FH公司人才流失原因及其對策研究

分類號武鎂科技大學碩士學位論文全日制專業(yè)學位FH公司人才流失原因及其對策研究 指導教師：企業(yè)導師：Administration 本人鄭重聲明：所呈交的學位論文是本人在導師指導下，獨立進行研究所取得的成果。除了文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容或?qū)俸献餮芯抗餐瓿傻墓ぷ魍猓菊撐牟话魏纹渌麄€人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。申請學位論文與資料若有不實之處，本人承擔一切相關責任。本論文的研究成果歸武漢科技大學所有，其研究內(nèi)容不得以其它單位的名義發(fā)表。本人完全了解武漢科技大學有關保留、使用學位論文的規(guī)定，同意學校保留并向有關部門(按照《武漢科技大學關于研究生學位論文收錄工作的規(guī)定》執(zhí)行)送交論文的復印件和電子版本，允許論文被查閱和借閱，同意學校將本論文的全部或部分內(nèi)容編入學校認可的國家相關數(shù)據(jù)庫進行檢索和對外服務。 在當今的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭是科學技術的競爭、資金的競爭，更是人才的競爭。人才是具有高素質(zhì)的核心人力資源，是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。如果公司人才流動過于頻繁，將會影響到公司發(fā)展的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，特別是在公司負有一定職責、掌握公司的核心技術及核心機密的管理骨干或技術骨干頻繁離職時，公司的生存和發(fā)展將會面臨巨大危機。企業(yè)應該采取怎樣的措施去吸納人才、激勵人才、留住人才，贏得人才的滿意和忠誠，從而促進公司未來進一步的發(fā)展，已經(jīng)成為這些企業(yè)目前急需解決的一個重要問題。只有那些能夠吸引、留住、開發(fā)、激勵一流人才的企業(yè)才能在市場競爭者勝出。如何留住人才，如何充分用好人才，不僅是人力資源管理學科的重要研究課題之一，也是企業(yè)人力資源管理者的首要任務。所以研究人才的流失問題對于一個現(xiàn)代公司長期的戰(zhàn)略發(fā)展有著極其重要的意義。本文以FH公司為研究背景，以其人才流失狀況為研究對象，通過對員工流失情況的學習和探索，對公司人力資源的基本情況及人才流失現(xiàn)狀進行系統(tǒng)分析，研究公司的人才流失問題。通過分析人才流失的原因，發(fā)現(xiàn)公司在人力資源管理工作中存在的問題以及可能對公司造成的影響，并有針對性地提出解決方案。希望本文能為FH公司的人力資源管理工作者提供一定的參考和借鑒作用。關鍵詞：FH公司；人才流失；原因；研究Intoday'sknowledgeeconomyera,enterprise'scompetitionisthecompetition,capitalcompetitionofscienceandtechnology,butalsothecompetitionoftalents.Talentisthecoreofhighqualityhumanresources,isadecisivefactorintenterprises.Ifthecompanytalentflowtoofrequently,willaffectthestabilityandsustainabilityofthecompanydevelopment,especiallyinthecompanyhavecertainresponsibilities,masterthecoretechnologyandcoreconfidentialmanagementbackboneortechnicalbackbonefrequentturnover,thecompany'ssurvivalandpromotefurtherdevelopmentofthecompany'sfuture,havealreadybecometheenterpriseurgentlyneededtosolveanimportantproblematpresent.Onlythosewhoareabletoattract,retain,developmentoffirst-classtalents,encouragingenterprisestowininmarketcompetition.Howtoretaintalent,howtomakefulluseofgoodtalent,notonlyisoneoftheimportantresearchtopicofhumanresourcemanagement,alsoisthefirsttaskofenterprisehumanresourcesmanagers.Sothetalentdrainproblemforamoderncompany'slong-termstrategicdevelopmenthasveryimportantsignificance.Inthispaper,FHcompanyasthereseasituationastheresearchobject,throughthestthebasicsituationofhumanresourcesandbraindrainsituationanalysisofthecompany'sbraindrainproblem.Throughtheanalysisofthereasonsforbraindrain,foundthecompanyinhumanresourthecompany,andtargetedsolutions.WehopethiandreferenceforFHcompany'shumanresourcesmanagement.目錄第1章緒論…………………錯誤!未定義書簽。1.1選題背景和意義……錯誤!未定義書簽。1.1.1研究背景……錯誤!未定義書簽。1.1.2研究意義……錯誤!未定義書簽。1.2.1國外研究現(xiàn)狀………………錯誤!未定義書簽。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀………………錯誤!未定義書簽。1.4研究方法與技術路線………………錯誤!未定義書簽。1.5擬解決關鍵問題及創(chuàng)新點…………錯誤!未定義書簽。2.1基本概念界定………錯誤!未定義書簽。2.1.1人才流動的概念……………錯誤!未定義書簽。2.1.2人才流失概念及其影響……錯誤!未定義書簽。2.1.3人才流動與人才流失的區(qū)別………………錯誤!未定義書簽。2.2理論基礎……………錯誤!未定義書簽。2.2.2人才流失理論模型…………錯誤!未定義書簽。第3章FH公司人才流失的現(xiàn)狀……………錯誤!未定義書簽。3.1FH公司概況…………錯誤!未定義書簽。3.1.1FH公司簡介…………………錯誤!未定義書簽。3.1.3公司組織框架………………錯誤!未定義書簽。3.2FH公司人力資源管理現(xiàn)狀…………錯誤!未定義書簽。3.2.1人員結構…………錯誤!未定義書簽。3.2.2現(xiàn)有人員學歷結構…………錯誤!未定義書簽。3.2.3現(xiàn)有人員年齡結構…………錯誤!未定義書簽。3.2.4現(xiàn)有員職稱結構……………錯誤!未定義書簽。3.2.5人力資源管理制度策略……錯誤!未定義書簽。3.3FH公司人才流失的情況……………錯誤!未定義書簽。3.3.1FH公司人才流失的現(xiàn)狀……錯誤!未定義書簽。3.3.2FH公司人才流失的特點……錯誤!未定義書簽。3.3.3人才流失對FH公司公司的影響……………錯誤!未定義書簽。第4章FH公司人才流失的原因……………錯誤!未定義書簽。4.1員工滿意度調(diào)查……錯誤!未定義書簽。4.1.2與外部人員薪酬相比滿意情況…………錯誤!未定義書簽。4.1.3與同事相比的公平性滿意度………………錯誤!未定義書簽。4.1.4員工對福利待遇滿意情況…錯誤!未定義書簽。4.1.5對公司培訓滿意情況………錯誤!未定義書簽。4.1.5對公司績效考核滿意情況…錯誤!未定義書簽。4.1.6對公司人才選拔使用機制滿意情況………錯誤!未定義書簽。4.2人才流失的外在因素………………錯誤!未定義書簽。4.1.1不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展差異的作用……………錯誤!未定義書簽。4.2.2同行業(yè)對于人才的挖掘……錯誤!未定義書簽。4.2.3員工自身原因………………錯誤!未定義書簽。4.3人才流失的內(nèi)在因素………………錯誤!未定義書簽。4.3.1企業(yè)文化不夠完善…………錯誤!未定義書簽。4.3.2薪酬福利體系有待改善……錯誤!未定義書簽。4.3.3工作環(huán)境有待提高 錯誤!未定義書簽。4.3.4人才使用和競爭機制有待完善 錯誤!未定義書簽。4.3.5人才培訓的力度不夠大 錯誤!未定義書簽。4.3.6企業(yè)人力資源管理不太合理 錯誤!未定義書簽。第5章FH公司人才流失的對策 5.1完善薪酬體系，薪酬股權化 5.1.1完善薪酬體系 5.1.2實行薪酬股權化 5.2實行科學化的績效考核 5.3職業(yè)發(fā)展多元化 5.3.1加強對員工的培訓 5.3.2開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃 5.4建立人才流失預警機制 第6章結論與展望 錯誤!未定義書簽。6.1結論 6.2研究展望 錯誤!未定義書簽。參考文獻………錯誤!未定義書簽。1第1章緒論1.1選題背景和意義隨著科學技術的發(fā)展，大容量的信息、應對時代的知識范疇和創(chuàng)新的思維能力，成為越來越多的企業(yè)爭相搶奪的資源元素。然而人才甚至人力作為這些重要元素的載體，自然而然的成為企業(yè)大量需求和關注的對象。對于一個企業(yè)來講，人力資源在所有能夠完成工作任務的資源中至關重要，是不可缺少的一部分資源，可稱其為最具有價值和可動性的資源。即使其他的資源不足，只要在人的努力下也是可以將其彌補。因為這一過程的不可逆性，阻擋了企業(yè)在以后的發(fā)展，也使得人力資源成為各大企業(yè)需求的對象。我國的經(jīng)濟在最近幾年，進行了革命性的變革，由最初的高增長高效率逐漸過渡到了平穩(wěn)發(fā)展階段，當然無論怎樣變革，創(chuàng)新能力也逐漸排在了首位。企業(yè)是社會經(jīng)濟的一個重要載體，在如今市場上對于人才的爭奪更是越演越烈。一個企業(yè)即是一個以人力資源為核心，物力、財力為左膀右臂的組織。然而對于人才來說，由于生活條件、學習能力的不同，使其具有不同的特點，專業(yè)涉及的領域范疇也就各種各樣。人才在社會經(jīng)濟的發(fā)展中有著重要的促進作用，在當代企業(yè)發(fā)展的狀況來看，假設沒有人才的努力和支持，一個企業(yè)最終的結果無外乎于消失于眾多林木之中。同時企業(yè)能夠利用自身實際情況，結合公司人力資源的能力，做大做強那必定不是夢。從2015年開始，中國經(jīng)濟發(fā)展速度放緩，企業(yè)作為市場經(jīng)濟的載體，各種各樣的危機也就難以逃脫，在這時人才的流失對于企業(yè)而言無疑是巨大的打擊。人才的流失，一方面必然會造成企業(yè)內(nèi)部人心惶惶，工作能力也會逐漸降低，內(nèi)部出現(xiàn)混亂。另一方面也會影響到企業(yè)之間的競爭以及運行利在21世紀，對科學技術和知識要求越來越嚴格的時代，互聯(lián)網(wǎng)與通信產(chǎn)業(yè)無可厚非的成為了熱門產(chǎn)業(yè)。超大的市場需求量，使這一產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)外得到快速發(fā)展，其發(fā)展速度與影響難以預料，瞬間成為了這個時代的寵兒。與此同時，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)和通信產(chǎn)業(yè)也成為了高新技術產(chǎn)業(yè)不可缺失的一部分，不僅促進了國內(nèi)經(jīng)2濟的穩(wěn)定和滿足了企業(yè)發(fā)展的需求，而且對于智能化、高科技相關的新一代創(chuàng)新下的產(chǎn)品諸如云計算、大數(shù)據(jù)更是產(chǎn)生了潛移默化的影響。在這些眾多企業(yè)中FH公司是一家通信類企業(yè)，在認識到人才資源的重要之后盡管采取了相應的應對措施，但是企業(yè)人才流失問題也一直困擾著FH公司。應該怎樣合理有效地解決人才流失的問題，使人才利用率有所提高，成為FH公司遲遲難以解決卻又必須解決的(1)理論意義從目前國內(nèi)外理論研究的文獻來看，國外學術研究者主要集中在構建和驗證人才流動模型和基本原理，具體的實際案例研究較少，由于國情不同，面臨的實際情況差異，在我國直接應用條件不具備。國內(nèi)學術研究集中在人才個體和企業(yè)組織層面，普遍關注的是人才流動產(chǎn)生的原因和后果，對人才流動綜合研究很少。本選題在廣泛研究國內(nèi)外許多學者觀點和學術成果的基礎上，通過研究FH公司人才過度流失現(xiàn)象，力求探索FH公司人才流失問題的共性和深層次的原因。并針對FH公司人才流失的原因做出客觀評價，最后就FH公司的人力資源管理制度及危機管理機制提出一些合理的建議和措施，在對民營企業(yè)人才流失個案研究方法上具有一定的創(chuàng)新意義。(2)現(xiàn)實意義FH公司目前存在一定的人才流失問題。尤其是每年從高等院校招聘大批高學歷人才并對其進行系統(tǒng)的培訓之后出現(xiàn)的人才離職現(xiàn)象給公司發(fā)展帶來的有關不穩(wěn)定性和一定的經(jīng)濟損失。因此，如何挖掘FH公司人才流失的深層次原因，建立有效的人才保留機制，防止公司人才危機的出現(xiàn)成為FH公司必須加以重視的問題。該問題的解決首先要掌握人才流失的內(nèi)在規(guī)律，深入挖掘影響員工離職的關鍵因素，從而才能提出有針對性的，并且是行之有效的舉措。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀究卓有成就的專家，自從1977年Price發(fā)布了第一版的Price-Mueller模型至今，3Price系列模型己有前后6個版本，他的模型當中因變量是留職意圖，自變量包括五類變量：環(huán)境變量、個體變量、結構變量、中間變量和控制變量。模型中各變量之間代表變量之間的相關性，例如：薪酬工作滿意度和組織承諾度，表示收入與工作滿意度和組織承諾度成正相關，增加收入能提美國著名的心理學家勒溫的著名的場理論中指出，個人能力、條件、外部環(huán)境都會對自身的工作績效產(chǎn)生直接影響。個人的績效與能力、條件、外部環(huán)境有P表示能力、條件，e表示外部環(huán)境。這個函數(shù)表明，個人的績效除了與個人能力有關外，還離不開個體所處的外部環(huán)境。如果個人處在自身感覺很糟糕的外部環(huán)境中，則會很難取得高績效。同樣，個人的能力也非常有限，那么個人對環(huán)境產(chǎn)生的影響作用也非常有限，只有離開環(huán)境才能改變，轉(zhuǎn)換到更適合個人的環(huán)境。那么,這就產(chǎn)生了人才流動。假如人才流動不是因為企業(yè)意愿，并且流動的主體是企業(yè)的關鍵人才時，這就是我們所不期望的人才流失。美國普萊斯有關雇員流出的決定因素和干擾變量模型在雇員流失方面研究成果得到當今世界的廣泛認可和推廣。普萊斯提出，雇員流失和決定雇員流失因素兩者的中間變量為工作滿足度以及變換工作的機會。工作滿足度能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部雇員對企業(yè)的好感程度得到完全反映，變換工作的機會指的是基于外部環(huán)境進行角色轉(zhuǎn)換的可能性。[1]假如因為工資、交流、融合性、集權化等的影響致使工作滿意度大大降低，而變換工作的機會得到提升時，那么雇員流失的幾率則會極大地提高。美國學者馬克和西蒙構建了基于員工流失的基本模型：馬克和西蒙模型，即“參與者決定模型”。它包含兩個模型，將勞動力市場和個體行為結合起來考察員工流失，其中一個模型對感覺到的從企業(yè)中流出的合理性展開分析，另一個模型對感覺到的從企業(yè)中流馬奇和西蒙合著的《企業(yè)論》中，他們的人才流失模型實際上由兩個子模型共同構成。其中，一個子模型分析的是感覺到的從企業(yè)流出的合理性，另一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)流出的容易性。馬奇和西蒙模型強調(diào)了人才流失還受人才所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量，他們能夠勝任職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度等因素的影響。馬奇和西蒙模型對人才流失行為影響因素層次分明，邏輯清晰的分析，為之后來的人才流失研究奠定了堅實的理論基礎，指出了莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進一步提出莫布雷中介鏈模型，該模4型主要從工作滿意度角度描述員工發(fā)生離職行為的過程。莫布雷認為，員工工作滿足與實際流出之間產(chǎn)生的行為、認知應當著重研究，而不應該只是將工作滿足是由于對自身工作的不認同，隨后逐步去尋找這種認同感，在這工程中，對不同的機會和環(huán)境進行認知、衡量，于是離職的思想慢慢的產(chǎn)生，最后導致員工流失。該模型就是重點描述的就是一個過程，一個逐步選擇的過程，而對流出與工作滿足之間的直接關聯(lián)提出了質(zhì)疑。14)Griffith和Hom分析研究結果表明，工作滿意感對實際離職行為的方差變異解釋只有3.6%,而傳統(tǒng)上被認為是離職行為直接前因變量的離職意向也只能解釋12%。他們提出的模型認為：工作態(tài)度變量引起退出認知，進而導致不同的退出行在1994年發(fā)表的關于員工離職多路徑展和匹配框Cscript。通過對這兩個概念的組合，模型指出員工離職有的路徑和傳統(tǒng)模型融合了多學科(心理學、社會學、經(jīng)濟學)的研究成果，在實證研究方面得到了廣泛支持。該模型是在員工能夠?qū)Ω鞣N決定因素的后果進行充分權衡的基礎之上建立的，試圖將企業(yè)變量和個人變量結合起來研究員工離職動因。[6]從以上對于國外有關員工離職問題的研究總結上可以看出：重點在于對員工離職動因一一多變量的找尋、鑒別、確定和解釋上；隨著研究的深入，模型中包含的變量更具體，更全面，深入地描述了環(huán)境、個體、結構和過程對員工離職行為的影響，使得模型結構更健全；對于離職過程中組織因素與雇員的相互作用研究由于我國體制的原因，人才流失實踐問題的產(chǎn)生及相應的理論研究直到二十世紀八十年代末才受到企業(yè)界和理論界的關注。在國外有關人才流失理論的研究基礎上，國內(nèi)的一些學者也開始研究我國企業(yè)人才流失問題，并提出了一些觀點復旦大學張春紅(2008)基于國有制造業(yè)T公司，采用訪談及問卷的方式了解員工流失的根本原因。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工流失表現(xiàn)出兩高兩低的變化趨勢，也就是高學歷、高級別，低年齡、低年限，在T公司中，員工流失的關鍵原因有：缺乏認同5感、薪酬福利低于期望、管理方式不適應、管理者風格和能力存在嚴重問題、企業(yè)文化不融洽。盧琳和葉永正基于個人、企業(yè)、社會環(huán)境，深入剖析公司專業(yè)技術人員發(fā)生流失的根本原因。他們提出，專業(yè)技術人才一般都有較高層次的成就動機以及自我實現(xiàn)需要。他們更看中未來發(fā)展機會以及日常學習途徑，追求未來終身就業(yè)能力而不是短期穩(wěn)定就業(yè)。裴春秀(2000)把人才流失的過程分為抱怨、倦怠、抗拒、離職四個階段，通過分析人才流失過程的每一階段，把握在每個階段的人才特點，以此來判斷導致人才在每個階段流失的原因，通過一系列控制措施的實施，來有效的預防和減少企業(yè)的人才流失。對國內(nèi)人才流失的具體實證研究主要是從企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境來分析，但是研究的重點放在了企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境即組織和個人因素。人才流失的研究都是基于企業(yè)內(nèi)部機制進行的分析與研究。天津大學祁蕾蕾(2006)對人才流失的預警管理進行了先期性的探索，追尋企業(yè)人才流失形成的主要原因，從宏觀、微觀(包括企業(yè)和個人)角度分析了人才流失的原因，得出了影響企業(yè)人才流失的主要原因在于薪酬、職業(yè)生涯、培訓、工作壓力、人際關系，其中薪酬、職業(yè)生涯、工作壓力是三大主要原因。蘭州大學賀馳(2010)對F臺資公司的人才流失原因進行了實證調(diào)查，研究分析影響員工離職因素，發(fā)現(xiàn)薪酬激勵考核制度、選聘機制、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化是影響員工離職的主要因素。復旦大學夏曉瑩(2008)以160多家企業(yè)，5萬多名員工的薪酬數(shù)據(jù)為樣本，在相關性分析、偏相關分析以及回歸分析等實證研究的基礎上，主要探討了可變薪酬與職工流失率之間的關系，全面薪酬體系中的基本工資和可變薪酬的絕對數(shù)額同企業(yè)的員工流失率顯著相關。湖南大學林長華(2009)以企業(yè)員工職業(yè)高原為研究對象，以理論分析為指導，綜合運用文獻分析、實證研究和數(shù)理統(tǒng)計方法，構建了企業(yè)員工職業(yè)高原、工作績效及離職傾向關系的結構方程模型。得出了職業(yè)高原包括層級高原、內(nèi)容高原和動機高原，針對企業(yè)員工離職傾向而言，當層級高原、內(nèi)容高原和動機高原共同作用時，動機高原對企業(yè)員工的影響力最強，以至相比之下其他變量的作用變內(nèi)蒙古大學王勝(2010)對組織社會化對新員工離職的影響以及他們之間的關系作了實證分析分析，得出結論組織社會化內(nèi)容、組織社會化策略、組織社會化程度均與中介變量成正相關關系。而中介變量工作滿意度，組織承諾與離職傾向6成負相關關系既而得到組織社會化內(nèi)容、組織社會化策略、組織社會化程度與離職傾向之間是負相關關系。最后，組織社會化內(nèi)容、組織社會化策略、組織社會化程度在新員工身上的成效越高新員工的離職就越低。學者對于員工離職的研究主要是以單一或多個因素問切入點，進而探究因素與企業(yè)人才流失的關系，對于人才流失的系統(tǒng)性研究有待進一步深入。同時，對于民營石油類企業(yè)人才流失的研究更是稀少，因此，站在民營石油類企業(yè)的視角系統(tǒng)全面的探究其人才流失的關于科技人才流動研究，我國一些學者從局部的角度作了相關論證，他們的研究都頗具特色和深度，其中具有代表性是：姚蓉2003年發(fā)表《我國科技人才流動的現(xiàn)狀、原因及發(fā)展趨勢》;石英研究《科技人才流動的“馬太效應”探析》;郝志從研究的《科技人才流動機制探析》等，他們或闡述人才流動的特點、趨勢，分析人才流動的各種原因，或?qū)δ骋粎^(qū)域的人才流動進行實證研究，也有一些學者對流動機制進行了一定程度的探討。從上述國內(nèi)外人員流失的研究與應用來看。人才流失問題的確是所有企業(yè)在發(fā)展過程中無法避免的問題。1.3研究框架和研究內(nèi)容本文從FH公司在人力資源管理方面的模式特點出發(fā)，結合FH公司出現(xiàn)人才流失的情況，來分析FH公司出現(xiàn)人才流失問題的原因以及這種問題的出現(xiàn)對FH所帶來的影響，從而得出合理的解決方案。本文由五個部分構成，各部分的主要第一章：緒論。主要是闡明本文的選題背景、選題意義、所運用的研究方法和本文的研究思路與框架等內(nèi)容。第二章：相關理論及文獻綜述。主要闡述了人才、人才流失的相關概念、員工流失的相關理論模型，為進一步研究問題、分析問題和解決問題提供理論依據(jù)。第三章：FH公司人才流失現(xiàn)狀及原因分析。主要介紹FH公司基本情況、人力資源管理現(xiàn)狀、人才構成、所處的行業(yè)背景及發(fā)展環(huán)境分析、業(yè)務特征等方面的情況，結合FH公司的實際情況，用問卷調(diào)查法，對FH公司科技人才構成情況與流失現(xiàn)狀進行研究，找出存在的問題。第四章：根據(jù)問卷調(diào)查中出現(xiàn)的問題分析其原因。第五章：根據(jù)調(diào)查的分析結果，針對FH公司存在問題和產(chǎn)生問題的原因，結合實際情況，提出改善FH公司人才流失現(xiàn)狀的對策和建議。7第六章：本文的總結與展望。1.4研究方法與技術路線本研究將根據(jù)科學研究范式，先通過對相關文獻的閱讀整理，了解此領域研究的最新動態(tài)和研究結果發(fā)現(xiàn)存在的問題，接著對該公司人力資源的基本情況及人才流失現(xiàn)狀進行系統(tǒng)分析，并分析其原因，然后通過問卷調(diào)查等方法得到實證數(shù)據(jù)資源管理實務運用定性分析借助統(tǒng)計工具進行分析，最終對提出問題進行詳細考證。與此同時，結合人力在此過程中將同時采用理論與實踐相結合的方法，使研究結論更具有說服力。本研究擬采用的研究方法如下所述：(1)文獻研究法文獻研究是本文采用的重要方法，通過查閱相關的國內(nèi)外文獻，了解此領域研究的最新動態(tài)和研究結果，從中吸收和借鑒學者們的研究精髓。(2)問卷調(diào)查法問卷調(diào)查是本研究的重點內(nèi)容。根據(jù)文獻研究總結得到的信息，編制調(diào)查問卷，通過問卷調(diào)查對所要研究的問題和假設進行分析和驗證。(3)資料分析方法本研究對調(diào)查數(shù)據(jù)的處理主要采用SPSS和Excel統(tǒng)計分析軟件，具體的統(tǒng)計分析方法主要包括：描述性統(tǒng)計分析、獨立樣本t檢驗和單因素方差分析等。本文從FH公司人才流失原因及對策分析的需要出發(fā)，通過對人員流失理論的學習和研究，對FH公司的基本情況及人才流失現(xiàn)狀進行系統(tǒng)分析，找出目前在FH公司人力資源管理中存在的問題，運用員工流失理論的相關模型分析產(chǎn)生問題的原因及對FH公司產(chǎn)生的影響，并有針對性地提出FH公司實際解決公司人才流8提出問題理論基礎調(diào)查研究分析問題工作滿意度調(diào)查現(xiàn)狀分析對策分析解決問題原因分析薪酬體系職業(yè)生涯規(guī)劃1.5擬解決關鍵問題及創(chuàng)新點目前國內(nèi)外學者對于人才流失問題的研究很多，但是這些研究主要是針對一般性的行業(yè)和企業(yè)進行，專門針對某個特定的企業(yè)所進行的人才流失問題的研究不多。本文選取FH公司為研究對象，深入公司內(nèi)部，通過開展問卷調(diào)查及與核心人才訪談，分析FH公司員工離職的主要原因，提出改善人才流失問題的對策和建議，解決FH公司人力資源管理方面的難題，提升企業(yè)各方面的管理水平。同時也為其他的同類企業(yè)提供可借鑒的依據(jù)。9第2章相關概念及理論基礎2.1基本概念界定2.1.1人才流動的概念關于人才流動，有廣義和狹義兩個層面的界定，從狹義上看，人才流動指的是人才在各個組織之間發(fā)生的流動，即“跳槽”,從廣義上看，人才流動指的是工作狀態(tài)的轉(zhuǎn)變，不僅包含在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的流動，還包含發(fā)生在不同企業(yè)之間或者不同行業(yè)之間的流動，并且，知識引進、外派學習均能稱之為人才流動。人才流動是人才調(diào)節(jié)的一種基本形式，是調(diào)整人才社會結構，充分發(fā)揮人才潛能必不可少的重要環(huán)節(jié)。人力資源作為社會生產(chǎn)中的一種重要資源，必須進行有序的流動。只有人才流動起來，才能實現(xiàn)人力資源的合理配置，才能提高人力資源的使用率。在經(jīng)濟理論的研究中可以按照主體的主觀意愿將人才的流動分為自愿流動和非自愿流動兩種類型。人才流動的原則是通過流動使人才自身能找到合適的位置，使企業(yè)能找到適合的人才。這樣才能實現(xiàn)人才價值和企業(yè)效益的雙重最大化。企業(yè)的人才流動，就是為了吸引和留住合適的人才，淘汰不符合企業(yè)需要的平庸之輩。2.1.2人才流失概念及其影響人才流失是指人才自愿流出企業(yè)的部分，員工的自愿流出是員工個人動機或行為的集體表現(xiàn)，這種流出方式對于企業(yè)來講是被動的，往往給企業(yè)帶來特殊的損失，因而又稱之為人才流失。人才流失不僅體現(xiàn)在數(shù)量方面，更體現(xiàn)在質(zhì)量方面。相對于人才數(shù)量方面的顯性流失，人才質(zhì)量上的流失被稱為人才隱性流失。顯然，人才隱性流失作為一種軟損傷，其對企業(yè)的危害更大。人才流失具有常態(tài)化、頻率過快、集體意識這三個特點。人才的流失會受到收入水平、福利待遇、就業(yè)機會等經(jīng)濟因素的利益誘導，會對個人、企業(yè)甚至整個社會帶來不良影響。對員工個人來說，如果頻繁跳槽，企業(yè)就有可能會對其忠誠度、責任心和工作能力有所懷疑，這對于個人的職業(yè)生涯和職業(yè)規(guī)劃都有一定程度的影響。對企業(yè)而言，人才流失會帶來人力資本的流失、培訓費用的增加，甚至核心技術和重要機密的泄漏。根據(jù)有關部門統(tǒng)計，一個員工離職，企業(yè)招聘新人并順利上崗，其間產(chǎn)生的成本達到了離職人員薪酬的1.5-2.5倍，如果是優(yōu)秀人才，產(chǎn)生的成本將會更高。而且，頻繁的離職會給企業(yè)其他員工造成動蕩，影響企業(yè)的團隊建設和凝聚力。過于頻繁的人才流失，可能還會引發(fā)社會的不安和對社會信用機制的呼喚。人才流動與人才流失的相同之處都是組織內(nèi)成員向組織外部轉(zhuǎn)移，但是人才流動是順向的、合理的、正常的，而人才流失是逆向的、不合理的、非正常的。如果個人流動到和貼合自身目標的組織內(nèi)時，便能夠最大化地發(fā)揮個人的創(chuàng)造性和積極能動性，容易得出成果，且容易得到認同和肯定，實現(xiàn)個人和組織兩者之間相得益彰的良性循環(huán)。正常的人才流動對組織及個人都帶來益處，而人才流失往往使組織陷入困境，工作、生產(chǎn)不能連續(xù)，造成直接或間接的、有形和無形的損失。企業(yè)一定要關注人才流動，以免流動率過高，轉(zhuǎn)變成人才流失，這樣就會造成人力資源的不足或浪費，影響企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。2.2理論基礎通過學習人才流動的相關理論，了解和掌握人才流動的規(guī)律和特點，對促進人才的合理流動，有著積極的意義。以下是幾種比較經(jīng)典的人才流動理論：美國著名心理學家勒溫(g.Levin認為，個人績效、個人能力和條件與工作環(huán)境之間存在著類似于物理學中的場的函數(shù)關系，據(jù)此提出了三者之間關系的公式：該公式可以看出，個人績效不僅與個人能力和條件有關，還于其所處的工作環(huán)境有關I5]。環(huán)境就像物理學中的磁場，對場內(nèi)的對象有著重要的作用，最終對個人績效的發(fā)揮產(chǎn)生至關重要的影響。如果一個人處于不利的工作環(huán)境中，如人際關系不和諧、工作環(huán)境惡劣、待遇不公、領導專斷獨行等等，即使他個人能力和條件再好，也難以在不利的工作環(huán)境中發(fā)揮出來，或者能夠發(fā)揮的能力有效，直接影響到個人的績效。個人往往不能對抗環(huán)境，只有選擇更換環(huán)境，因此就會流出(2)庫克曲線美國學者庫克從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度提出了著名的庫克曲線，即創(chuàng)造力發(fā)揮曲線，來解釋人才流動的原因。庫克曲線是根據(jù)研究生參加工作創(chuàng)程度。OA段代表研究生3年的學習期間，在這期間，創(chuàng)造力的發(fā)揮在較快地增長；AB段表示研究生剛參加工作后的1.5年，在這期間，由于剛參加工作，對環(huán)境的新鮮感和對工作任務的挑戰(zhàn)，研究生的創(chuàng)造力得以快速增長；BC段代表了創(chuàng)造力發(fā)揮的峰值階段，這段時間大約維持一年，這段時間是創(chuàng)造力得以發(fā)揮出最大成長開始出現(xiàn)衰退，大約持續(xù)1.5年的時間；DE段代表衰減穩(wěn)定期，在這段時間，創(chuàng)造力繼續(xù)下降，并且會穩(wěn)定到一個固定的水平上。如果不及時更換工作部門或工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將長期在低水平上徘徊。因此，在適當?shù)臅r機及時更換工作部門或者工作內(nèi)容，將有效激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力。[7]如果長期使研究人員處于DE段，隨之而來的可能是研究人員主動更換工作環(huán)境，也就是說可能會出現(xiàn)員工的“跳槽”。庫克曲線認為，人的一生就是不斷開辟新的工作領域發(fā)揮自己創(chuàng)造力和才智的一生，就是不斷地重復S曲線的過程。庫克曲線2.2.2人才流失理論模型關于人才流失理論，國外經(jīng)典的主要有四種理論模型：一是馬奇&西蒙模型。美國學者馬奇，西蒙(1958)在他們合作出版的《企業(yè)論》中提出了“參與者決策數(shù)學模型”,他們建立提出的人力資源流失模型這一結果被稱為是時間最早，在影響上也是值得一提的。這種模型主要包括兩個部分，第一部分是員工對于工作的滿意程度，這一部分主要與員工對于工作關系的提前感知以及于其他各種角色的相互協(xié)調(diào)有關。如果員工對于工作的滿意程度出現(xiàn)反業(yè)的滿意度。員工眼中的可以跳槽的企業(yè)個數(shù)是有員工的個人愛好以及對于工作的要求和個人觀察甚至企業(yè)的活動層面來決定的。當員工發(fā)現(xiàn)自己可以跳槽的企業(yè)的數(shù)量比較多的時候，那么員工想要離開當下企業(yè)的意愿就會更加的明顯。二是普萊斯研究模型。學者普萊斯(1977)曾指出員工之所以流動的原因包括以下幾點提出：企業(yè)對于員工的工資情況、企業(yè)與員工之間的統(tǒng)一程度、各方面的交流和溝通、企業(yè)的上層階級對于管理的模式、企業(yè)的集權程度。這四點正向的影響了員工的離職與否，最后一點與員工的流動呈現(xiàn)的負相關關系?？偠灾?，員工最終會流出企業(yè)的元素一般包括員工對現(xiàn)在工作的滿意程度和外部企業(yè)給員工提供的工作機會。普萊斯研究模型的透出點在于能夠?qū)T工的個人原因與企業(yè)中存在的影響因素相結合起來進行研究分析。19但是如果將此研究與社會心理學相比對，不難發(fā)現(xiàn)其存在的缺陷，沒有解釋員工個人如何去感受企業(yè)以及如何去衡量員工與企業(yè)之間的相互統(tǒng)一協(xié)調(diào)程度。三是莫步雷中介鏈模型。莫步雷(1979)根據(jù)馬奇&西蒙模型進一步對員工的流失于員工對于所在企業(yè)的工作滿意程度之間的聯(lián)系進行了分析研究。在莫步雷的眼中人才流失歸結于以下幾點：員工對于工作甚至企業(yè)的滿意程度不斷下降，直到形成想要離職的想法，最終對于跳槽這一想法是否實現(xiàn)需要進行權衡利弊，再做出萬無一失的應對方案。[10]中介鏈模型與其他模型最大的不同在于它的新的新的理論即員工對于工作的滿意程度與人才流失的想象呈現(xiàn)的是負相關的聯(lián)系。他提出了人才流失是一個具有可動性的過程，員工對于企業(yè)工作的滿意程度與其出現(xiàn)離職現(xiàn)象密切相關。但是這一研究模型仍然存在缺陷，它只是提出了人才對于企業(yè)的環(huán)境的評價和感知的標準依據(jù)。[l四是Price-Mueller(2000)模型。它是在普萊斯模型的基礎上進行深一步的研究分析得來的，是最新的分析模型，他的模型主要是提出與人才流失相關的各種因素和變量。從而了論述了四個相關的基本因素：員工對于工作的滿意度、突發(fā)因素、預期企業(yè)內(nèi)部和外部工作各個關系的轉(zhuǎn)換、非工作價值觀四個基本因素，從而決定了員工有離職念頭到開始實施。[121這種模型主要是從人才個人、公司、財產(chǎn)以及勞動力等多個方面出發(fā)來分析人才流失這種現(xiàn)象。第3章FH公司人才流失的現(xiàn)狀3.1FH公司概況1999年成立的FH公司，在如今業(yè)界被稱為國內(nèi)僅有的一家將光通信所涉及的領域三大戰(zhàn)略技術集中到一起來進行創(chuàng)新研究的公司。這家公司近幾年來榮獲“國家光纖通信技術工程研究中心”、“亞太電信聯(lián)盟培訓中心”、“MⅡ光通信質(zhì)量檢測中心”、“國家高技術研究發(fā)展計劃成果產(chǎn)業(yè)化基地”等。對于我國高新技術的研發(fā)和發(fā)展來說，它具有獨特的、至關重要的作用。自成立至今，F(xiàn)H公司可謂戰(zhàn)果累累，無論是在公司的產(chǎn)品方面還是在解決方案方面在國際上都收到熱捧。這家公司一直注重的是整個社會光通信事業(yè)的提升與發(fā)展，一路走來，同時也見證了一件件具有創(chuàng)新力的產(chǎn)品的誕生，看到了人才的力量。公司主要致力于光通信方面的研究，從而延伸到人類信息技術這一領域，正因為不懈的努力，最終在國內(nèi)外的信息市場都享有聲譽，也成為這一相關行業(yè)最有競爭能力的公司之一。FH公司作為國內(nèi)FTTH產(chǎn)業(yè)的領頭羊，從各個層面上掌握了FTTH這一產(chǎn)業(yè)所涵蓋的各種技術，成為國內(nèi)首個開發(fā)這個設備、啟動這個工程并且制定這個技術的行業(yè)相關標準。FTTH產(chǎn)業(yè)下的產(chǎn)品從被主導建成以來，它的產(chǎn)品在國內(nèi)外都被很多人使用著，它的在網(wǎng)裝機上面的容量甚至超過了2000萬線，在國內(nèi)的整個相關高新技術企業(yè)的市場中遙遙領先。審計部1務營據(jù)總1務3.2FH公司人力資源管理現(xiàn)狀FH公司目前從業(yè)人員總數(shù)2000人，科技研發(fā)人員達1400人，占公司總人數(shù)的70%以上，其中IT事業(yè)部400人，占員工總人數(shù)20%;;ITS事業(yè)部440人，占員工總人數(shù)22%;研發(fā)中心560人，占員工總人數(shù)28%。各職能部門和各事業(yè)3.2.2現(xiàn)有人員學歷結構在IT事業(yè)部、ITS事業(yè)部及研發(fā)中心三個部門中，碩士研究生學歷150人，本科學歷750人，大專學歷400人，中專及以下學歷100人。其中大專以上學歷人數(shù)占三個部門總人數(shù)的98%,本科以上學歷人數(shù)占三個部門總人數(shù)的97%。3.2.3現(xiàn)有人員年齡結構IT事業(yè)部、ITS事業(yè)部及研發(fā)中心人員平均年齡約29.67歲，99.7%的人員為40歲以下的青年員工。整個公司呈年輕化態(tài)勢，年齡結構基本合理。其中，30-40歲之間的職工占公司總人數(shù)的11%,他們是公司發(fā)展的骨干力量，相對于己經(jīng)有足夠的資歷的和待遇的中高層管理人員來說，跳槽對他們來說相對慎重一些；還有81%的員工是30歲以下的員工，這部分員工主要是新進入社會的高等院校的80后畢業(yè)生，他們是公司持續(xù)發(fā)展的繼承力量，工作精力較為充沛，工作經(jīng)驗和能力呈上升趨勢。但是一個較為普遍的特征是對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃并不是很明確，這部分人才流失比例的13%以上，也是我們研究的重點。3.2.4現(xiàn)有員職稱結構IT事業(yè)部、ITS事業(yè)部及研發(fā)中心三個部門共有專業(yè)職稱技術人員421人，其中：高級職稱80人，中級職稱270人，初級職稱71人，具備初級以上專業(yè)技術職稱的人數(shù)僅僅占三個部門總人數(shù)的31.5%,由此發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)H公司科技人才的職稱與其學歷不相匹配。3.2.5人力資源管理制度策略(1)招聘策略該公司主要是通過參加各大高校、人才市場、招聘會、合作辦學等方式進行招聘，招聘重點為關鍵崗位技術人員，去年全年招聘到崗人員300人左右。其中比較主要的招聘渠道之一為校園招聘，即在全國各大高校進行招聘，學生經(jīng)過培公司采取每年12月10日-20日組織培訓需求調(diào)查，由各部門提交部門需求表，培訓專員對各部門的培訓需求進行匯總分析，以公司下一年度工作重點與培訓目標位知道進行修改，同時各部門兼職培訓員依據(jù)部門實際情況，擬定本部門的年度、月度培訓計劃，經(jīng)部門負責人確認，人力資源部審核后通過實施。新進員工需參加新人入職培訓方可上崗，對在職人員的培訓主要是根據(jù)新上項目的需要，內(nèi)部選拔優(yōu)秀員工，為新項目的順利實施提供人力資源補充。(3)薪酬策略公司積極完善薪酬體系改革、崗位晉級升檔實施辦法和考核辦法，貫徹工資向一線傾斜的方針政策，對一線員工，制定2年內(nèi)工資倍增計劃。并對于一線員工實行定編定員，有計劃的實行末位淘汰制；持之以恒的加強員工培訓，把對員工的培訓當成福利，以提高員工的操作技能。實行寬帶薪酬管理，所謂“寬帶薪酬設計”,就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十兒、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別(4)績效考核該公司實行企業(yè)關鍵績效指標(KPI)考核，即通過對企業(yè)內(nèi)部流程關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析來衡量流程績效。把企業(yè)戰(zhàn)略日標分解為可操作工作日標的工具，是該企業(yè)績效管理的基礎。這種考核方法的關鍵是建立明確切實可行的KPI體系，用以衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的亮化指標。3.3FH公司人才流失的情況在如今競爭力激烈的市場中，得到高效的人才對于企業(yè)來說是極為重要的，但是在當今激烈的環(huán)境下，人才更愿意接受薪資較高，工作環(huán)境較為重要的企業(yè)，于是這就造成了同類企業(yè)對于人才的挖掘，最終導致FH公司出現(xiàn)嚴重的人才流失現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的產(chǎn)生制約了企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)的很多項目都無法正常進行。尤其在最近幾年，隨著科技的迅速發(fā)展，高新技術企業(yè)對于人才的依賴性也逐漸提高，幾乎每個高新技術企業(yè)都出現(xiàn)嚴重的專業(yè)人才短缺的問題。(1)人才流失比率情況近年來，隨著FH公司的不斷發(fā)展壯大，人才的需求量也越來越大。公司一方面在不停地從外界招聘新的員工，一方面又面臨著越來越多的老員工離職。人才流失問題困擾著公司的發(fā)展。2013年到2015年這三年來，F(xiàn)H公司的新進員工數(shù)量分別為：243人、280人、274人，每年流失人數(shù)為51人、46人、35人。從這從此表可以看出，F(xiàn)H公司從2013年到2015年的這三年時間內(nèi)，人才引進與流失的比率情況在漸漸改善。(2)近三年流失人員工作年限分布如表所示：從此表來看，近三年來人員流失人數(shù)最多的是司齡在三年以內(nèi)的，占比89.74%,特別是工作年限在三年內(nèi)的員工最不穩(wěn)定、極容易離職，在所有流失員工中占到74.36%,己經(jīng)遠遠超出了全部流失員工的一半。(3)近三年流失人員學歷情況從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，近三年流失人員中，?？屏魇藬?shù)最多，占到了52%,因FH公司招聘中專及以下的人員較少，因此流失比例也較低。同時，因公司研究生學歷員工主要擔任技術要職，薪酬待遇較好，所以人才流失比重也比較低。公司70%員工的員工是大專和本科學歷，很多是剛從學校畢業(yè)進入公司工作的，部分人對自己的職業(yè)沒有明確的規(guī)劃，進入公司后與自己期望的目標有所差距，更容易受到外部公司的青睞，因此具有較大的不穩(wěn)定性，如何留住這兩類人才是FH公司需要考慮的重點。(4)歷年流失人數(shù)崗位層次據(jù)此表分析，F(xiàn)H公司在近三年內(nèi)，流失的人員中以一般員工最多，所占比重為48.72%,其次是主管類員工，其比例為23.08%。其中，見習生中以應屆畢業(yè)生為主，他們都是參加工作不久，人數(shù)也相對較少，所以流失數(shù)也非常少?？梢奆H公司需要加強對一般員工的激勵。3.3.2FH公司人才流失的特點結合FH公司員工流失近三年的數(shù)據(jù)，可以歸納出FH公司人才流失具有以下(1)骨干員工流失率高人員流動性最強的是具有一定學歷和專業(yè)技能的管理人員、營銷精英和技術骨干，諸如銷售經(jīng)理，人力資源總監(jiān)，研發(fā)部項目經(jīng)理這樣的企業(yè)業(yè)務骨干加上中高級管理人才，他們因為掌握行業(yè)內(nèi)較為先進的技術、豐富的客戶資源和先進的管理經(jīng)驗從而有更廣泛的就業(yè)選擇空間、更大的選擇范圍和發(fā)展空間這部分優(yōu)秀人才因而很難被公司留住。他們的離職而且多伴隨其下屬員工的集體跳槽。FH公司2013年發(fā)生過兩起涉及7人，2014年發(fā)生了4起涉及12人，2015年發(fā)生1起涉及5人。對于一個企業(yè)而言，形成組織競爭力的關鍵是其優(yōu)秀的骨干員工，如果對這部分員工實施有效保留政策，那么即使公司的員工流失率數(shù)值再低，對企業(yè)也是沒有價值的。(2)高學歷人才流失率高高校畢業(yè)生進入企業(yè)，大多都缺乏實踐，而后又難以進入管理層和領導層，做起事情來不能得心應手，無法進入角色。因此，高等院校的畢業(yè)生流失的也很嚴重，每年招聘的高等院校的學生，次年離職的超過9.5%。(3)人才流失年輕化趨勢相對于已經(jīng)有足夠的資歷的和待遇的中高層管理人員來說，跳槽對他們來說相對慎重一些，但對于新進入社會的高等院校的90后畢業(yè)生，流失率高達41%,85后員工流失率達9.5%。(4)人才主要流向競爭對手人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。FH公司近些年80后員工尤其是技術性的人才流失比較嚴重，2013年流失率為16%,2014年流失率為18.2%,20153.3.3人才流失對FH公司公司的影響(1)技術和經(jīng)驗及客戶的流失人才不斷流失的現(xiàn)象不斷出現(xiàn)，對于一個企業(yè)而言，意味著大量的商業(yè)機密和技術知識以及重要客戶信息的不斷外泄。這些外泄的非物質(zhì)財產(chǎn)是公司經(jīng)過多年的運營，花費了大量的成本來積累起來的，然而正是由于相關人才流失，導致公司大量的非物質(zhì)財產(chǎn)受到損失，甚至造成企業(yè)在市場競爭上無法獲得主動權。再重新建立這些資源上，企業(yè)將要花費大量的人力、財力、精力來填補失去的空(2)企業(yè)的經(jīng)營成本的增加企業(yè)在人才的培訓方面花費了大量的成本，但是一旦出現(xiàn)人才流失的問題，對于企業(yè)而言必將帶來運營成本的增加。[151在老員工方面，老員工的離職會導致企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的延誤和損失；在招收新員工方面，職位的空缺公司急于招聘新員工的填補：對于新員工公司急于求成，不經(jīng)過培訓直接通過實際操作來培訓的話，最終會浪費大量的原材料。[16]企業(yè)接納新員工理所應當，在針對新員工進行培訓過程中，企業(yè)的很多項目就會無法進行。所以綜上來說，企業(yè)員工的離職必然導(3)人才流失導致企業(yè)人心惶惶企業(yè)人員的情緒會受到企業(yè)各方面變動的影響，企業(yè)一旦出現(xiàn)人才的大量流出，會造成企業(yè)中的其他員工也出現(xiàn)混亂。[18]這種現(xiàn)象在其他員工眼中看來，是企業(yè)沒有滿足員工條件的能力，企業(yè)的發(fā)展狀況不如其他企業(yè)。逐漸的企業(yè)的形象在其他員工的心中也會逐漸的敗落，一旦那些離職人員謀得了更好的差事，在其他公司有了更多的薪資報酬以福利，那么留在原來崗位沒有離職的人員也會出現(xiàn)心有所向的表現(xiàn)，開始在尋找更好的工作機會，這時，員工就會產(chǎn)生一定程度上的抵觸，失去工作的基本熱情。[19即使在那些一直想要堅守的員工心中也會產(chǎn)生稍微的浮動，工作的狀態(tài)也會受到影響，這對于企業(yè)來講存在一定的隱患。[201(4)人才流失量的增高與會人員管理和培訓的質(zhì)量成反比對于一個企業(yè)來說，員工集體隊伍的穩(wěn)定度與管理復雜度成反比。那么這一比例也就影響到了企業(yè)的運營成本。[211企業(yè)如果放棄定期對員工進行培訓方面的投資，那么員工的技術能力也會停滯不前，始終沒有改進，這種現(xiàn)象會讓員工感到如果一直待在這個企業(yè)自己前途會很渺茫。[22]在這種情況下，員工會失去原有的熱情，丟掉一些基本的工作意識，從而出現(xiàn)嚴重的人才流失問題。然而因為人才的流失，企業(yè)迫不得已之下只好對新員工進行較為基礎的培訓，沒有一個長期的培訓計劃，最終培訓出來的員工只能應對簡單的工作不具備專業(yè)能力，嚴重阻(5)大量的人才流失影響了工作的連續(xù)性在企業(yè)中每一項工作都是緊密相連、相互配合的。一旦出現(xiàn)企業(yè)員工的大量流出，必然會影響一部分項目進展的速度，從而導致工作鏈中間出現(xiàn)斷層，影響了企業(yè)項目的進度。[241從另一方面來說，企業(yè)人員的大量流出并將導致企業(yè)出現(xiàn)大量的職位空缺，新進員工對于新的崗位需要適應的時間，這段期間工作無法進公司目前的人才儲備較為廣泛，擁有較多的專業(yè)人才，在這其中在職職工的總人數(shù)遙遙領先于同行業(yè)的員工人數(shù)，能夠在極大程度上滿足當前公司的內(nèi)部需求，但是因為高端人士較為密集，所以就造成了當下FH公司人才大量的第4章FH公司人才流失的原因員工入職一家新的企業(yè)，首先考慮的就是企業(yè)本身的薪資情況，基本的環(huán)境條件，還有晉升情況等等，并期待通過自身努力從而晉升到一個理想的職位，但是企業(yè)如果無法滿足員工的這種最基本的意識要求，那等到員工遇到理想的環(huán)境就會不自覺地產(chǎn)生跳槽心理，并進而影響公司其他員工的意識，這是一個成熟企業(yè)最不能犯的錯誤，就是因為出現(xiàn)了各種各樣令員工不滿意的條件，才使得企業(yè)人員流失較為嚴重。[26]這其中包括內(nèi)在原因，也包括外在原因，外在原因包括不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展差異的作用，同行業(yè)對于人才的挖掘，還有就是員工自身原因，這些或多或少的會制約員工的發(fā)展，另一方面存在于內(nèi)在原因包括企業(yè)文化不夠完善，缺乏健全的薪酬福利，缺乏良好的工作環(huán)境，企業(yè)人力資源管理缺乏合理性。[271對于企業(yè)來說，人才流失的原因是很多的，人才流失對于行業(yè)的發(fā)展也是存在一定的影響，無論是外在原因還是內(nèi)在原因，對于企業(yè)的發(fā)展都會產(chǎn)生一定4.1員工滿意度調(diào)查為了分析員工流失的原因，同時完成本論文，本人與公司人力資源部配合，組織了一次針對在職員工的員工滿意度調(diào)查，調(diào)查以問卷調(diào)查的形式進行。本次問卷調(diào)查的結果大體如下：本次共向公司內(nèi)部員工發(fā)出調(diào)查問卷400份，回收380份，回收率95%,其中有效問卷360份，有效率95%。參與調(diào)查的360名員工中，有90人對公司整體管理表示不滿意，有270人表示滿意；有220人對工作氛圍表示滿意，高達140人對工作范圍不滿意。具體情況如下圖所示：4.1.2與外部人員薪酬相比滿意情況對自己的薪酬與外部人員相比的公平性滿意情況，表示滿意的216人，所占比例60%,不滿意的144人，所占比例為40%。4.1.3與同事相比的公平性滿意度員工對自己的薪酬與同事相比的公平性滿意度調(diào)查結果是，164人表示滿意，所占比例為42%,196人表示不滿意，所占比例高達58%。與同事相比的公平性滿意度與同事相比的公平性滿意度滿意不滿意4.1.4員工對福利待遇滿意情況員工對福利待遇滿意的251人，所占比例為71%,不滿意的為109人，所占比例為29%。對公司培訓滿意的251人，所占比例為68%,不滿意的109人，所占比4.1.5對公司績效考核滿意情況對公司績效考核滿意的員工212人，所占比例為62%,不滿意的員工148人，所占比例為38%。4.1.6對公司人才選拔使用機制滿意情況對公司人才選拔使用機制滿意的157人，所占比例為47%,不滿意的103人，所占比例為53%。結合公司員工滿意度調(diào)查結果，分析FH公司人才流失的原因，大體有以下幾4.2人才流失的外在因素4.1.1不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展差異的作用隨著經(jīng)濟的變革以前與利益分配相關的局面也逐漸發(fā)生了改變。將各區(qū)域之間的競爭意識不斷地增強，給各區(qū)域的企業(yè)都帶來了更大的壓力和發(fā)展的推力。在經(jīng)濟學的層面進行分析可得：各區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展水平直接帶動了地方企業(yè)的發(fā)因為區(qū)域差異帶來了的人才流失問題有利有弊。利在于這種現(xiàn)象能夠促進區(qū)域之間關于經(jīng)濟發(fā)展方面的溝通與學習；弊在經(jīng)濟發(fā)展相對落后的地區(qū)也會失去大量的人才，從而發(fā)展情況更加慘淡，最終更加拉大了地方之間的差異，使發(fā)達地區(qū)之間的距離讓身處在落后的地區(qū)的人倍感落寞和對政府也充滿了失望和不屑。311從發(fā)達地區(qū)方面來講，他們極力的反對任何形式的轉(zhuǎn)移支付，卻導致了各地區(qū)之間的矛盾的產(chǎn)生，也影響了國家民族之間的統(tǒng)一與和諧。[32]人才流動從本質(zhì)上來講是為了謀求個人利益最大化。若離職后沒有到更符合自身職業(yè)特點的崗位，甚至與原來的職業(yè)完全不一致，從社會整體范圍上來看，社會為了重新訓練員工勝任一個新崗位所耗費的成本也是比較大的，整個地區(qū)的人才流動不利于地區(qū)之間經(jīng)濟的均衡發(fā)展，往往造成經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)人才濟濟，在某種程度上，限制了不發(fā)達地區(qū)的發(fā)展，沒有專業(yè)的人才作為儲備，那么就會在人才流動上產(chǎn)生一定副作用，不發(fā)達地區(qū)相對于發(fā)達地區(qū)，存在著許多劣勢，比如薪資情況，企業(yè)的環(huán)境作用等等，員工都希望將自身的利益進行最大化，所以在這種情況下，人員大量流向發(fā)達地區(qū)也是在情理當中的，使得企業(yè)發(fā)展緩4.2.2同行業(yè)對于人才的挖掘?qū)τ诟哔|(zhì)量人才眾多的FH公司而言，每天都被同行業(yè)競爭者虎視眈眈，渴望得到他們的人才。于是這些企業(yè)就利用各種手段去招納人才其中直接有效的方法便是高薪資報酬、高福利的誘惑。這個誘惑對于大多數(shù)的員工來講都是最有用的。薪資報酬是所有應征者第一考慮的，薪資的多少高低，直接決定企業(yè)在進行人才招攬的一個重要因素。[351不同的企業(yè)會有不同的標準，當然，如果薪資待遇無法滿足員工需求，那跳槽也在情理中，同行業(yè)會針對人才進行一定程度上的挖掘，第一、發(fā)展機會。從高級經(jīng)理人的角度分析，一個良好的工作環(huán)境和發(fā)展前色小花”曾針對這個問題說過一開始的工作注重于自己是否干的開心，到后來對薪資有了較高的要求，如今覺得一個良好的工作環(huán)境，更好的發(fā)展機遇對于本身第二、領導方式。企業(yè)高層人員的管理方式也是員工離職的原因之一。在眾多的人才流失調(diào)查中，其中大部分的員工不會直接的指出是管理者的原因，但是其中造成員工離職的便是領導的管理方式。領導的管理方式不能再實際情況中滿足和幫助到員工，最終導致員工對其喪失信心，離開工作崗位。從經(jīng)理人的角度來說，與高層管理者一旦出現(xiàn)意見的不統(tǒng)一并且無法相互達成協(xié)議也是會造成員第三、企業(yè)機制。企業(yè)制度的公平公正對于員工來講也是非常重要的，當員工的奉獻與收到的報酬不能夠完全匹配時，員工就會去找條件更加好的企業(yè)。[38]“逍遙君”曾經(jīng)在一次討論中提出，員工希望自己付出的時間、精力、認真、忠心能夠與企業(yè)給予的薪資報酬、福利、發(fā)展前景、工作生活條件等成正比。如果一個企業(yè)無法滿足員工的這些需求，也就是給其他競爭者挖走企業(yè)人才的機會。第四、企業(yè)與員工之間相互尊重。良好的工作環(huán)境，使員工所需要的，但是員工更為看重的還是對于本身的尊重，相互尊重是第一要義，也是一個企業(yè)應該做到的，與企業(yè)做到良好的促進關系，與員工分享，共享進步的理念，他們之間的關系應該從雇傭關系轉(zhuǎn)為朋友關系。然而，現(xiàn)階段的企業(yè)高層管理者認為自己是老板高高在上，忽視甚至無視員4.2.3員工自身原因一方面，大部分的員工注重自身能力的提升與進步，將自我價值的體現(xiàn)放在首位，所以他們不斷地追求更好的更優(yōu)秀的工作崗位，從中將自己的工作經(jīng)驗與專業(yè)知識不斷完善。140]也正是因為如此，這一部分員工相對來說比較容易更換工作。另一方面，部分員工的個人生活問題諸如：家庭狀況、同事相處摩擦等。4.3人才流失的內(nèi)在因素4.3.1企業(yè)文化不夠完善在一個企業(yè)中，文化需要經(jīng)過長期對于企業(yè)員工在意識方面的熏陶，從而形成一個井井有序、文明公正的工作環(huán)境。[41對于一個具有優(yōu)秀文化的企業(yè)來說，可以借此來吸引更多的人才，促進和增強人才對于企業(yè)的贊同和依賴。一旦員工對于企業(yè)產(chǎn)生了認可心理，那么就會將自身的潛能更大程度的發(fā)揮。[421就整個企業(yè)而言，缺乏優(yōu)秀的人文環(huán)境，會影響到日常工作的相互配合與交流，工作項目也就很難順利的進行下去。這種現(xiàn)象持續(xù)下來的最終結果，必然會導致人才的大4.3.2薪酬福利體系有待改善根據(jù)上面的調(diào)查結果，報告顯示公司中有71%的員工能夠認同薪資報酬方面的制度，然而29%的員工并不認可，他們覺得公司的薪資報酬制度缺乏合理性。分析研究后發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是因為薪資報酬不能夠代表員工的工作能力和效率。在福利方面，公司也只是吃“大鍋飯”的形式進行發(fā)放，并不能在實際情況上激勵員工?；蛘呔褪歉＠霰容^苛刻，人才所付出的努力和奉獻不能夠得到公司相對應的認可和獎勵，最終公司的人員便會失去工作的積極性甚至出現(xiàn)大量的人才流失現(xiàn)象。將FH公司的福利待遇同國有企業(yè)對比發(fā)現(xiàn)，住房、醫(yī)療等方面都很薄弱，甚至有些方面是空缺的。最終引起人才放棄FH公司。4.3.3工作環(huán)境有待提高調(diào)查報告顯示，38%的員工對目前的工作氛圍不滿意，想要讓員工全身心地投入到工作崗位中去，首先一個優(yōu)良的工作做環(huán)境是相當重要的，良好的工作環(huán)境讓員工在心情舒適中完成的工作效率與質(zhì)量遠高于一個雜亂的工作環(huán)境中得來的工作成果。[43]其次，企業(yè)在解決員工的伙食質(zhì)量、住宿條件的問題上，仍需繼續(xù)完善。一個良好的工作環(huán)境直接影響了員工的工作狀態(tài)。沒有好的工作環(huán)境，會使得員工產(chǎn)生一定的抵觸，并進而影響員工對于企業(yè)的影響，影響公司的業(yè)績情公司在員工的工作環(huán)境方面仍然有待提高。4.3.4人才使用和競爭機制有待完善公司員工滿意度調(diào)查結果顯示，有53%的員工對公司的人才使用和選拔機制不滿意。人才競爭機制和人才使用機制是相輔相成的，人才的使用要通過競爭，通過人才的競爭，形成良好的競爭氛圍，使優(yōu)秀人才脫穎而出。內(nèi)讓不是競爭，相安無事也不競爭，良好的人才競爭機制要結合績效考核來實現(xiàn)。目前公司的選拔機制尚有待完善，缺乏競爭氛圍，必然會造成工作的懈怠，工作效率的低下，公司活力的降低，再加上員工缺少向上走的途徑，必然讓優(yōu)秀員工失望，一旦有更好的機會來臨，人才流失也就成了必然。4.3.5人才培訓的力度不夠大公司員工滿意度調(diào)查結果顯示，32%的員工對公司培訓不滿意。企業(yè)對員工進行有計劃有組織的培訓，能夠更新和調(diào)整人才知識結構，充分激發(fā)人才的潛力，進而轉(zhuǎn)化為持久的工作動力，給企業(yè)帶來巨大回報。另一方面，通過人才培訓，有助于建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高和增進人才對企業(yè)的認同感和歸屬感。然而，由于各種原因?qū)е缕髽I(yè)在人才培訓方面的投入力度不夠大，使員工在企業(yè)里看不4.3.6企業(yè)人力資源管理不太合理FH公司之所以會出現(xiàn)人才流失，其原因很大方面歸結于企業(yè)在人力資源管理方面缺乏合理性,主要表現(xiàn)在以下幾點：第一、企業(yè)發(fā)展目標不統(tǒng)一在人力資源管理相關的工程項目中，發(fā)展目標作為整個項目的起點和標準，然而FH公司卻不具備一個明確的要素。近年來，企業(yè)間的競爭越來越激烈，從而伴隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境難以預料的變化。對于企業(yè)而言，在人力資源的管理方面也收到了很大的沖擊。然而人力資源管理者并非企業(yè)高層，無法獲得更多的企業(yè)戰(zhàn)略資料，及時而且直接的去調(diào)整這企業(yè)人力資源隊伍中，因為缺乏長期的專業(yè)培訓，導致員工的相關專業(yè)知識層面的匱乏，不能夠完全深層次的了解人力資源的相關管理，以專業(yè)為主的需要因為企業(yè)中的員工崗位具有多樣性，所以企業(yè)沒有明確的統(tǒng)計員工的職責與權力。企業(yè)一直缺乏有效的考核制度去準確的衡量每個員工的工作情況。企業(yè)對于員工的鼓勵方法，一般來說是根據(jù)領導的看法來講，不具有公平公正性，反而具有很大的隨意性。常常會造成員工的不滿情緒的產(chǎn)生，從而無法真第5章FH公司人才流失的對策5.1完善薪酬體系，薪酬股權化5.1.1完善薪酬體系福利是員工薪酬的一種補充形式，良好的福利保障是留住人才的基本措施，福利制度也是一個企業(yè)人力資源管理制度是否合理健全的一個重要標志。完善合理的福利制度對吸引、激勵和留住員工具有非常重要的意義。福利制度建立的公平合理，不僅解決員工生活的實際困難，解決他們的后顧之憂，提高員工對企業(yè)的忠誠度，而且可以提升企業(yè)的社會聲望，使員工體會到“以企業(yè)為家”的溫暖，增加員工為企業(yè)多做貢獻的動力，增強企業(yè)的凝聚力，增強企業(yè)面對變化莫測和性福利項目，即必須按照國家政策有關規(guī)定的標準執(zhí)行的福利項目，如，養(yǎng)老保險、生育保險、工傷保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積司自行制定的一些福利項目，如帶薪年體假、市內(nèi)交通補貼、電話通訊補貼、書報費補貼、服裝費等。由于不同崗位性質(zhì)、不同層次結構、不同員工的需求和愛好不盡相同，F(xiàn)H公司傳統(tǒng)的、固定式福利制度己不能滿足實際需要，因此，結合FH公司的實際情況，建議FH公司人力資源管理部門要充分考慮員工的個體差異(如性別差異、年齡差異、學歷差異、職務差異等),有針對性地實施分層次、差別性的福利措施，可以根據(jù)本公司員工的福利需要實行彈性福利制度，從而最大限度地保證了福利項目的激勵效果。彈性福利制度是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新型員工福利制度。建議FH公司在建立和完善福利制度時應不斷地創(chuàng)新，要使員工也參與到本公司福利制度的建立和完善過程中，徹底改變過去員工無權決定自己福利的局面。FH公司人力資源管理部門可采用問卷調(diào)查、或團體焦點訪談等方式來充分了解員工的想法和個性化需求，征集員工的意見，設計出真正滿足員工需求的個性化、多樣化的福利項目組合計劃(如旅游度假、考察交流、個人培訓資助、住房補助、服裝費、體檢、人身意外傷害保險、團體人壽保險等),在費用封頂?shù)南拗葡轮贫ㄒ粩堊拥母＠桨?，推出幾套項目不等、標準不同的全新福利組合模式，其綜合價值分別低于、等于或高于現(xiàn)有的福利項目價值。員工選擇的福利套餐價值較低的，可以獲得其中差額，反之，就要扣除一部分薪資作補償[[34]。符合資格的員工可根據(jù)自己的需要或資格(職務高低、工作年限長短和薪資水準等條件)從中自由選擇所需要的福利計劃，職務高、年限長、薪酬高的員工可具有較大的選擇空間。這樣的話，F(xiàn)H公司在保證強制性福利項目的基礎上，在可自行制定的福利項目上，包含了員工真正需要的福利項目，并且使員工能夠自主選擇，達到了使員工滿意的水平，可以增強員工的歸屬感，使員工感受到服務于本公司能夠得到幸福生活的保障。5.1.2實行薪酬股權化由于市場競爭日益激烈，企業(yè)的核心競爭力越來越多地體現(xiàn)在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發(fā)能力上。也正是基于此，世界各國的企業(yè)都紛紛探索對公司高管和員工的激勵機制。股權激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權形式給子企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務。對于HP而言這樣的模式非常適合，目前FH公司的模式是所有權與經(jīng)營權是分離的。股東擁有公司的所有權，受其雇傭的高級管理人員則實際直接經(jīng)營著公司。但是高管與公司實際持有人有時追求的目標并不完全一致，且雙方掌握的信息也并不完全對稱，故而可能出現(xiàn)公司高級管理人員損害公司利益的情形。引進股權激勵機制，可以充分激發(fā)公司高級管理人員的工作熱情，使其追求的目標和公司股東的目標趨于一致。通過使高級管理人員在一定時期內(nèi)持有股權，享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使其在經(jīng)營過程中認真履行職責，更多地關心公司的利益，從而在實現(xiàn)公司利益最大化的基礎上達到自己利益的最大化。根據(jù)FH公司的情況，我們可以看到工作分析在考核者中沒有引起高度重視。工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，也是績效考核不可或缺的前提，他可以確定績效標準，績效標準在整個考核過程中是重要的一環(huán)。工作分析明確崗位職責，而績效標準一說明其必須達到的程度。二者結合起來才能把員工的要求解釋清楚。在設計績效考核標準之前，我們可以通過查閱崗位說明書、填寫崗位調(diào)查表等方法，對考核對象的工作進行一定程度的了解，只有做到這些，我們才能了解崗位需要的知識、技能和能力、工作量、以及需要何種工作態(tài)度等等。只有了解了這些，在編寫績效考核標準時，考核者才能真正意義上的做到有的放矢?？己说臉藴适紫葢撌强梢赃_到的、易于了解的、明確且能量化的。其次，考核者應參與制定考核他們自己的績效考核標準，這樣的標準才恰當才適用。再次，某個崗位的績效考核標準應該有幾個，并沒有限制，根據(jù)不同的情況需要，可具體制作。根據(jù)不同的績效標準，考核者還要科學的制定績效考核的方法。常見的績效考核方法有：圖尺度考核法、交替排序法、配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、行為等級考核法、目標管理法等等。每一種方法都不是萬能的，都存在著一些缺陷，最合適的選擇是根據(jù)被考核者不同類型的工作崗位對應使用不同的績效考核方法，當然大部門崗位上的人員都需要綜合多種方法進行考核。績效反饋是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進?？冃Х答伒哪康氖菫榱俗寙T工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋在績效考核結束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。FH公司在績效溝通和績效反饋方面做的不夠，因為每年員工的考核等級都關系到其年終獎金的多少，到了每年打年終考核的時候，都是主管一個人偷偷的背著員工打，打完后直接交給人事部門，從來不會告訴員工本人，就算有時候員工問起，主管還以這是公司秘密為由拒絕透露。這樣的績效考核，已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的改變，它己經(jīng)變成了主管安排員工做事的尚方寶劍，儼然成為主管威脅員工的最大籌碼，這樣的績效考核己經(jīng)不再是一種激勵手段，而更像是一種懲罰手段。這樣的舉措，顯然讓員工對公司沒有歸屬感。所以FH公司人力資源部門一定要行動起來，主導并監(jiān)督各部門主管認真做好年終績效考核后的溝通與反饋工作，改變公司的現(xiàn)狀。只有這樣，才能進一步減少人才的流失。5.3職業(yè)發(fā)展多元化FH公司人才流失的絕大部分都是科技人才，在前文己經(jīng)闡述，科技人才具有較高的個人發(fā)展期望，他們對職業(yè)生涯的目標比一般員工有更高的定位。隨著世界經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)自己的技術、市場和向社會提供的產(chǎn)品和服務會發(fā)生持續(xù)的巨大的變化。為了適應企業(yè)的這種變化，企業(yè)的員工要不斷地學習新的技企業(yè)可以在以下兩個方面開展工作來達到留住人才的目的。5.3.1加強對員工的培訓知識經(jīng)濟時代，企業(yè)對員工進行科學、系統(tǒng)的培訓，己成為企業(yè)成功發(fā)展的必要條件之一。從另外一個角度來說，快速變化的技術也要求員工不斷更新他們的知識，提高技能。以前需要較少技能的工作正逐漸被那些需要更高的專業(yè)技術、人際關系處理能力以及解決實際問題能力的工作所取代。囚此，職業(yè)培訓己成為現(xiàn)代人力資源開發(fā)的一項重要內(nèi)容。企業(yè)和人才的發(fā)展離不開人才的教育與培訓，人才能否獲得豐富的教育和培訓機會對人才的流動會產(chǎn)生重要的影響。許多經(jīng)濟學家認為，如果企業(yè)進行的是特殊的培訓，人才增加的是一種離開本企業(yè)就不能發(fā)揮作用的技能的話，就更可能減少人才流失。有效的人才培訓必須與企業(yè)戰(zhàn)略計劃、人力資源計劃和職業(yè)生涯發(fā)展計劃相結合，這樣才能有助于降低企業(yè)的人才流失率。人才欠缺的正是正確、全面認識自己，認識自己面臨的組織環(huán)境，科學地管理自己的職業(yè)生涯。因此，為人才設計職業(yè)生涯發(fā)展