企業(yè)如何開展信息化管理

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！企業(yè)如何開展信息化管理(職場經(jīng)驗)信息化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要的工具，是企業(yè)的經(jīng)營管理理念和方法的載體。信息化管理的主要內(nèi)容是企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcesPlane），其主要作用有兩個方面：一是對外有效利用和整合資源；二是對內(nèi)實行科學管理，提高工作效率。因此，要做好信息化管理工作，必須解決以下問題：

一、確立企業(yè)的經(jīng)營管理理念

關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營管理理念，古今中外思想家和管理大師從不同的角度提出了自己的主張。中國傳統(tǒng)文化的主要代表有儒家、墨家、法家、道家，簡稱“儒、墨、道、法”，這四家的思想對現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理理念的確立有著重要的借鑒意義。

儒家思想以孔子和孟子為代表，重視教化，講究“中庸之道”、修身為本。孟子說：“善政者得民才，善教者得民心。”“中庸之道”要求我們做事不偏不倚，所以，有個成語，叫“過猶不及”；儒家非常重視修身，要求做到“仁”、“和”、“止”、“靜”四個字?！叭省本褪且笕藗儗捜堇斫?；“和”需要我們求大同存小異；“止”就是有所為，有所不為；“靜”就是見利不動，遇事不慌。儒家思想還強調(diào)“以義為利”（出自《禮記·大學》），同時，也強調(diào)實踐的重要性，說“心誠求之，雖不中，不遠矣，未的先學養(yǎng)子而后嫁者也”（出自《禮記·大學》）。這種思想和西方管理大師同出一轍：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就”（出自彼得·德魯克《變動中的管理界》）。儒家思想是一種以人為本的思想，對中國的管理文化影響深刻。其積極的一面是強調(diào)人性化管理，要求領導以身作責，注重教育培訓，消極的一面是對制度認識不夠，遇事往往只從人的方面找原因，而不去分析制度和流程是否存在問題。

墨家思想以墨子為代表，體現(xiàn)著平民的思想和要求。墨子思想主張墨子認為“尚賢”（任人唯賢）是為政之本，這種主張反映了平民追求平等的呼聲，墨子提倡”兼相愛”，就要求無差別地愛社會上一切人。墨家思想對現(xiàn)代管理的借鑒意義在于：“在原則和制度面前，人人平等”。

道家思想以莊子為代表，老子的思想主要體現(xiàn)在《道德經(jīng)》中。道家非道重視對道的研究，“道”就是規(guī)律，這是道家各種主張的出發(fā)點。道家主張“上善若水”、“無為而治”、“為而不爭”，道家提出“天長地久，天地之所以長久者，以其不自生故能長生?！保ǔ鲎浴兜赖陆?jīng)》），就是說天地的存在不是為了自已而是為了世間萬物，所以它能久存。老子同時還提出“善者，吾善之；不善者，吾亦善之，德善。信者，吾信之，不信者，吾亦信之，德信。”道家思想對我們管理的啟迪在于：企業(yè)要順勢而為，克服急功近利；要講究社會公德和誠信，在服務社會、服務客戶和員工中求得自身的利益和長久生存。

法家思想以韓非子為代表，在春秋戰(zhàn)國時代很有影響。他們以主張“以法治國”，強調(diào)用重刑來治理國家，“以刑去刑”（出處《商君書·靳令》）；法家反對保守的復古思想，主張銳意改革，“不法古，不循今”（出自商鞅），“時移而治不易者亂”（出自韓非）。法家提出“因任而授官，循名以責實”這是當今企業(yè)“績效管理”的最早淵源。法家思想在現(xiàn)代企業(yè)管理中的積極意義在于，強調(diào)制度化建設，強調(diào)變革和創(chuàng)新；不足之處是過于剛性，人性化不夠，在治亂的過程中，收效較快，但易招怨恨，不利于創(chuàng)造和諧和企業(yè)氛圍。

“儒、墨、道、法”思想對新時期企業(yè)管理的要求可以概括為：“修身為基，人和為本，道術(shù)結(jié)合，制度化與人性化統(tǒng)一”。

二、學習國外先進的管理方法

（一）全面質(zhì)量管理

質(zhì)量控制理論的發(fā)展可以概括為五個階段。（1）本世紀30年代以前為質(zhì)量檢驗階段，僅能對產(chǎn)品的質(zhì)量實行事后把關(guān)。但質(zhì)量并不是檢驗出來的，所以，質(zhì)量檢驗并不能提高產(chǎn)品質(zhì)量，只能剔除次品和廢品。（2）1924年提出休哈特理論，質(zhì)量控制從檢驗階段發(fā)展到統(tǒng)計過程控制階段，利用休哈特工序質(zhì)量控制圖進行質(zhì)量控制。休哈特認為，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)制造出來的，質(zhì)量控制的重點應放在制造階段，從而將質(zhì)量控制從事后把關(guān)提前到制造階段。（3）1961年菲根堡姆提出全面質(zhì)量管理理論（TQM），將質(zhì)量控制擴展到產(chǎn)品壽命循環(huán)的全過程，強調(diào)全體員工都參與質(zhì)量控制。（4）70年代，日本田口玄一（GenichiTaguchi）博士提出田口質(zhì)量理論。田口博士認為，產(chǎn)品質(zhì)量首先是設計出來的，其次才是制造出來的。因此，質(zhì)量控制的重點應放在設計階段，從而將質(zhì)量控制從制造階段進一步提前到設計階段。（5）80年代，利用計算機進行質(zhì)量管理（CAQ），出現(xiàn)了在CIMS環(huán)境下的質(zhì)量信息系統(tǒng)（QIS）。借助于先進的信息技術(shù)，質(zhì)量控制與管理又上了一個新臺階，因為信息技術(shù)可以實現(xiàn)以往所無法實現(xiàn)的很多質(zhì)量控制與管理功能。

全面質(zhì)量管理，即TotalQualityManagement，是一種由顧客的需要和期望驅(qū)動的管理哲學。TQM以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。體來說，TQM蘊涵著如下含義：（1）強烈地關(guān)注顧客。全面質(zhì)量管理注重顧客價值，其主導思想就是“顧客的滿意和認同是長期贏得市場，創(chuàng)造價值的關(guān)鍵”。為此，全面質(zhì)量管理要求必須把以顧客為中心的思想貫穿到企業(yè)業(yè)務流程的管理中，即從市場調(diào)查、產(chǎn)品設計、試制、生產(chǎn)、檢驗、倉儲、銷售、到售后服務的各個環(huán)節(jié)都應該牢固樹立“顧客第一”的思想，不但要生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品，而且要為顧客做好服務工作，最終讓顧客放心滿意。（2）堅持不斷地改進。TQM是一種永遠不能滿足的承諾，“沒有最好，只有更好”。在這種觀念的指導下，企業(yè)持續(xù)不斷地改進產(chǎn)品或服務的質(zhì)量和可靠性，確保企業(yè)獲取對手難以模仿的競爭優(yōu)勢。（3）改進組織中每項工作的質(zhì)量。TQM采用廣義的質(zhì)量定義。它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且還與組織如何交貨，如何迅速地響應顧客的投訴、如何為客戶提供更好的售后服務等都有關(guān)系。（4）精確地度量。TQM采用豐富的現(xiàn)代統(tǒng)計技術(shù)，度量組織作業(yè)中人的每一個關(guān)鍵變量，然后與標準和基準進行比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，從而達到消除問題、提高品質(zhì)的目的。（5）向員工授權(quán)。TQM吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進過程，廣泛地采用團隊形式作為授權(quán)的載體，依靠團隊發(fā)現(xiàn)和解決問題。（6）按PDCA模式辦事。PDCA循環(huán)亦稱戴明循環(huán)（如圖3），是一種科學的工作程序。通過PDCA循環(huán)提高產(chǎn)品、服務或工作質(zhì)量。P(plan)——計劃；D(do)——實施；C(check)——檢查；A(action)——處理。第一個階段稱為計劃階段，又叫P階段。這個階段的主要內(nèi)容是通過市場調(diào)查、用戶訪問等，搞清楚用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標和質(zhì)量計劃等。第二個階段為執(zhí)行階段，又稱D階段。這個階段是實施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標準進行產(chǎn)品設計、試制、試驗、其中包括計劃執(zhí)行前的人員培訓。第三個階段為檢查階段，又稱C階段。這個階段主要是在計劃執(zhí)行過程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計劃的預期結(jié)果。第四階段為處理階段，又稱A階段。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應的措施。四個階段循環(huán)往復，沒有終點，只有起點。

全面質(zhì)量管理具有以下特點和優(yōu)勢：（1）拓寬管理跨度，增進組織縱向交流；（2）減少勞動分工，促進跨職能團隊合作；（3）實行防檢結(jié)合，以預防為主的方針，強調(diào)企業(yè)活動的可測度和可審核性；（4）最大限度地向下委派權(quán)利和職責，確保對顧客需求的變化做出迅速而持續(xù)的反應；（5）優(yōu)化資源利用，降低各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本；（6）追求質(zhì)量效益，實施名牌戰(zhàn)略，獲取長期競爭優(yōu)勢；（7）焦點從技術(shù)手段轉(zhuǎn)向組織管理，強調(diào)職責的重要性；（8）不斷對員工實施培訓，營造持續(xù)質(zhì)改進的文化，塑造不斷學習、改進與提高的文化氛圍。

（二）績效管理

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

一個完整的績效管理一般包含四個相互關(guān)聯(lián)的體系：目標分解體系、目標責任體系、結(jié)果測量體系、結(jié)果運用體系。（1）目標分解體系：運用科學的方法，找到真實具體的目標，確定各項目標之間的優(yōu)先秩序，平衡短期任務和長期戰(zhàn)略之間的資源分配，并將它們合理分解到各個部門和個人。（2）目標責任體系：與員工一起討論設計各個目標可以執(zhí)行的具體的衡量指標，層層落實，責任到人，使員工真實的感受到成就感和責任感。（3）結(jié)果測量體系：建立一整套可以橫向、縱向比較的評估體系，使績效考核的結(jié)果清晰可量化，同時各個部門、各級員工之間可以有一個公平合理的參照體系，建立一套規(guī)范的評估程序和方法，使評估過程最大限度的體現(xiàn)員工的真實結(jié)果；結(jié)果測量體系要求我們的工作盡可能量化，同時，要求企業(yè)必須確立合理的工作標準（或標桿）。（2）結(jié)果運用體系：對員工經(jīng)過共同努力取得的成果進行公平合理的分配，依據(jù)個人的績效表現(xiàn)進行評估并兌現(xiàn)承諾。對人員的綜合表現(xiàn)和素質(zhì)進行評估，重新確定他們在組織中應有的地位和將來發(fā)展的方向，據(jù)此設計個性化的培訓方案或其它成長計劃。

績效管理的作用主要有：（１）提升計劃管理有效性，有的企業(yè)沒有一定的計劃性，管理的隨意性很大，企業(yè)經(jīng)營處于不可控狀態(tài)，績效管理強調(diào)：認定合理的目標，通過績效考核這一制度性要求，使組織上下認真分析每一季度的工作目標并在月末，對目標完成結(jié)果進行評價，從而加強各級部門和員工工作的計劃性。（２）提高管理者的管理水平，績效管理要求部門主管必須制定工作計劃目標，必須對員工做出評價，必須與下屬充分討論工作，并幫助下屬提高績效，是提高管理者水平的一個有效方法。（３）發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問題，企業(yè)在實施績效管理問題時，會遇到許多問題與矛盾，人們會產(chǎn)生一些懷疑或疑問，使一些一直潛伏的問題，得以暴露。而問題的暴露也會使企業(yè)找到其管理的方向。

績效管理中，應避免輕獎重罰傾向，多做正向激勵。正向激勵不但能夠變”要我做”為“我要做”，而且，能極大地激發(fā)員工的成就感和價值感，保持愉快的工作狀態(tài)。

（三）流程再造

20世紀90年代，美國麻省理工學院邁克·哈默（MichaelHammer）教授和ＣＳＣ管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮（JamesChampy）提出了管理流程再造（BPR，即BusinessProcessReengineering）的概念，即對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。

BPR就是以流程為導向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的變革。換言之，流程化管理模式就是一種基于流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼“全面質(zhì)量管理”這后的第三次企業(yè)管理變革運動。

流程化管理思想認為，企業(yè)中90%的問題是流程不合理造成的；同時認為，企業(yè)流程中有很多不能增值的環(huán)節(jié)，流程再造就是要發(fā)現(xiàn)和消除這些環(huán)節(jié)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和部門崗位的設置，必須結(jié)合流程再造來進行，不是組織結(jié)構(gòu)決定流程，而是流程決定組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)的經(jīng)營機制有三個載體，即：理念、制度、流程，在三個載體中，流程是不可缺少的部分。

三、理解現(xiàn)代供需鏈管理精髓

現(xiàn)代經(jīng)濟的競爭，不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供需鏈與供需鏈之間的競爭，因此，供需鏈管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中，有著重要的意義。

20世紀80年代初，美國寶潔公司與密蘇里州圣路易市一家超級市場合作，做出了一個自動連續(xù)補充商品的芻型系統(tǒng)，由此，自動化的供應鏈管理有了開始。隨后，沃爾瑪買了寶潔公司的“商品連續(xù)補充”系統(tǒng)，然后充分運用系統(tǒng)的供應鏈管理功能，致使企業(yè)成為擁有4400家大賣場的全球最大百貨零售企業(yè)。

沃爾瑪通供應鏈管理主要是依靠信息，進行四個方面的管理：即顧客需求管理、供應商管理、物流配送系統(tǒng)管理、供應鏈交互信息管理，從而，充分有效地整合各種資源，站在供需之間，實現(xiàn)向上控制生產(chǎn)企業(yè)，向下掌握客戶的目的，這就是供應鏈管理的精髓。供應鏈管理的魅力在于：投入少，反應快，成本低，受益大。

供應鏈管理從以下兩個方面向傳統(tǒng)思想提出了挑戰(zhàn)：（1）在現(xiàn)代社會，信息的作用起來越大，大得使資本變得不太重要。過去，我們喜歡談資本運作，喜歡在合資經(jīng)營上的控股地位，現(xiàn)在看來，我們必須迅速把目光轉(zhuǎn)移到信息管理上來，我們需要迫不及待地思考如何控制信息和實現(xiàn)信息化了。（2）“企業(yè)價值最大化”觀念將被“企業(yè)價值的合理化”的要求所取代。過去，有的企業(yè)向上摳供方，向下?lián)缚蛻艉拖M者，向內(nèi)摳員工，將來，這樣的企業(yè)將變得越來越難以生存。無論是摳供應商還是摳消費者，都將被供需鏈拋棄；一個不能善待員工的企業(yè)，就無法要求員工做到善待他的客戶，當然也就無法在供需鏈中找到立身的位置。

四、分析企業(yè)當前具備的條件

管理的智慧并不在于我們學到了什么，而在于對條件和角度的把握。信息化管理也不例外。因此，在開展信息化管理時，必須弄清企業(yè)擁有的條件及其變化；同時，必須根據(jù)企業(yè)的理念把握好解決問題的角度。

企業(yè)的條件可以從內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩個方面來分析。

從內(nèi)部環(huán)境來看，中國企業(yè)的管理水平相對較低，不少企業(yè)的管理理念落后，管理方法簡單，績效管理還沒有起步，各項工作流程化、數(shù)據(jù)化、標準化不夠，日常管理大都按老板的臉色行事，無論是評介和決策主要依靠經(jīng)驗和情感，科學化不足，小規(guī)模的企業(yè)，甚至連制度都不要，