摩托羅拉的績效管理

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！摩托羅拉的績效管理(職場經(jīng)驗)摩托羅拉的績效管理體系，絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和職位晉升提供依據(jù)，其最終目的是實現(xiàn)公司與員工的共同成功。

績效管理是人力資源管理中的重要組成部分，在世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉看來，績效管理的重要性是其他環(huán)節(jié)所不能替代的。摩托羅拉對績效管理做出這樣的定位和表述:“當(dāng)我們中間的所有人都在為整個團隊的共同目標(biāo)而努力工作，并且以自我領(lǐng)導(dǎo)的方式服務(wù)于我們的顧客時，摩托羅拉才會成功?！?/p>

績效管理的內(nèi)涵

摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個持續(xù)不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：

1．員工應(yīng)該完成的工作（組織目標(biāo)）;

2．員工所做的工作如何為組織目標(biāo)的實現(xiàn)做貢獻(xiàn)；

3．員工現(xiàn)有的工作能力與所要完成的工作目標(biāo)之間是否有差距，差距多大（行為目標(biāo)）；

4．通過具體的內(nèi)容描述確定怎樣才算把工作做好；

5．員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效；

6．如何衡量績效；

7．確定影響績效的障礙并將其克服;

8．制訂員工職業(yè)發(fā)展的短期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)。

從這個并不煩瑣的定義里可以看出績效管理在摩托羅拉的地位。摩托羅拉的績效管理不是一個一次性的評估而是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。在這一過程中，通過管理者與員工的不斷溝通和實踐，使得每一個員工都能達(dá)成自己所設(shè)定的目標(biāo)?？冃Ч芾黻P(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。員工完成了組織目標(biāo)意味著公司的成功，員工通過完成組織目標(biāo)提高了自己的行為目標(biāo)意味著個人的成功。因此，可以說，摩托羅拉的績效管理就是實現(xiàn)公司與員工共同成功的過程?？梢姡ν辛_拉的績效管理將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面，戰(zhàn)略地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。

另外，定義還特別強調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關(guān)系將更加和諧，之間將會有更多的互助，互補提高，共同進(jìn)步，這也正是績效管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。

同時，定義也強調(diào)了具體的可操作性，工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標(biāo)準(zhǔn)要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個字的包含著極其深刻的內(nèi)涵。

在摩托羅拉看來，溝通也是一個特別強調(diào)的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強調(diào)溝通，實施溝通在績效管理中顯得尤其重要。

在定義之外，摩托羅拉進(jìn)一步強調(diào)績效管理是一個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標(biāo)。

績效管理的組成

在摩托羅拉看來，績效管理是：

1．一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；

2．評價個人績效的一種方式；

3．重點放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程；

4．將個人績效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。

摩托羅拉認(rèn)為績效管理有如下五個組成部分：

2.對員工的績效達(dá)成共識，根據(jù)事實而不是印象；

3.評出績效的級別；

4.不僅是評估員工，而且是解決問題的機會。

最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。

考核結(jié)束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。

（五）績效診斷和提高

這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進(jìn)和提高員工績效，其主要包括以下四個方面：

1.確定績效缺陷及原因；

2.通過指導(dǎo)解決問題；

3.績效不只是員工的責(zé)任；

4.應(yīng)該不斷進(jìn)行。

關(guān)于這一點，摩托羅拉也有一個非常實際有效的衡量工具，包括以下10個方面：

1.我擁有針對我工作的具體、明確的目標(biāo)；

2.這些目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難，也不太容易）；

3.我認(rèn)可這些目標(biāo)，它對我有意義；

4.我理解我的績效（如何評估是否達(dá)到了所設(shè)定的目標(biāo)）；

5.我認(rèn)為那些績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)?，因為它們測量的是我應(yīng)該做的事情；

6.在達(dá)到目標(biāo)方面我做的如何，我能得到及時的反饋；

7.我覺得我得到足夠的培訓(xùn)，使我能得到及時準(zhǔn)確的反饋；

8.公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達(dá)到目標(biāo)成為可能；

9.當(dāng)我達(dá)到目標(biāo)時，我得到贊賞和認(rèn)可；

10.獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。

每一項有5個評分標(biāo)準(zhǔn)，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進(jìn)和提高績效管理的水平。

此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有分?jǐn)?shù)，而是運用等級法，實行強制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。

在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確聯(lián)系，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。

保證績效評估的公平性

摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（Scorecard）是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為。也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為重要工作伙伴（Keyworkpartner），他們彼此之間能夠相互推動工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。

有些人在工作中的重點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25％和后5％10％的員工身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。

如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進(jìn)來，了解其中情況，解決存在的問題。

評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。摩托羅拉有許多針對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)培訓(xùn)和職業(yè)道德培訓(xùn)。除此之外，摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球范圍內(nèi)做項目，讓他們知道做事方法不只一種。如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。

摩托羅拉之所以要構(gòu)建起這樣一套科學(xué)周密的績效管理體系，絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和職位晉升提供依據(jù)。摩托羅拉績效管理的目的是：使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合，在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點，