銷方式,此結(jié)構(gòu)與公司目前權(quán)力集中于工廠的結(jié)構(gòu)存在很大差異取消兩者間差異需通過在業(yè)務(wù)單元級層建立完備的銷售、采購系統(tǒng),并逐漸從工廠回收權(quán)利完成,此過程需時較長,無法在2001年合同簽署前完成在完成重組前,部分業(yè)務(wù)單元經(jīng)理無法完全按設(shè)立的戰(zhàn)略規(guī)劃和職責(zé)來簽署業(yè)績合同2000/2001年過渡方案過渡方案的基本原則是:一協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠級單位的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)一將統(tǒng)購統(tǒng)銷比例設(shè)成業(yè)務(wù)單元和廠長級經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),以督促體制轉(zhuǎn)換最終建議堅(jiān)持推行業(yè)務(wù)單元內(nèi)的統(tǒng)購統(tǒng)銷,由業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、銷售發(fā)展業(yè)務(wù)單元下屬的工廠級業(yè)務(wù)單位應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)、營作型單位,服從業(yè)務(wù)單元在戰(zhàn)略銷售等方面的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠級單位應(yīng)建立有效的管理信息收集、反饋程序64麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議方案----舉例合同一葡萄酒部總經(jīng)理

效益類營運(yùn)類組織類投資資本回報率息稅前利潤主攻地區(qū)葡萄酒銷售額統(tǒng)購原材料比例統(tǒng)銷產(chǎn)品比例員工滿意度合同一煙臺葡萄酒廠效益類營運(yùn)類組織類投資資本回報率息稅前利潤主攻地區(qū)葡萄酒銷售額統(tǒng)購原材料比例統(tǒng)銷產(chǎn)品比例生產(chǎn)成本員工滿意度合同一煙臺葡萄酒廠合同一煙臺葡萄酒廠……示意65麥肯錫_中糧業(yè)績管理制定3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對規(guī)劃進(jìn)行滾動式的修改1、制定業(yè)績合同2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程業(yè)績評估需要綜合考慮財務(wù)成果與個人能力潛力兩大因素薪酬要與業(yè)績評估結(jié)果緊密相連要充分利用包括薪酬在內(nèi)的多種激勵機(jī)制,(如認(rèn)同\事業(yè)機(jī)會\非物質(zhì)激勵),并綜合搭配使用過些激勵機(jī)制以達(dá)到激勵效果最大化薪酬的變動比例要足夠高,以在業(yè)績優(yōu)秀和不佳者中拉開檔次,增大激勵的效果66麥肯錫_中糧業(yè)績管理激勵業(yè)績的有效手段各人能因?yàn)闃I(yè)績優(yōu)良而能得到較大的回報物質(zhì)回報非物質(zhì)回報以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利得到認(rèn)可事業(yè)發(fā)展機(jī)會以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬使員工的利益與股東及公司的利益統(tǒng)一起來以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位責(zé)任制可利用非現(xiàn)金福利(作為現(xiàn)金)來補(bǔ)充其他以以及為基礎(chǔ)的薪酬部分,所以也可當(dāng)作為現(xiàn)金透明體系強(qiáng)化了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬的責(zé)任制67麥肯錫_中糧業(yè)績管理常用的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬工具以工齡職稱為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)工具經(jīng)常受到工資等級的限制提工資適用性評價與公司的業(yè)績無關(guān),對經(jīng)理/董事們沒有驅(qū)動力以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬工具與經(jīng)濟(jì)/效益類指標(biāo)掛鉤與股價變化掛鉤短期激勵手段長期激勵手段(LTI)時間段:3---5年年終獎金與真實(shí)股權(quán)掛鉤的LTI虛擬LTI有限制的股權(quán)股份期權(quán)股份升值權(quán)虛擬股票與投資者的長期回報掛鉤,因此只要業(yè)績考核是公正透明的,對經(jīng)理層是很強(qiáng)的激勵因素對公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益掛鉤,對經(jīng)理層和員工都有很大的激勵作用。但不能防止經(jīng)理層片面追求短期效益創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值投資資本回報率凈現(xiàn)值68麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅效益類指標(biāo)營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)實(shí)際完成業(yè)績合同目標(biāo)效益類指標(biāo)營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)合同完成率效益類指標(biāo)XX%營運(yùn)類指標(biāo)XX%組織類指標(biāo)XX%效益類XXXX%營運(yùn)類XXXX%組織類XXXX%得分權(quán)重總積分XX基本工資增幅獎金和股票期權(quán)數(shù)額非物質(zhì)流獎懲薪酬業(yè)績平分

÷+69麥肯錫_中糧業(yè)績管理有效的業(yè)績激勵體系應(yīng)增大以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的浮動薪酬冰部分定義各級經(jīng)理薪酬構(gòu)成百分比薪酬構(gòu)成股票期權(quán)業(yè)績獎金基本工資贈予一定的股票期權(quán),即可以某一固定價格購買公司的股票的權(quán)力強(qiáng)制持有期(3-5年),并可在有限的時間內(nèi)履行(7-10年)在市場價格超出履行約價格之前,無即期價值年底一次性支付根據(jù)業(yè)績與目標(biāo)/要求對照情況根據(jù)職位等級系統(tǒng)設(shè)定股票期權(quán)業(yè)績獎金基本工資職位舉例總裁業(yè)務(wù)群經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理廠長級經(jīng)理職員70麥肯錫_中糧業(yè)績管理浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果選擇方案合理性舉例可變薪酬應(yīng)占基本的百分比?高(50%以上,可達(dá)200—300%低(0—10%)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大的業(yè)績理念并關(guān)注成果使公司在勞務(wù)市場中顯得與眾不同吸引喜愛挑戰(zhàn)風(fēng)險者或自信的人而淘汰掉能力低下的員工用于責(zé)任分割明確的職位吸引低風(fēng)險的候選人適用于薪酬較低的人員,他們無法承受可變性過大的薪酬當(dāng)無法確定適當(dāng)?shù)拿鞔_的目標(biāo)時使用當(dāng)企業(yè)文化不鼓勵員工間差距過大時使用百事公司25—75%,甚至高達(dá)150%的現(xiàn)金鼓勵管理人員還可獲得額外的股票獎勵惠普任何員工都沒有現(xiàn)金獎勵獎勵認(rèn)股權(quán)的重點(diǎn)在于鼓勵長期業(yè)績讓團(tuán)隊(duì)合作文化鼓勵員工71麥肯錫_中糧業(yè)績管理激勵業(yè)績優(yōu)秀者的其他措施除了特別關(guān)注人員評估和最佳的職位調(diào)動之外,還可以提供特別的發(fā)展支持多個選擇說明性舉例教育和培訓(xùn)專門指導(dǎo)導(dǎo)師支持事業(yè)和發(fā)展計(jì)劃經(jīng)理人員的MBA更早的提供內(nèi)部培訓(xùn)方案由資深專業(yè)人士而非老板提供日常建議與幫助由一位資深人員提供前瞻性的指導(dǎo),建議和對事業(yè)發(fā)展的支持由老板、指定的導(dǎo)師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯的指導(dǎo)與支持實(shí)施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵制度規(guī)范化并被廣泛認(rèn)知72麥肯錫_中糧業(yè)績管理有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程制定3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對規(guī)劃進(jìn)行滾動式的修改1、制定業(yè)績合同3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲2、建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的管理匯報流程,保證關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)嚴(yán)格的、可靠的、按照標(biāo)準(zhǔn)的匯報建立高層管理信息系統(tǒng),來監(jiān)控業(yè)績,生成預(yù)算與實(shí)際對比的管理報告,使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化,高效化73麥肯錫_中糧業(yè)績管理跟蹤業(yè)績合同的完成情況公布結(jié)果/業(yè)績后續(xù)管理分析與統(tǒng)計(jì)結(jié)果定期搜集數(shù)據(jù)主要工作負(fù)責(zé)單位采集量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)財務(wù)部人事部(提供要求數(shù)據(jù)目錄)完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較財務(wù)部(提供數(shù)據(jù))人事部向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況表揚(yáng)超額單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位向業(yè)績合同樣板制定部門(戰(zhàn)略發(fā)展部)反饋業(yè)績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題總裁、各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理及人事部74麥肯錫_中糧業(yè)績管理重要項(xiàng)目\商品計(jì)劃完成表資金使用表%現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債平衡表月度業(yè)績報表和程序月度業(yè)績報表損益表計(jì)劃實(shí)際差距差距說明銷售收入銷售成本毛利潤經(jīng)營費(fèi)用+其他利潤/收入管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用稅前利潤所得稅凈利潤月度業(yè)績匯報\匯總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元\專業(yè)集團(tuán)完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析(包括ROIC)總部財務(wù)計(jì)劃科完成公司匯總和總體分析(包括ROIC)遞交總裁和各級領(lǐng)導(dǎo)\月度總裁辦公會討論重大差距\季度考核會逐一考核每月六號每月十號75麥肯錫_中糧業(yè)績管理通過定期的審閱會和進(jìn)程匯報會促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)匯報人指導(dǎo)人匯報頻率總部財務(wù)部總監(jiān)業(yè)務(wù)群總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元副總—市場/銷售業(yè)務(wù)單元副總--生產(chǎn)工廠級副經(jīng)理

集團(tuán)公司總裁集團(tuán)公司總裁業(yè)務(wù)群總裁業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理雙月雙月雙月月月月目標(biāo)

共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況,提出相應(yīng)改進(jìn)措施發(fā)約人聽取目標(biāo)的完成情況,提供相應(yīng)指導(dǎo)加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強(qiáng)員工對企業(yè)文化及價值的認(rèn)同76麥肯錫_中糧業(yè)績管理每月/每季并審閱會議的內(nèi)容安排一舉例目的討論集中在--不良業(yè)績的根源---如何改善而不是---誰的錯誤---借口---或其它針對每位受約人時間評估結(jié)果--關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對比--新觀念/目標(biāo)/行動的進(jìn)展評估中的特例并討論與目標(biāo)不一致的原因(無論是超過目標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo))--外部市場--戰(zhàn)略計(jì)劃的改變--出乎預(yù)期的情況討論具體的行動以提高下一階段的業(yè)績?yōu)橄乱淮卧u估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo),包括預(yù)期的全年結(jié)果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘每人總計(jì)時間四十五分鐘77麥肯錫_中糧業(yè)績管理每月/每季度進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會的內(nèi)容安排一舉例目的討論集中在--改進(jìn)業(yè)績的措施---經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)---未來提高的手段而不是---借口---抱怨---或其它針對每位受約人時間二十分鐘二十分鐘十分鐘三十分鐘總計(jì)時間九十分鐘匯報上一次會后所采取的重要舉措根據(jù)業(yè)績合同衡量目前的達(dá)成情況綜合考慮歷史業(yè)績并對是否達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)作出合理判斷提出改進(jìn)業(yè)績的行動方案有關(guān)的重大的戰(zhàn)略/內(nèi)部管理議題十分鐘78麥肯錫_中糧業(yè)績管理季度/年度業(yè)績考核會---會議議程及目的會議目的:對前一季度公司各專業(yè)群/業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營及財務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核,及時發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題,確保在營/預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn),或必要時修訂經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃,以適應(yīng)處部市場的變化參加人員:總裁、財務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門負(fù)責(zé)人,財務(wù)部相關(guān)人員(列席)。各業(yè)務(wù)群總裁,及業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢中心計(jì)劃時列席)時間:季度考核:四、七、十月下旬,六—八小時年度考核:一月下旬,一天半會議議程:議題時間(小時)財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距,以及主要差距的來源逐一對各專業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元的上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核,揭示問題,責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題,明確改進(jìn)目標(biāo)總裁總結(jié),宣布閉會11X50.50.57小時79麥肯錫_中糧業(yè)績管理季度/年度業(yè)績考核會---會議規(guī)則需提交準(zhǔn)備的材料:材料提前量財務(wù)計(jì)劃科的月度/每月初季度計(jì)劃完成情況通報財務(wù)計(jì)劃科對本季度計(jì)劃完成情況的差距分析及主要疑點(diǎn)(只呈報業(yè)務(wù)部門以外的與會人員)各業(yè)務(wù)群/單元對自己的計(jì)劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措1周3天會議規(guī)則:考核會不是為了揭示問題,揭示說明理由,而是旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)群/單元對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分,并準(zhǔn)備相關(guān)圖表(不超過五頁)會后后續(xù)活動:財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、下達(dá)會議責(zé)成解決的事項(xiàng)及負(fù)責(zé)人財務(wù)部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況,及時在月報中通報80麥肯錫_中糧業(yè)績管理有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程制定3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對規(guī)劃進(jìn)行滾動式的修改1、制定業(yè)績合同3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲2、建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確的連接,通過評估業(yè)務(wù)單元和個人的業(yè)績達(dá)成來判斷執(zhí)行戰(zhàn)略的優(yōu)劣,以及需要如何培養(yǎng)所需技能需要總體評估評分體系,以與個人溝通其業(yè)績表現(xiàn)及在組織中的位置要使業(yè)績評估會議成為提高公司今后業(yè)績的動建立有效、明確的個人業(yè)績溝通機(jī)制對業(yè)績不良,能力不足以勝任工作者進(jìn)行調(diào)職,降職,直至淘汰建立后備人才的培養(yǎng)機(jī)制、發(fā)現(xiàn)、吸引、選拔優(yōu)秀后備人才,使其成為未來公司發(fā)展的支柱81麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績評估的目的和原則在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確的連接—評估組織可能如何執(zhí)行戰(zhàn)略,以及它需要如何培養(yǎng)所需技能所有的人事變動都在全局中加以權(quán)衡,以優(yōu)化個人發(fā)展和業(yè)績使組織中優(yōu)勢、劣勢都顯而易見提供高效率的人才交流中心,劃分職能/部門人才庫為職能部門的經(jīng)理中優(yōu)秀人選建立責(zé)任制對人員議題要綜合管理層的集體評價拋棄空談—創(chuàng)造一個有目標(biāo)的開放流程,以評估員工并規(guī)劃舉措82麥肯錫_中糧業(yè)績管理年終業(yè)績評估及獎懲的流程收集數(shù)據(jù)業(yè)績評分業(yè)績成就分類決定獎懲,后續(xù)工作工作內(nèi)容負(fù)責(zé)單位發(fā)放與收集各類考核表--個人素質(zhì)--員工滿意度收集財務(wù)數(shù)據(jù)收集營運(yùn)數(shù)據(jù)財務(wù)部人事部(非財務(wù)報表數(shù)據(jù))核實(shí)與統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)--財務(wù)營運(yùn)分?jǐn)?shù)--組織,個人素質(zhì)分?jǐn)?shù)計(jì)算業(yè)績合同綜合分值人事部(處理)直接上級領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部(收集、提供數(shù)據(jù))根據(jù)業(yè)績類指標(biāo)達(dá)成率將受約人排名分類利用業(yè)績類與能力類(個人素質(zhì))指標(biāo)得分排名制作業(yè)績矩陣完成綜合(業(yè)績類與能力類指標(biāo))業(yè)績排名人事部根據(jù)浮動薪酬的計(jì)算方法,參考業(yè)績合同綜合分值計(jì)算各人年度獎金按照綜合業(yè)績排名結(jié)果落實(shí)非物質(zhì)獎懲向戰(zhàn)略發(fā)展部反饋業(yè)績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題人事部(牽頭、提建議)薪酬考核小組(決議)83麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績評估驅(qū)動了其它的人力資源管理流程,尤其是相匹配的流程招聘個人發(fā)展職責(zé)任命業(yè)績和薪酬組織和職責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)績評估重要招聘的類型和人數(shù)進(jìn)行必要的職位重組以滿足培養(yǎng)或解聘的目標(biāo)業(yè)績不佳的員工的行動計(jì)劃使經(jīng)理們能更好地提供指導(dǎo)找出所有的全球培訓(xùn)需求對人力和現(xiàn)有的職責(zé)/任務(wù)進(jìn)行評估找出有潛力的人規(guī)劃委任布局,以優(yōu)化發(fā)展和業(yè)績84麥肯錫_中糧業(yè)績管理用于年末評估的業(yè)績評估工具業(yè)績合同KPI權(quán)重單位目標(biāo)值效益類營運(yùn)類組織類投資資本回報率20%息稅前利潤10%銷售收入20%銷售成本/銷售收入15%應(yīng)收帳款15%周轉(zhuǎn)率統(tǒng)營統(tǒng)銷比例15%員工滿意度5%綜合業(yè)績分值140%權(quán)重總計(jì)100%實(shí)際值業(yè)績分值百分比百萬元百萬元百分比次數(shù)百分比百分比10%1010050%820%80%15%20.512060%840%40%3020.5241815302.5能力潛力業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)明顯不足一般良好卓越凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權(quán)的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力工作創(chuàng)新的能力培養(yǎng)后備人才的能力根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)打分在部門內(nèi)部進(jìn)行分?jǐn)?shù)的“硬性排序”(正常分布),以避免分?jǐn)?shù)拉不開檔次85麥肯錫_中糧業(yè)績管理個人業(yè)績達(dá)成情況匯總姓名單位目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率采集、匯總個人業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)1、人事部牽頭收集業(yè)績達(dá)成協(xié)議2、將業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)匯總/建立個人檔案效益指標(biāo)財務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生效益類指標(biāo)、數(shù)據(jù)并提供給人事部營運(yùn)指標(biāo)公司信息系統(tǒng)提供營運(yùn)類指標(biāo)數(shù)據(jù)組織指標(biāo)基層員工及總部職能部門提供組織類指標(biāo)完成情況效益營運(yùn)組織86麥肯錫_中糧業(yè)績管理將不同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成分值加權(quán)平均得到業(yè)績合同的綜合分值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)預(yù)算目標(biāo)實(shí)際完成業(yè)績分值權(quán)重計(jì)算投資資本回報率自由現(xiàn)金流12%150億15%180億12512015%10%18.7512XX==………………………………綜合業(yè)績分值115綜合業(yè)績分值=關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分值X權(quán)重87麥肯錫_中糧業(yè)績管理能力、潛力評估的樣板業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)明顯不足一般良好卓越

凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權(quán)的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力

不考慮這方面的問題偶爾表揚(yáng)下屬有優(yōu)秀的表現(xiàn)經(jīng)常使用強(qiáng)制手段使下屬服從有時要借用行政手段使下屬服從授權(quán)過度或不足造成管理不善偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力傾向獨(dú)立行事進(jìn)行一般協(xié)作且適應(yīng)力不強(qiáng)經(jīng)常發(fā)生失誤和過失偶爾在工作中出現(xiàn)有意或無意的過失只了解公司局部,制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)水較為明顯的差錯對公司的情況不是熟悉,制定的規(guī)劃存在不合理墨守陳規(guī),對不合理的工作流程采用保守的態(tài)度對工作進(jìn)行創(chuàng)新,但是效果不明顯、甚至造成工作失誤培養(yǎng)后備人才的能力工作創(chuàng)新的能力能有效的引導(dǎo)同事與下屬合理授權(quán)且管理順暢有較強(qiáng)的協(xié)作能力和適應(yīng)能力了解全局并有效開展工作了解公司狀況及時、合理制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對部分工作進(jìn)行創(chuàng)新,簡化步驟,節(jié)約時間發(fā)掘人才并為其知道發(fā)展方向既有很強(qiáng)的影響力和號召力授權(quán)全面精確并且效果很好充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事物控制全局切工作井然有序掌握公司的組織情況,能做出超前、準(zhǔn)確的遠(yuǎn)景規(guī)劃大膽對工作進(jìn)行創(chuàng)新,明顯提高工作效率和組織管理水平節(jié)約時間善于發(fā)揮人才,并促使其才能發(fā)揮對某經(jīng)理的評估88麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績能力潛力評估將由360反饋來完成被評估的個人個人下屬客同事原則機(jī)制從各方面收集有關(guān)業(yè)績或能力的信息從其結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是能評估一些具體的能力、效力或者行為,它們與業(yè)務(wù)成果,或與已經(jīng)被證實(shí)了得成功經(jīng)理的模式直接相關(guān)主要被用作一種發(fā)展工具—只有在被證實(shí)適當(dāng)?shù)幕蚍浅7夏撤N評估的需要時,才作為評估工具以能促進(jìn)自我意識和發(fā)展的方法做出業(yè)績反饋隨后應(yīng)跟進(jìn)具體的發(fā)展計(jì)劃可以邀請外部公司進(jìn)行事先準(zhǔn)備好詳盡的溝通材料--評估是怎樣運(yùn)作的--我們?yōu)槭裁匆@樣做--這對您有什么幫助--評估機(jī)制的發(fā)展不能讓表格過多從組織的最高層開始—迅速推廣到至少300個高級職位讓每個人由誰來為自己作評估,但需由經(jīng)理批準(zhǔn)將個人的評估信息保密用表格或是人力資源管理人員的訪談來收集信息用第三(人力資源管理人員或是外來咨詢?nèi)藛T)發(fā)布整合后的報告向業(yè)務(wù)單元經(jīng)理發(fā)送組織簡報,以確認(rèn)持續(xù)相關(guān)之處或需要修改之處考慮使用第三方的表格處理者(如,NOVATIONS)89麥肯錫_中糧業(yè)績管理業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟,確保有足夠的薪酬中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔,并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中低業(yè)績不佳者給予警告,提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可保留原位經(jīng)常使用硬性等分,以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%低中高業(yè)績基于業(yè)績評估打分,A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就90麥肯錫_中糧業(yè)績管理中高級經(jīng)理業(yè)績評估系統(tǒng)流程董事會高級經(jīng)理層總裁人力資源經(jīng)理(程序領(lǐng)導(dǎo)人)職能部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元經(jīng)理十月十一月十二月持續(xù)進(jìn)行五月六月七月中高層經(jīng)理年終評估管理潛力持續(xù)評估中高層經(jīng)理年中評估推動評估準(zhǔn)備,給予意見審閱評估結(jié)果并將員工分類,決定將采取的行動收集整理對比評估結(jié)果,建立跨單位的業(yè)績評估分布修改評估結(jié)果準(zhǔn)備評估將決策包括在年終評估結(jié)果中增加對中高層經(jīng)理下屬的了解與所有中高層經(jīng)理/管理小組進(jìn)行一對一的會議采取后續(xù)行動,實(shí)施管理層的決策根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升準(zhǔn)備評估對比評估結(jié)果,準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖審閱評估結(jié)果并將員工分類,決定將采取的行動修改、批準(zhǔn)總結(jié)報告將決策包括在年中評估的結(jié)果中準(zhǔn)備提交給董事會的總結(jié)報告解答疑問,將總結(jié)報告提交董事會91麥肯錫_中糧業(yè)績

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