第5講-控制職能課件

第三章控制職能第5講-控制職能古典控制問題控制的作用控制的步驟控制的方式控制的方法第5講-控制職能前沿問題主要內(nèi)容執(zhí)行力公司治理結(jié)構(gòu)績效考核方法管理信息系統(tǒng)培訓(xùn)4+2第5講-控制職能一、執(zhí)行力執(zhí)行力的起源執(zhí)行力的要點(diǎn)執(zhí)行力流行的原因分析對執(zhí)行力的思考第5講-控制職能1、執(zhí)行力的起源時(shí)間：2003年作者：P托馬斯和D伯恩書名：《執(zhí)行力》結(jié)果：風(fēng)靡全國，個(gè)個(gè)企業(yè)講執(zhí)行力第5講-控制職能2、執(zhí)行力的要點(diǎn)執(zhí)行力組織內(nèi)部都有一種執(zhí)行力文化執(zhí)行力組織薪酬的設(shè)計(jì)更注意與業(yè)績結(jié)合在執(zhí)行力組織中，人員，戰(zhàn)略，運(yùn)營三個(gè)核心流程是緊密地聯(lián)系在一起的在執(zhí)行力強(qiáng)的組織，領(lǐng)導(dǎo)們都對自己的企業(yè)有深入的了解，親力親為，參與企業(yè)的活動(dòng)執(zhí)行力企業(yè)很注意評(píng)估第5講-控制職能3、執(zhí)行力流行的原因分析執(zhí)行力在美國有一定的影響在德日等國沒有什么影響在中國產(chǎn)生了超過美國的影響為什么？中國企業(yè)缺乏執(zhí)行力中國企業(yè)管理得很差第5講-控制職能4、對執(zhí)行力的分析執(zhí)行力是管理的基本要求中國企業(yè)執(zhí)行力較差的原因分析本領(lǐng)域可能研究的主題第5講-控制職能執(zhí)行力是管理的基本要求計(jì)劃組織控制管理三步曲執(zhí)行力：控制結(jié)果與計(jì)劃的一致性第5講-控制職能中國企業(yè)執(zhí)行力差的原因分析領(lǐng)導(dǎo)決策的盲目性領(lǐng)導(dǎo)決策沒有得到下級(jí)的認(rèn)同上下級(jí)看問題的角度不一樣上下級(jí)的利益不一樣企業(yè)沒有監(jiān)督系統(tǒng)企業(yè)沒有信息反饋系統(tǒng)沒有對信息進(jìn)行高層次處理的能力權(quán)力距離第5講-控制職能可研究的主題不同企業(yè)員工觀念的調(diào)查企業(yè)不同層次員工觀念的調(diào)查執(zhí)行機(jī)構(gòu)與企業(yè)效益的相關(guān)性研究領(lǐng)導(dǎo)決策：科學(xué)還是隨意信息系統(tǒng)與企業(yè)效益的相關(guān)性研究企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的研究第5講-控制職能我們對評(píng)價(jià)體系的研究人力資源指數(shù)績效考核數(shù)據(jù)分析薪酬指數(shù)第5講-控制職能人力資源指數(shù)勞動(dòng)生產(chǎn)率（價(jià)格的影響，技術(shù)進(jìn)步，合同工）員工流失率（核心員工流失率）員工滿意度人均培訓(xùn)小時(shí)數(shù)（培訓(xùn)層次，培訓(xùn)效果）招聘合格率人力教育投資指數(shù)工資競爭指數(shù)第5講-控制職能績效考核數(shù)據(jù)分析目標(biāo)確定的定量方法遞增法遞延法標(biāo)桿法因素法打分的數(shù)據(jù)分析部門差異的調(diào)整方法老好人思想的防止方法第5講-控制職能薪酬指數(shù)競爭指數(shù)1=本崗位工資/市場中位數(shù)競爭指數(shù)2=本崗位工資在市場工資的百分位置公平系數(shù)：基尼系數(shù)激勵(lì)系數(shù)：變動(dòng)收入/總收入第5講-控制職能執(zhí)行力的結(jié)論“一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力不強(qiáng)從來就是企業(yè)老總的責(zé)任，而不是下面員工的責(zé)任”“真正的管理不在于你說得多好，而在于你做了多少”

廖建橋第5講-控制職能執(zhí)行力案例：

劍橋工作室企業(yè)文化第5講-控制職能二、公司結(jié)構(gòu)治理代理人理論集權(quán)與分權(quán)執(zhí)行與監(jiān)督分開第5講-控制職能1、建立公司法理機(jī)制作者：AdolfAugustusBerleJr.發(fā)表時(shí)間：1927年7月號(hào)時(shí)代背景：公司越來越大，所有權(quán)與管理權(quán)分離主要觀點(diǎn)第5講-控制職能主要觀點(diǎn)大公司是由資本家出錢的而資本家（如銀行家）不能直接管理管理層在管理資本家的資產(chǎn)管理層很容易侵吞資本家的利益第5講-控制職能主要觀點(diǎn)“大公司管理層的權(quán)力可以分為兩類：一是與公司的日常運(yùn)營和財(cái)務(wù)運(yùn)作相關(guān)的權(quán)力，二是決定利潤在股東中如何分配的權(quán)力。后者實(shí)際上使管理層擁有了可以侵害股東財(cái)產(chǎn)權(quán)的能力。目前的現(xiàn)狀是，公司管理層的管理權(quán)經(jīng)過急劇膨脹后，已侵入到了所有權(quán)的領(lǐng)域。一方面，管理層擁有的權(quán)力幾乎變成了絕對權(quán)力，而另一方面，我們尚缺乏成熟的控制手段來制約這種權(quán)力。第5講-控制職能實(shí)例如果管理層增發(fā)普通股，老股東的權(quán)益就會(huì)被“稀釋”。而對于子公司的財(cái)產(chǎn)，管理層幾乎擁有絕對控制權(quán)。除此之外，管理層還可以通過控制公司的會(huì)計(jì)財(cái)目來影響股東的權(quán)益。第5講-控制職能防止權(quán)力濫用首先，必須通過立法和道德灌輸確定規(guī)范的做法，使違反規(guī)范的行為不僅會(huì)受到法律的制裁，還會(huì)受到社會(huì)的譴責(zé)。第二，公司的治理機(jī)制必須體現(xiàn)這些規(guī)范并且保持股東的利益。股東的審計(jì)權(quán)上市公司的信息披露制度。第5講-控制職能對后人的影響公司治理問題科斯獲得諾貝爾獎(jiǎng)中國當(dāng)前存在的問題國企的管理問題私營企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離第5講-控制職能代理人理論代理人的產(chǎn)生股東沒有能力管理股東不愿意管理代理人產(chǎn)生的問題信息不對稱內(nèi)部人控制交易成本增加經(jīng)典讀物：激勵(lì)理論：委托代理模型。拉豐，中國人民大學(xué)出版社第5講-控制職能2、集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一指揮的重要性授權(quán)的必要性授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)授權(quán)的缺點(diǎn)影響授權(quán)的因素有效的授權(quán)第5講-控制職能21、統(tǒng)一指揮“任何一種行政工作,如果涉及到兩個(gè)不同的個(gè)人或團(tuán)體,而且雙方對大政方針具有同等的權(quán)力或發(fā)言權(quán)的話,幾乎可能肯定有一定程度的爭執(zhí)和搖擺不定,而事業(yè)也必然會(huì)受到相應(yīng)的影響.反之,如果任何一方完全掌握方向的話,那么掌權(quán)的即使是錯(cuò)誤的一方,事業(yè)仍會(huì)繼續(xù)發(fā)展,并且雙方也許會(huì)和睦相處.”第5講-控制職能22、授權(quán)的必要性人的能力(時(shí)間)是有限的相對有利原則可調(diào)動(dòng)下屬的積極性第5講-控制職能授權(quán)的必要法約爾指出：管理所處的時(shí)代背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的知識(shí)，精力，時(shí)間來解決一個(gè)大企業(yè)，大公司面臨的所有問題，授權(quán)式的管理成為必需第5講-控制職能相對有利原則個(gè)人效率矩陣個(gè)人 領(lǐng)導(dǎo) 下屬合計(jì)外事 2 1教學(xué) 51集權(quán)效果 1＋2.50.5+0.54.5分權(quán)的結(jié)果 516.0第5講-控制職能23、授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級(jí)集中精力抓大事下級(jí)有積極性,也得到鍛煉下級(jí)有時(shí)更了解情況可以迅速行動(dòng),提高效率分權(quán)的缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益第5講-控制職能24、如何實(shí)行有效的授權(quán)明確授權(quán)的范圍確定最大的權(quán)限及可能帶來的影響對被授權(quán)者有罷免權(quán)了解權(quán)第5講-控制職能授權(quán)給誰有句老話說得好：“如果你有件工作必須做，把它交給最忙的那個(gè)人準(zhǔn)沒有錯(cuò)”羅伯特.盧比第5講-控制職能3、執(zhí)行與監(jiān)督分離沒有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反饋系統(tǒng),是失衡的系統(tǒng)世界有好人,但不能保證每個(gè)人都是好人制度不嚴(yán),好人也會(huì)被影響壞無數(shù)事實(shí)證明,自己監(jiān)督自己是不夠的組織結(jié)構(gòu)上,監(jiān)督應(yīng)在執(zhí)行之上,或平行,而不是在執(zhí)行人員的領(lǐng)導(dǎo)之下.第5講-控制職能討論：執(zhí)行與監(jiān)督分離(續(xù))案例1：黨的領(lǐng)導(dǎo)案例2：企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)案例3：自己給自己定工資和獎(jiǎng)金第5講-控制職能4、可研究的課題自理與代理：決策的因素公司高層治理中國當(dāng)前信譽(yù)危機(jī)對公司治理結(jié)構(gòu)的影響中國當(dāng)前信譽(yù)危機(jī)對公司治理效率的影響第5講-控制職能三、績效考核方法平衡記分卡360度考核末位淘汰制第5講-控制職能1、平衡記分卡作者：RKaplan,DNorton論文名:thebalancedscorecard:measuresthatdriveperformance出版：HarvardBusinessReview,1992年?月號(hào)第5講-控制職能以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面第5講-控制職能以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績效的改善第5講-控制職能一種革命性的評(píng)估和管理體系

平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量第5講-控制職能財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)第5講-控制職能平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)第5講-控制職能平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)第5講-控制職能平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)第5講-控制職能2、360度考核被考核者上級(jí)下級(jí)同級(jí)同事顧客第5講-控制職能360度考核的優(yōu)點(diǎn)理論上更合理考核更全面考核結(jié)果更容易被接受第5講-控制職能360度考核的缺點(diǎn)工作量顯著增加數(shù)據(jù)質(zhì)量下降下級(jí)：有顧慮同級(jí)：有競爭顧客：有利益沖突第5講-控制職能360度考核的應(yīng)用用于人事考核的效果優(yōu)于績效考核原因績效考核：Y=a1X1+a2X2+a3X3+a4X4,數(shù)據(jù)不好也不得不用人事考核：Y=（X1，X2，X3，X4）數(shù)據(jù)可用可不用，多一份信息，多一份參考不同對象采用不同的指標(biāo)下級(jí)：公正性同級(jí)：協(xié)作精神顧客：服務(wù)態(tài)度第5講-控制職能3、末位淘汰法產(chǎn)生的原因競爭理論打分的老好人思想中國的現(xiàn)實(shí)要求第5講-控制職能有關(guān)末位淘汰法的故事有一則故事：“甲和乙是一對好友，甲經(jīng)常鍛煉跑步，乙就問甲：“你的身體已經(jīng)夠健康的了，為什么還要堅(jiān)持跑步呢？”甲答道：“萬一來了獅子或者老虎，我就可以跑掉了?！币曳磫栒f：“你能跑得過迅猛的獅子嗎”甲答道：“我跑不過獅子，但是我至少可以跑得過你”。第5講-控制職能打分的老好人思想打分很少有不及格的人打分很少有差別打分尺度很難掌握第5講-控制職能中國的現(xiàn)實(shí)要求企業(yè)冗員太多老好人思想嚴(yán)重競爭壓力增加老總們好學(xué)第5講-控制職能末位淘汰法的討論在理論上不合道理用人的原則是能否勝任崗位工作，而不是別人是否比我強(qiáng)不同維度很難比較現(xiàn)實(shí)生活中比較好用多指標(biāo)排隊(duì)多人參加評(píng)估末位淘汰法不能年年用第5講-控制職能參考文獻(xiàn)杰克維爾奇自傳：中信出版社，2001第5講-控制職能四、管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)的四個(gè)層次比爾蓋茨的《未來時(shí)速》互聯(lián)網(wǎng)對管理的影響第5講-控制職能1、管理信息系統(tǒng)的四個(gè)層次存貯與傳遞統(tǒng)計(jì)分析輔助決策決策第5講-控制職能2、比爾蓋茨的《未來時(shí)速》信息流是企業(yè)的命脈商務(wù)：因特網(wǎng)改變了一切駕馭信息改進(jìn)戰(zhàn)略思想給商務(wù)經(jīng)營帶來遠(yuǎn)見卓識(shí)特殊企業(yè)提供通用啟示迎接挑戰(zhàn)北京大學(xué)出版社：1999年第5講-控制職能3、互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)管理的影響宣傳功能信息收集功能內(nèi)部信息共享企業(yè)信息安全網(wǎng)上閑逛：員工偷懶的新方法第5講-控制職能五、培訓(xùn)培訓(xùn)的必要性培訓(xùn)效果評(píng)估如何提高培訓(xùn)效果可進(jìn)行的研究第5講-控制職能1、培訓(xùn)的必要性培訓(xùn)是一種預(yù)先控制，成本最低的