企業(yè)戰(zhàn)略管理新規(guī)制度與工作作業(yè)流程匯編必看

戰(zhàn)略管理制度和工作步驟

目錄戰(zhàn)略發(fā)展部職能、組織結(jié)構和管理制度1.戰(zhàn)略發(fā)展部在戰(zhàn)略管理中定位和職能2.崗位職責和設置3.管理制度戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略職能工作步驟1.研究管理指導步驟2.集團戰(zhàn)略計劃編制步驟3.SBU戰(zhàn)略計劃編制指導步驟4.SBU年度經(jīng)營計劃編制指導步驟5.SBU偏差分析指導步驟6.SBU關鍵競爭力管理指導步驟7.SBU并購整合監(jiān)督步驟8.SBU非收購重大投資管理步驟9.SBU咨詢診療服務指導步驟10.SBU信息管理和工作協(xié)調(diào)指導步驟三、相關文本和格式附件1.相關文本清單2.格式附件一、戰(zhàn)略發(fā)展部職能、組織結(jié)構和內(nèi)部管理制度1.戰(zhàn)略發(fā)展部職能定位和工作范圍戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會SBU五項職能決議支持戰(zhàn)略管理1.1.1集團戰(zhàn)略管理和決議支持1.1.2SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督1.2戰(zhàn)略發(fā)展部職能1.2.1戰(zhàn)略計劃1.2.2SBU偏差分析1.2.3SBU關鍵競爭力管理1.2.4SBU并購整合監(jiān)督1.2.5SBU咨詢診療服務

2.戰(zhàn)略發(fā)展部組織結(jié)構和崗位職責2.1組織結(jié)構和崗位劃分總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理戰(zhàn)略計劃（行業(yè)分析師）咨詢診療（咨詢診療師）并購整合（并購整合師）戰(zhàn)略控制(戰(zhàn)略控制員)項目組項目組項目組信息管理（信息管理員）2.1.2戰(zhàn)略發(fā)展部內(nèi)部組織結(jié)構見左圖：2.2崗位職責：見

3.戰(zhàn)略發(fā)展部管理制度3.1戰(zhàn)略發(fā)展部會議制度內(nèi)部會議臨時會議年度總結(jié)會議內(nèi)部會議臨時會議年度總結(jié)會議月度工作例會周例會3.1.1.1戰(zhàn)略發(fā)展部內(nèi)部會議包含：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議3.1.1.2內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略實施總裁或戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略發(fā)展部組員部分或全部參與，關鍵會議須作會議統(tǒng)計，會后整理成會議紀要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔3.1.1.3戰(zhàn)略發(fā)展部組員依據(jù)工作需要，能夠提請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議對外會議重大項目研討會SBU對外會議重大項目研討會SBU季度/月度經(jīng)營分析例會SBU年度經(jīng)營分析例會SBU戰(zhàn)略計劃研討會3.1.2.1戰(zhàn)略發(fā)展部負責集團/SBU重大項目調(diào)研結(jié)束后，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責會議落實，由執(zhí)委會組織SBU和集團相關人員聽取項目調(diào)研匯報和論證。3.1.2.2每十二個月一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略發(fā)展部組織SBU戰(zhàn)略計劃研討會，如在xxxx總部召開，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.3戰(zhàn)略發(fā)展部組織，報請執(zhí)委會同意，每十二個月召開一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參與SBU年度經(jīng)營分析例會，如在山菜田總部召開，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.4戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略控制員參與SBU每三個月（或月度）召開經(jīng)營分析例會。3.2戰(zhàn)略發(fā)展部信息管理制度信息管理員SBU相關行業(yè)信息管理員SBU相關行業(yè)/項目研究資料SBU管理資料項目管理資料內(nèi)部管理資料戰(zhàn)略管理部數(shù)據(jù)庫3.2.1.1戰(zhàn)略發(fā)展部負責對SBU行業(yè)、項目管理和研究中信息搜集、匯總、整理、上報、立案和存檔3.2.1.2戰(zhàn)略發(fā)展部信息數(shù)據(jù)庫管理責任人是信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一個自動可查閱可生成報表電子信息系統(tǒng)和書面文字檔案系統(tǒng)，其信息起源是戰(zhàn)略部搜集、整理全部文檔和資料。3.2.2戰(zhàn)略發(fā)展部信息傳輸：執(zhí)委會信息管理員總經(jīng)理執(zhí)委會信息管理員總經(jīng)理SBU各崗位匯報股東意見書數(shù)據(jù)庫3.2.2.2戰(zhàn)略發(fā)展部職員各類請示、匯報等書面匯報材料，必需首先報戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其它部門間傳輸或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略發(fā)展部向SBU發(fā)送文件必需經(jīng)總經(jīng)理核準以《股東意見書》名義交流。案例編寫總經(jīng)理并購案例編寫總經(jīng)理并購整合關鍵競爭力培育等dedeng印制分級存檔人力資源部特殊案例填補步驟同意3.2.3.1戰(zhàn)略部全體組員均應立即正確地統(tǒng)計工作和項目進展過程，方便于案例編寫和總結(jié)。并購、整合、關鍵競爭力培育等工作在一個周期結(jié)束后經(jīng)總經(jīng)理同意由對應責任人編寫案例。3.2.3.2編寫好案例由戰(zhàn)略發(fā)展部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。標準上，案例均應送人力資源部一份。3.2.3.3特殊案例經(jīng)執(zhí)委會同意后可作為修訂步驟依據(jù)。審批財務部集團預算戰(zhàn)略部審批財務部集團預算戰(zhàn)略部預算3.3.1戰(zhàn)略發(fā)展部每十二個月11-12月編制下年度部門費用預算，報財務部依據(jù)集團總體預算平衡、審核、調(diào)整并同意后實施部門分類登記財務部程序確定報銷單總經(jīng)理各崗位3.3.2戰(zhàn)略發(fā)展部職員發(fā)生全部費用均依據(jù)預算科目分類登記，報銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報總經(jīng)理（特殊情況報副總經(jīng)理）簽字認可，并由財務部預審，財務部總經(jīng)理確定后方可報銷。部門分類登記財務部程序確定報銷單總經(jīng)理各崗位

二、戰(zhàn)略發(fā)展部職能工作步驟1.研究管理指導步驟1.1由戰(zhàn)略發(fā)展部進行相關研究目標在于為集團戰(zhàn)略投資提供決議支持，為集團/SBU戰(zhàn)略計劃提供支持和為SBU發(fā)展尋求機會1.2研究范圍包含：和SBU相關項目或行業(yè)研究和立即轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資項目或行業(yè)研究1.3研究管理指導步驟不足以支持決議輸出匯報提交/不足以支持決議輸出匯報提交/外委研究執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員實施總裁總經(jīng)理實施研究員匯報評審SBU投委會秘書處立案1.3.1.1課題提出/起源：執(zhí)委會指派，SBU提出，部門自己提出1.3.1.2計劃和審批：執(zhí)委會指派和SBU提出研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、實施總裁同意；部門自己提出研究課題，由研究員編制《研究計劃書》，計劃不牽涉外委研究直接報部門總經(jīng)理同意，牽涉外委研究報部門總經(jīng)理審核、實施總裁同意1.3.1.3組織實施：對簡單行業(yè)/項目標研究/評定，采取研究員個人單獨負擔方法；對較大行業(yè)/項目標研究，采取項目組負擔方法，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機構等，組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理研究員關鍵職責是：進行項目計劃，組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項目進程和質(zhì)量，匯總、評定和提交匯報1.3.1.4匯報和結(jié)果輸出：由研究員單獨負擔簡單研究，由研究員負責編制匯報，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/SBU/相關部門；由項目組負擔較關鍵研究，由研究員組織項目組人員共同編制匯報，提交部門討論評審，評審經(jīng)過后向執(zhí)委會提交匯報，必需時向總裁辦公會議做演示匯報。依據(jù)評定決議情況，通常有四個輸出方向：（1）研究已充足證實項目含有投資價值，經(jīng)執(zhí)委會同意進入投資立項階段，研究資料移交SBU（2）研究證實項目含有投資價值，但尚不足以支持決議，決定進入下階段做深入深入研究（3）研究證實項目含有投資價值，但不宜納入戰(zhàn)略投資范圍，決定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研究（4）研究證實項目不含有投資價值，研究中止，研究資料部門存檔匯報提交/戰(zhàn)略評定不足以支持決議匯報提交/戰(zhàn)略評定不足以支持決議執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員實施總裁總經(jīng)理實施研究員匯報評審輸出SBU投資部立案1.3.2.1課題提出/起源：同1.3.1.11.3.2.2計劃和審批：對已完成機會判定性研究行業(yè)，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、實施總裁同意；對已由投委會完成深入研究行業(yè)，由研究員編制《戰(zhàn)略評定研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批1.3.2.3組織實施：同1.3.1.3；對已由投委會秘書處完成深入研究行業(yè)，由研究員依據(jù)投委會秘書處研究資料作戰(zhàn)略評定研究，必需時作合適獨立調(diào)查1.3.2.4匯報和結(jié)果輸出：對已完成機會判定性研究行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制匯報，提交部門討論評審，評審經(jīng)過后向執(zhí)委會提交匯報，并向總裁辦公會議做演示匯報。戰(zhàn)略投資進入研究結(jié)果依據(jù)評定決議情況，有三個輸出方向：（1）研究已充足證實項目含有戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會同意進入投資立項階段，和SBU對接（2）研究證實項目含有戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決議，決定進入下階段做深入深入研究（3）研究證實項目不含有戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門立案匯報提交/匯報提交/外部提出執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計劃書研究員實施總裁總經(jīng)理實施研究員匯報評審輸出SBU投資部立案（4）若執(zhí)委會做出肯定決議，和投資部及SBU業(yè)務對接（5）若執(zhí)委會做出否定決議，研究中止，評定匯報存檔1.3.3服務于戰(zhàn)略投資目標企業(yè)研究程序1.3.3.1課題提出/起源：同1.3.1.11.3.3.2計劃和審批：執(zhí)委會指派和SBU提出研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、實施總裁同意；部門自己提出研究課題，由研究員編制《研究計劃書》部門總經(jīng)理同意1.3.3.3組織實施：對簡單項目標研究/評定，采取研究員個人單獨負擔方法；對較大項目標研究/評定，采取項目組負擔方法，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機構等，組成項目組實施研究1.3.3.4匯報和結(jié)果輸出：由研究員依據(jù)研究/評定結(jié)果編制評定匯報報部門討論評審，評審經(jīng)過后向執(zhí)委會提交匯報，并向總裁辦公會議做演示匯報。結(jié)果輸出：（1）若執(zhí)委會做出肯定決議，和投資部及SBU業(yè)務對接（2）若執(zhí)委會做出否定決議，研究中止，評定匯報存檔研究員匯報提交課題研究計劃書研究員匯報提交課題研究計劃書輸出外部提出執(zhí)委會非SBU戰(zhàn)略部研究員實施總裁總經(jīng)理實施匯報評審SBU投資部立案非SBU投資部1.3.4.1課題提出/起源：由集團執(zhí)委會指派，部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略計劃研究員提出，非SBU提出1.3.4.2計劃和審批：由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、實施總裁同意1.3.4.3組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責集團戰(zhàn)略計劃研究員作為項目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機構研究；集團非SBU所在行業(yè)研究，關鍵由負責集團戰(zhàn)略計劃研究員作為項目經(jīng)理，按《研究計劃書》由投資部組織落實非SBU研究1.3.4.4匯報和結(jié)果輸出：由負責集團戰(zhàn)略計劃研究員組織集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制匯報，提交部門討論評審，評審經(jīng)過后向執(zhí)委會提交匯報，必需時向總裁辦公會議做演示匯報；由投資部落實非SBU負擔行業(yè)研究，由投資部編制匯報，和戰(zhàn)略發(fā)展部聯(lián)合評審，經(jīng)過后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果輸出：匯報提交戰(zhàn)控員會同SBU匯報提交戰(zhàn)控員會同SBU相關部門課題研究計劃書輸出SBU戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理實施匯報評審SBU戰(zhàn)略部立案1.3.5服務于戰(zhàn)略計劃SBU所在行業(yè)連續(xù)跟蹤研究程序1.3.5.1課題提出/起源：由部門總經(jīng)理下達，負責跟蹤對口SBU戰(zhàn)略控制員提出1.3.5.2計劃和審批：由戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批1.3.5.3組織實施：由對口SBU戰(zhàn)略管理員指導SBU相關部門實施研究1.3.5.4匯報和結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關部門編制匯報，經(jīng)戰(zhàn)略發(fā)展部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果輸出：（1）研究匯報提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略計劃參考（2）研究匯報提供集團戰(zhàn)略計劃小組，作為制訂集團戰(zhàn)略計劃參考匯報提交研究/戰(zhàn)控員匯報提交研究/戰(zhàn)控員課題研究計劃書輸出SBU戰(zhàn)略部總經(jīng)理實施研究/戰(zhàn)控員匯報評審SBU戰(zhàn)略部立案1.3.6.1課題提出/起源：由部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略計劃研究員，負責跟蹤對口SBU戰(zhàn)略控制員提出1.3.6.2計劃和審批：由負責集團戰(zhàn)略計劃研究員/負責跟蹤對口SBU戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批1.3.6.3組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn)略計劃研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診療師，必需時邀請外部咨詢教授參與，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診療師指導SBU實施1.3.6.4匯報和結(jié)果輸出：由負責集團戰(zhàn)略計劃研究員編制匯報，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同SBU戰(zhàn)略部編制匯報，經(jīng)戰(zhàn)略發(fā)展部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果輸出：（1）研究匯報提供集團戰(zhàn)略計劃小組，作為制訂集團戰(zhàn)略計劃參考（2）研究匯報提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略計劃參考1.4多種類型研究內(nèi)容和匯報格式：見

2.集團戰(zhàn)略計劃編制步驟戰(zhàn)略計劃、年度經(jīng)營計劃集團戰(zhàn)略計劃預案、年度經(jīng)營計劃預案集團董事局集團愿景戰(zhàn)略部SBU非戰(zhàn)略計劃、年度經(jīng)營計劃集團戰(zhàn)略計劃預案、年度經(jīng)營計劃預案集團董事局集團愿景戰(zhàn)略部SBU非SBU計劃草案分析資料投資部計劃草案執(zhí)委會戰(zhàn)略目標草案戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團愿景、目標指導書研討戰(zhàn)略部SBU非SBU股東意見書SBU非SBU評審意見投資部戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團董事局同意戰(zhàn)略部投資部財務部分發(fā)、立案集團、SBU、非SBU戰(zhàn)略計劃草案對集團、SBU、非SBU戰(zhàn)略計劃草案研討意見2.2每十二個月8月10日前，戰(zhàn)略發(fā)展部搜集各SBU，非SBU戰(zhàn)略計劃草案（非SBU戰(zhàn)略計劃草案由投資管理部牽頭在8月10日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財務部和其它相關單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委會。執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團投資結(jié)構、新投資方向等原因在8月31日前明確/調(diào)整集團愿景、使命和發(fā)展目標，以《集團愿景、目標指導書》方法下達戰(zhàn)略發(fā)展部。2.3戰(zhàn)略發(fā)展部依據(jù)執(zhí)委會下達文件修正戰(zhàn)略目標并編制正式《集團戰(zhàn)略計劃草案》，在9月10日前報集團執(zhí)委會。2.4自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團戰(zhàn)略計劃草案和SBU、非SBU戰(zhàn)略計劃草案進行討論。包含戰(zhàn)略計劃研討總裁辦公會應通知相關SBU、非SBU董事長、總經(jīng)理和計劃編制人員參與。經(jīng)過討論，達成各方全部能接收一致意見，由戰(zhàn)略發(fā)展部整理成書面文件立即發(fā)至各SBU（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU。文件同時送財務部供其組織編制財務預算參考。2.5每十二個月12月15日前，各SBU、非SBU（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略發(fā)展部提交正式《SBU戰(zhàn)略計劃》、《非SBU戰(zhàn)略計劃》文本和下年度《SBU年度經(jīng)營計劃》、《非SBU年度經(jīng)營計劃》。戰(zhàn)略發(fā)展部會同投資管理部、財務部在12月20日前編制出正式《集團戰(zhàn)略計劃預案》和下年度《集團年度經(jīng)營計劃預案》報集團執(zhí)委會。集團執(zhí)委會在12月30日前報集團董事局審批。預案一經(jīng)同意即為正式計劃和計劃。2.6每十二個月12月31日由集團董事局主席或總裁簽發(fā)《集團戰(zhàn)略計劃》。

3.SBU戰(zhàn)略計劃編制指導步驟SBU戰(zhàn)略管理部/SBU戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部計劃編制參與、指導、監(jiān)督戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會戰(zhàn)略控制員內(nèi)外研究研究匯報成立戰(zhàn)略計劃領導小組計劃草案戰(zhàn)略部SBU戰(zhàn)略計劃論證、審批步驟見集團計劃步驟圖3.1.1戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)過戰(zhàn)略控制員每十二個月2月份和SBU對口部門一起落實服務于戰(zhàn)略計劃相關研究工作；每十二個月6月初向SBU提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略計劃《股東意見書》。3.1.2SBU由董事長牽頭，負責編制《SBU戰(zhàn)略計劃草案》，8月10日前提交給戰(zhàn)略發(fā)展部。3.1.3在編制過程中，戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略控制員，和SBU戰(zhàn)略計劃領導小組溝通，參與、指導、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略計劃起草過程，必需時以聯(lián)席會議形式，協(xié)調(diào)、處理戰(zhàn)略計劃制訂過程中難于確定關鍵戰(zhàn)略問題。3.2SBU戰(zhàn)略計劃論證和審批程序3.2.1SBU戰(zhàn)略計劃論證、修訂和形成文本程序見2.4、2.5戰(zhàn)略部戰(zhàn)略計劃效果評定上年戰(zhàn)略計劃行研匯報戰(zhàn)略部戰(zhàn)略計劃效果評定上年戰(zhàn)略計劃行研匯報內(nèi)部分析匯報偏差分析匯報關鍵競爭力評價匯報年度經(jīng)營分析匯報并購評定匯報整合效果評定匯報戰(zhàn)略計劃效果評定匯報執(zhí)委會SBUSBU3.3SBU戰(zhàn)略計劃效果評定程序3.3.1戰(zhàn)略發(fā)展部組織SBU在每十二個月5月份對SBU戰(zhàn)略計劃效果進行評定3.3.2評定依據(jù)關鍵有：（1）上年度《SBU戰(zhàn)略計劃》（2）《SBU所在行業(yè)研究匯報》（3）《SBU內(nèi)部分析匯報》（4）《SBU偏差分析匯報》（5）《SBU關鍵競爭力評價匯報》（6）《SBU年度經(jīng)營分析匯報》（7）《SBU并購評定匯報》（8）《整合效果評定匯報》3.3.3評定內(nèi)容包含：（1）戰(zhàn)略目標偏差（2）關鍵戰(zhàn)略適宜性檢討（包含：業(yè)務戰(zhàn)略，關鍵競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等）（3）SBU競爭地位評價3.3.4《SBU戰(zhàn)略計劃評定匯報》，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對SBU評價及相關決議參考，一分遞交SBU作為SBU下階段戰(zhàn)略計劃編制參考3.4SBU戰(zhàn)略計劃格式：見

4.SBU年度經(jīng)營計劃編制指導步驟年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略部年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略部審批執(zhí)委會股東意見書SBU董事會同意實施4.2戰(zhàn)略發(fā)展部幫助SBU依據(jù)《SBU戰(zhàn)略計劃》，在每十二個月11月底前完成《SBU年度經(jīng)營計劃》。4.3《SBU年度經(jīng)營計劃》報戰(zhàn)略發(fā)展部組織審核。審核經(jīng)過后，戰(zhàn)略發(fā)展部將同意《SBU年度經(jīng)營計劃》用《股東意見書》方法提供給SBU董事會，由SBU董事會同意后下達實施。4.4SBU年度經(jīng)營計劃格式：見

戰(zhàn)略計劃編制進度匯總表時間工作內(nèi)容實施部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略計劃草案》《股東意見書》戰(zhàn)略發(fā)展部行政部發(fā)文SBU向投資管理部提出編制非SBU《戰(zhàn)略計劃草案》提議戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部6-7月SBU編制《戰(zhàn)略計劃草案》SBU戰(zhàn)略發(fā)展部編制非SBU《戰(zhàn)略計劃草案》投資管理部非SBU戰(zhàn)略發(fā)展部（必需時）8月日前搜集SBU《戰(zhàn)略計劃草案》戰(zhàn)略發(fā)展部SBU搜集非SBU《戰(zhàn)略計劃草案》戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部財務部SBU非SBU8月31日前明確集團愿景、使命、發(fā)展目標執(zhí)委會戰(zhàn)略發(fā)展部9月10日前編制《集團戰(zhàn)略計劃草案》戰(zhàn)略發(fā)展部SBU、投資管理部、財務部9月10日-11月30日研究、論證《集團戰(zhàn)略計劃草案》、SBU《戰(zhàn)略計劃草案》、非SBU《戰(zhàn)略計劃草案》，開始編制《SBU年度經(jīng)營計劃》總裁辦公會或?qū)ｎ}會議戰(zhàn)略發(fā)展部、投資管理部、財務部、SBU、非SBU12月15日前上報修訂過SBU《戰(zhàn)略計劃》，審議SBU年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部財務部上報修訂過非SBU《戰(zhàn)略計劃》，審核《SBU年度經(jīng)營計劃》投資管理部非SBU、戰(zhàn)略發(fā)展部12月20日前編制《集團戰(zhàn)略計劃預案》和《集團年度經(jīng)營計劃》戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部財務部SBU、相關非SBU12月31日前董事局審批《集團戰(zhàn)略計劃預案》和《集團年度經(jīng)營計劃》執(zhí)委會戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部簽發(fā)《集團戰(zhàn)略計劃》和《非SBU戰(zhàn)略計劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》，下發(fā)《SBU戰(zhàn)略計劃》和《SBU年度經(jīng)營計劃》《股東意見書》執(zhí)委會戰(zhàn)略發(fā)展部、投資管理部、財務部

5.SBU偏差分析指導步驟5.1SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序5.1.1偏差分析指標體系確實立程序SBU戰(zhàn)略部偏差分析指標體系SBU戰(zhàn)略部偏差分析指標體系戰(zhàn)略計劃年度經(jīng)營計劃總裁辦公會議確定/審定5.1.1.2偏差分析指標應在每十二個月11月底前在討論戰(zhàn)略計劃總裁辦公會或?qū)ｎ}會議中完成確定或年度審定。5.1.2偏差分析指標搜集程序確定SBU戰(zhàn)略部確定SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略控制員財務部財務指標分析結(jié)論SBU財務報表SBU偏差分析指標5.1.2.2SBU指定專員負責按季度搜集各項指標，該指標經(jīng)SBU和戰(zhàn)略發(fā)展部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略發(fā)展部。5.1.2.3集團財務部每個月向戰(zhàn)略發(fā)展部提供《SBU財務指標分析結(jié)論》。5.1.2.4每十二個月6月和12月，SBU應對其六個月和年度經(jīng)營和財務情況做全方面具體專題匯報。5.1.3偏差分析和糾正程序。偏差分析偏差糾正方法和處理方案重大經(jīng)營、整合偏差>20%偏差分析偏差糾正方法和處理方案重大經(jīng)營、整合偏差>20%10-20%<10%SBU季度偏差分析匯報執(zhí)委會SBU六個月、年度偏差分析匯報戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會聯(lián)合分析財務部投資部戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會執(zhí)委會跟蹤戰(zhàn)略部偏差糾正專題匯報執(zhí)委會專題匯報研究處理方案執(zhí)委會相關材料人力資源部立案5.1.3.2每三個月經(jīng)營結(jié)果相對于經(jīng)營計劃如出現(xiàn)利潤10%以內(nèi)（待成熟后，利潤指標改為綜合經(jīng)營指標）偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正意見以《股東意見書》方法提供給SBU董事會；如出現(xiàn)10%-20%偏差，由戰(zhàn)略發(fā)展部組織投資管理部、財務部共同分析原因，提出糾正偏差《股東意見書》；如出現(xiàn)20%以上偏差，則要報執(zhí)委會組織研究處理方案。5.1.3.3SBU董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正《股東意見書》，落實偏差糾正具體方法和處理方案，并將此《落實偏差糾正具體方法會議紀要》及擬訂《偏差處理方案》報戰(zhàn)略發(fā)展部。戰(zhàn)略發(fā)展部繼續(xù)對此偏差處理方案實施進行跟蹤，以不定時《偏差糾正專題匯報》形式報執(zhí)委會審閱。5.1.3.4對于重大經(jīng)營偏差、整合偏差和造成損失，戰(zhàn)略發(fā)展部向執(zhí)委會專題匯報并處理偏差，提議SBU董事會作出處罰，并將相關材料送人力資源部立案，作為考評依據(jù)。SBU戰(zhàn)略收縮和退出提議幫助SBU戰(zhàn)略收縮和退出提議幫助監(jiān)督SBU戰(zhàn)略部投資部投委會戰(zhàn)略部SBU人力資源部投資部財務部行政部會商會商意見執(zhí)委會股東意見書審批戰(zhàn)略部SBU董事會同意實施戰(zhàn)略部相關部門5.2.1以下情況時能夠提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出提議，《SBU戰(zhàn)略收縮和退出提議》全部必需包含實施方案5.2.1.1SBU在制訂戰(zhàn)略計劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略、不能產(chǎn)生協(xié)同價值，不能產(chǎn)生效益部分業(yè)務或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子企業(yè)，提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略發(fā)展部。5.2.1.2SBU在計劃實施過程中，因為外部環(huán)境影響原因（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)改變，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出匯報交戰(zhàn)略發(fā)展部。5.2.1.3戰(zhàn)略發(fā)展部相關人員在行業(yè)研究、關鍵競爭力研究中認為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出提議》。5.2.1.4投資管理部、投委會在相關研究過程中可提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出提議》，交戰(zhàn)略發(fā)展部。5.2.2戰(zhàn)略發(fā)展部受理《SBU戰(zhàn)略收縮和退出提議》后，組織投資部、財務部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在15日內(nèi)決定是否采納提議，同時決定實施部門，并將意見以《股東意見書》形式提交給SBU董事會。5.2.3SBU董事會同意戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施，必需時戰(zhàn)略發(fā)展部協(xié)同相關部門給幫助，戰(zhàn)略發(fā)展部跟蹤監(jiān)督。

6.SBU關鍵競爭力管理指導步驟戰(zhàn)略計劃年度經(jīng)營計劃關鍵競爭力計劃關鍵競爭力培育方法6.1關鍵競爭力是指企業(yè)在特定市場中戰(zhàn)略計劃年度經(jīng)營計劃關鍵競爭力計劃關鍵競爭力培育方法關鍵競爭力判定表含相關鍵競爭力SBU關鍵競爭力判定表含相關鍵競爭力SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會認定戰(zhàn)略部SBU關鍵競爭力監(jiān)測指標SBU填報戰(zhàn)略部控制新增投資/退出不含有6.3戰(zhàn)略發(fā)展部組織人員每六個月對SBU關鍵能力判定評定，和SBU共同編制《SBU關鍵競爭力判定表》，此表格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認定，并在每十二個月戰(zhàn)略計劃研討會上確定。對已含相關鍵競爭力，戰(zhàn)略發(fā)展部和SBU共同商討提出關鍵競爭力監(jiān)測指標，并形成固定《SBU關鍵競爭力監(jiān)測指標》格式由SBU按季度填報，作為戰(zhàn)略發(fā)展部監(jiān)測依據(jù)。不含有6.4對不含相關鍵競爭力產(chǎn)品、項目或企業(yè)，SBU應嚴格控制此方面新增投資，戰(zhàn)略發(fā)展部將監(jiān)測SBU不含相關鍵競爭力新增投資或退出。6.5在SBU并購和新戰(zhàn)略性投資可研中，關鍵競爭力分析是必備要件。

7.SBU并購整合監(jiān)督步驟7.1并購管理指導步驟7.1.1相關SBU并購案提出和推薦程序各部門各經(jīng)營單位各部門各經(jīng)營單位并購議案戰(zhàn)略部SBU投資部審議正式并購議案執(zhí)委會戰(zhàn)略計劃確定立項7.1.1.2并購是集團業(yè)務快速發(fā)展關鍵手段之一，戰(zhàn)略發(fā)展部應在每十二個月集團戰(zhàn)略計劃中依據(jù)各SBU、非SBU并購計劃提出集團并購計劃，明確并購方向、標準和目標。確定立項7.1.1.3集團各部門、各經(jīng)營單位均可提出《并購議案》，戰(zhàn)略發(fā)展部是相關SBU《并購議案》正式受理部門。相關SBU《并購議案》亦可直接推薦給SBU相關部門。SBU擬立項但未列入其戰(zhàn)略計劃中并購應正式向戰(zhàn)略發(fā)展部提交《并購議案》。戰(zhàn)略發(fā)展部會同投資管理部審議《并購議案》，確定立項，由戰(zhàn)略發(fā)展部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》?！墩讲①徸h案》必需包含以下要件：（1）提出并購理由和對應論據(jù)（2）并購目標現(xiàn)實狀況和近3年歷史資料（3）并購后SBU三年經(jīng)營效果估計模擬（4）影響和控制并購目標關鍵人員、機構及其和并購目標利益關系（5）實施并購方法和程序（6）推薦實施并購項目組組員（7）并購后整合提議7.1.2對并購目標企業(yè)論證程序戰(zhàn)略部目標企業(yè)論證評定匯報戰(zhàn)略部目標企業(yè)論證評定匯報并購指導意見執(zhí)委會7.1.2.2并購目標企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標企業(yè)評定匯報》和《并購指導意見》，提交執(zhí)委會討論經(jīng)過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。7.1.3并購案同意程序同意>1000同意>1000萬500-1000萬<500萬戰(zhàn)略部同意同意正式并購議案執(zhí)委會審批戰(zhàn)略部股東意見書SBUSBU董事會同意實施SBU并購議案審批實施總裁評審同意審批7.1.3.2未列入計劃或包含重大戰(zhàn)略改變或在計劃中沒有明確目標SBU并購，包含：（1）對外參股設置新企業(yè)（包含二板）；（2）獨資成立；（3）收購。按投資額，在：（1）500萬元以內(nèi)，SBU上報，戰(zhàn)略發(fā)展部審批；（2）500-1000萬元，SBU上報，戰(zhàn)略發(fā)展部組織論證，報主管實施總裁審批；（3）1000萬元以上，SBU上報，戰(zhàn)略發(fā)展部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后15日內(nèi)審批。戰(zhàn)略部負責將SBU并購議案審批結(jié)果以《股東意見書》方法通知SBU。7.1.3.3執(zhí)委會（或董事局）同意并購時應明確實施牽頭和參與部門。7.1.3.4經(jīng)執(zhí)委會同意SBU《并購議案》須經(jīng)SBU董事會審議同意方可實施。戰(zhàn)略部SBU授權戰(zhàn)略部SBU授權執(zhí)委會認為必需并購任務通知書投資部并購實施成立并購項目組并購工作總結(jié)匯報SBU董事會戰(zhàn)略部7.1.4.1SBU是其相關并購案實施主體，但經(jīng)SBU授權或執(zhí)委會認為必需時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略發(fā)展部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)《并購任務通知書》7.1.4.2在此情況下，戰(zhàn)略發(fā)展部是和并購目標企業(yè)談判主責任部門，并購實施前由戰(zhàn)略發(fā)展部確定并購項目組組員和協(xié)調(diào)SBU派人參與并購項目組（并購項目組必需有法律顧問參與），并決定談判組長,同時，戰(zhàn)略發(fā)展部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。7.1.4.3并購實施結(jié)束后，并購項目組向SBU董事會和戰(zhàn)略發(fā)展部提交《并購工作總結(jié)匯報》，以后項目進入整合重組程序。7.1.5并購效果評定程序戰(zhàn)略部并購效果評定并購效果評定匯報戰(zhàn)略部并購效果評定并購效果評定匯報執(zhí)委會SBU7.1.5.2評定關鍵內(nèi)容是對項現(xiàn)在期調(diào)查充足程度和正確程度評價、對并購方案合理性評價。7.2整合管理指導步驟7.2.1整合方案制訂和實施程序7.2.1.1SBU負責和其相關并購整合工作。SBU全部整合工作均應在并購結(jié)束時制訂具體《整合方案》,戰(zhàn)略發(fā)展部咨詢診療師可依據(jù)SBU要求提供整合方案設計幫助和教導，整合方案應經(jīng)法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應向戰(zhàn)略發(fā)展部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略發(fā)展部組織審議：整合方案SBU整合方案SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部咨詢診療師審議法律顧問明確投資部牽頭組織實施并購案SBU委托投資部/SBU獨立實施但戰(zhàn)略布署要求提供整合方案并購案審核意見股東意見書SBU董事會整合方案同意戰(zhàn)略部（2）SBU委托投資管理部組織實施或SBU獨立實施，但戰(zhàn)略發(fā)展部以書面方法要求SBU提交《整合方案》。7.2.1.2《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制訂：（1）并購提案中整合提議；（2）在并購過程中提出《整合草案》?！墩戏桨浮繁匦璋韵聝?nèi)容：（1）業(yè)務重組方案（2）激勵方案（3）組織和人事方案（4）整合后財務模擬目標基礎實現(xiàn)重大、緊急偏差目標基礎實現(xiàn)重大、緊急偏差監(jiān)督偏差較小整合方案SBU整合進度表戰(zhàn)略部整合過程提議SBU介入幫助整合過程戰(zhàn)略部匯報執(zhí)委會研究股東意見書SBU董事會糾正偏差戰(zhàn)略部SBU認定結(jié)束重大整合失誤總結(jié)匯報戰(zhàn)略部7.2.2整合過程監(jiān)督程序7.2.2.1戰(zhàn)略發(fā)展部負責對SBU整合過程進行監(jiān)督，確保整合順利完成，監(jiān)督依據(jù)是SBU董事會同意《整合方案》，監(jiān)督工具是《SBU整合進展表》。7.2.2.2整合過程出現(xiàn)偏差較小時，戰(zhàn)略發(fā)展部向SBU提出提議并跟蹤，當出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略發(fā)展部介入幫助整合，并向執(zhí)委會匯報，執(zhí)委會在5個工作日內(nèi)研究，并將提議用《股東意見書》通知SBU董事會，立即糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結(jié)匯報》。7.2.2.3當整合基礎實現(xiàn)《整合方案》提出目標時，戰(zhàn)略發(fā)展部會同SBU認定整合過程結(jié)束，進入正常戰(zhàn)略管理程序。整合方案SBU整合效果評定整合方案SBU整合效果評定整合效果評定匯報戰(zhàn)略部審議整合效果二次評定獎懲提議重大整合偏差總結(jié)匯報人力資源部7.2.3.1整合效果評定關鍵依據(jù)是《整合方案》，評定關鍵包含：預期經(jīng)營目標實現(xiàn)程度、整合后組織結(jié)構穩(wěn)定程度、職員滿意程度。7.2.3.2整合結(jié)束后，SBU應向戰(zhàn)略發(fā)展部提交《整合效果評定匯報》。由戰(zhàn)略發(fā)展部組織審議整合效果，在整合結(jié)束十二個月后，戰(zhàn)略發(fā)展部將對整合效果作二次評定。7.2.3.3戰(zhàn)略發(fā)展部將依據(jù)《整合效果評定匯報》和《重大整合偏差總結(jié)匯報》向人力資源部提出《對SBU相關人員獎懲提議》。

8.SBU非收購重大投資管理步驟需論證項目<=1000萬>1000萬SBU需論證項目<=1000萬>1000萬SBU項目投資計劃書戰(zhàn)略部項目投資計劃書項目投資計劃書評定匯報審批意見實施總裁執(zhí)委會董事局戰(zhàn)略部投資部財務部人力資源部外部機構SBU論證股東意見書同意項目計劃書實施評定總結(jié)匯報執(zhí)委會SBU董事會戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部8.2經(jīng)審批后投資項目，由戰(zhàn)略發(fā)展部以《股東意見書》送至SBU。如需要論證，戰(zhàn)略發(fā)展部會同投資管理部、財務部、人力資源部、外部專業(yè)機構和SBU進行投資可行性論證，評定投資方案可行性，形成《SBU非收購重大投資評定匯報》并提交執(zhí)委會決議。決議意見由戰(zhàn)略發(fā)展部用《股東意見書》發(fā)至SBU，由SBU董事會同意，《項目投資計劃書》取得同意后，由SBU負責實施，戰(zhàn)略發(fā)展部支持和監(jiān)督實施過程。8.3項目結(jié)束后，SBU上報《項目投資總結(jié)匯報》，戰(zhàn)略發(fā)展部負責對投資效果作出評定

9.SBU咨詢診療服務指導步驟9.1對SBU進行咨詢診療目標在于發(fā)覺問題和處理問題9.2SBU咨詢診療包含SBU管理診療服務和SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容9.3SBU咨詢診療服務指導步驟診療申請診療實施SBU診療申請診療實施SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診療師診療計劃戰(zhàn)控員SBU確定咨詢診療師診療準備診療匯報9.3.1.1當SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，能夠經(jīng)過對口戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略發(fā)展部提出《SBU管理問題診療申請》；《SBU管理問題診療申請》需具體注明問題產(chǎn)生背景、問題本身描述、問題對組織造成影響及其診療期限要求等；9.3.1.2戰(zhàn)略發(fā)展部收到《SBU管理問題診療申請》后，依據(jù)問題所包含范圍及估量工作量，安排咨詢診療師三日內(nèi)提出《SBU管理問題診療計劃》，經(jīng)過戰(zhàn)略控制員遞交SBU確定；9.3.1.3SBU確定《SBU管理問題診療計劃》后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診療師，并協(xié)調(diào)做好診療準備，咨詢診療師按經(jīng)確定《SBU管理問題診療計劃》實施診療；9.3.1.4完成診療后，向SBU提交《SBU管理問題診療匯報》。8.3.2管理改善咨詢步驟管理改善咨詢申請實施管理改善培訓指導管理改善咨詢申請實施管理改善培訓指導管理改善咨詢計劃SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診療師戰(zhàn)控員SBU確定咨詢診療師管理改善階段工作匯報戰(zhàn)控員SBUSBU管理改善方案SBU審議咨詢診療師管理改善案例SBU戰(zhàn)略部信息管理員立案9.3.2.2戰(zhàn)略發(fā)展部安排咨詢診療師依據(jù)《SBU管理改善咨詢申請》要求及相關描述，和戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制《SBU管理改善咨詢計劃》，遞交SBU確定；9.3.2.3咨詢診療師在戰(zhàn)略控制員幫助下開展工作，和SBU相關人員一起制訂《SBU管理改善方案》，提交SBU審議；9.3.2.4SBU管理團體推進實施經(jīng)同意《SBU管理改善方案》，咨詢診療師依據(jù)需要提供培訓和指導；9.3.2.5階段完成，咨詢診療師會同SBU相關部門編制《SBU管理改善階段工作匯報》提交SBU和戰(zhàn)略發(fā)展部，必需時將管理改善過程編寫為《管理改善案例》，充實內(nèi)部培訓教材，交信息管理員立案。

10.SBU信息管理和工作協(xié)調(diào)指導步驟協(xié)調(diào)支持跟蹤進展戰(zhàn)略計劃協(xié)調(diào)支持跟蹤進展戰(zhàn)略計劃年度經(jīng)營計劃增資擴股方案增資擴股方案SBU增資擴股工作計劃增資擴股方案戰(zhàn)略部執(zhí)委會審議戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會同意按證監(jiān)會程序辦理手續(xù)戰(zhàn)略部匯報匯報執(zhí)委會10.1.1SBU在戰(zhàn)略計劃和年度經(jīng)營計劃中必需提供《SBU增資擴股方案》。SBU在含有增發(fā)和配股資格前1年，向戰(zhàn)略發(fā)展部提交具體《SBU增資擴股工作計劃》和《SBU增資擴股方案》。10.1.2戰(zhàn)略發(fā)展部在收到《SBU增資擴股方案》后，立即向執(zhí)委會匯報，由執(zhí)委會組織相關人員對方案進行審議，戰(zhàn)略發(fā)展部將審議結(jié)果用《股東意見書》反饋給SBU董事會。10.1.3SBU董事會同意后，根據(jù)證監(jiān)會要求辦理手續(xù)。戰(zhàn)略發(fā)展部跟蹤申報進展，協(xié)調(diào)集團相關部門支持SBU申報工作，并向執(zhí)委會匯報。

10.2SBU重大關聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序關聯(lián)交易匯報關聯(lián)交易匯報關聯(lián)交易匯報關聯(lián)交易匯報不一致一致已列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃關聯(lián)交易未列入年度經(jīng)經(jīng)營計劃關聯(lián)交易戰(zhàn)略部同意股東意見書SBU董事會戰(zhàn)略部投資部相關部門同意股東意見書SBU董事會決定實施意見執(zhí)委會協(xié)調(diào)會SBU戰(zhàn)略部投資部財務部最終決定SBU董事會10.2.2SBU在《SBU年度經(jīng)營計劃》中已經(jīng)列入重大關聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部同意實施；沒有列入關聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部和投資部共同組織相關部門同意。對SBU提交相關《關聯(lián)交易匯報》，均應在5日內(nèi)以《股東意見書》形式反饋給SBU董事會。10.2.3SBU董事會收到《股東意見書》后，討論并做出決定，假如和集團意見一致，即可實施，假如和集團意見不一致，SBU董事會將意見以書面形式報交集團執(zhí)委會，執(zhí)委會主持由SBU關鍵領導、戰(zhàn)略發(fā)展部、投資管理部、財務部等相關部門參與協(xié)調(diào)會，討論并形成最終決定。10.3SBU信息公告管理程序通報征求意見反饋有異議通報征求意見反饋有異議無異議SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會審議戰(zhàn)略部SBU董事會意見戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會SBU配股增發(fā)申報材料10.3.2執(zhí)委會負責討論審議公告和會議內(nèi)容，如無異議，則由戰(zhàn)略發(fā)展部負責反饋給SBU；如有意見，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責將審議意見用《股東意見書》提交給SBU董事會。

三、相關文本格式附件1.相關文本清單序號文本相關條款相關部門1行業(yè)研究計劃書2機會判定性行業(yè)/項目研究匯報3戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/評定匯報4目標企業(yè)研究匯報5服務于戰(zhàn)略計劃行業(yè)研究匯報6集團/SBU能力分析匯報7集團戰(zhàn)略計劃8SBU戰(zhàn)略計劃9SBU戰(zhàn)略計劃評定匯報10SBU年度經(jīng)營計劃11SBU偏差分析指標體系12SBU偏差分析匯報13SBU偏差處理方案14SBU偏差糾正專題匯報15SBU戰(zhàn)略收縮和退出提議16SBU關鍵競爭力判定/分析表17SBU關鍵競爭力監(jiān)測指標體系18并構提議/議案19并購指導意見書20并購任務通知書21并購效果評價匯報22整合方案23SBU整合進展表24整合效果評定匯報25重大整合失誤總結(jié)匯報26對SBU相關人員獎懲提議27SBU非收購重大投資評定匯報28SBU非收購重大投資總結(jié)匯報29SBU管理問題診療申請30SBU管理問題診療計劃31SBU管理問題診療匯報32SBU管理改善咨詢申請33SBU管理改善咨詢計劃34SBU管理改善方案35SBU管理改善階段/最終工作匯報36SBU增資擴股方案37SBU增資擴股工作計劃38SBU重大關聯(lián)交易匯報39股東意見書

2.格式附件2.1行業(yè)研究計劃書研究項目具體內(nèi)容一、課題起源二、研究背景及基礎判定三、研究內(nèi)容/范圍四、研究方法五、研究組織方法六、研究進度、質(zhì)量控制七、研究匯報評審八、研究匯報提交研究員：時間：

2.2機會判定性行業(yè)/項目研究匯報研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、關鍵結(jié)論三、匯報內(nèi)容：（1）行業(yè)經(jīng)濟指標銷售總額平均利潤率增加率（2）行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈結(jié)構總增加值關鍵增值步驟增加值（3）行業(yè)集中度企業(yè)總數(shù)第一位企業(yè)所占份額前十位企業(yè)所占份額企業(yè)群分布特征行業(yè)縱向整合度（4）行業(yè)主管部門主管部門角色關鍵行業(yè)政策/規(guī)范/標準（5）行業(yè)投資機會所處生命周期階段進入、撤出障礙關鍵機會、威脅（6）競爭層面、競爭原因和競爭強度（7）行業(yè)關鍵成功原因（8）推薦切入層面機會判定性行業(yè)/項目研究匯報（續(xù)）研究項目具體內(nèi)容（9）切入層價值結(jié)構總營業(yè)額關鍵增值關節(jié)增加值原材料價格走勢產(chǎn)品價格走勢（10）切入層經(jīng)營結(jié)構供給商生產(chǎn)組織方法關鍵技術關鍵質(zhì)量指標人力/勞動力資源情況營銷通路結(jié)構用戶群用戶關鍵購置/消費特征（11）目標企業(yè)目標企業(yè)名單目標企業(yè)概況（12）行業(yè)領袖行業(yè)領袖名單關鍵行業(yè)領袖介紹四、研究總結(jié)匯報人：匯報日期：

2.3戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/評定匯報研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、關鍵結(jié)論三、匯報內(nèi)容：（1）同機會判定性行業(yè)研究內(nèi)容（2）行業(yè)五種力量分析新進入者威脅供給商講價能力用戶講價能力替換品威脅業(yè)內(nèi)競爭強度（3）競爭群體分析（4）競爭者分析未來目標目前戰(zhàn)略預期可能變動能力（5）行業(yè)長久盈利性及其比較研究環(huán)境趨勢對行業(yè)未來盈利性影響估計行業(yè)未來成長曲線模擬行業(yè)未來利潤曲線模擬行業(yè)未來利潤曲線跨行業(yè)比較/投資機會成本分析匯報人：匯報日期：戰(zhàn)略投資行業(yè)研究匯報（續(xù)）（6）行業(yè)可整合型判定行業(yè)整合效益估計可行行業(yè)整合思緒行業(yè)整合商業(yè)模型（7）行業(yè)戰(zhàn)略投資進入戰(zhàn)略提議進入戰(zhàn)略及其推進步驟推出戰(zhàn)略四、研究總結(jié)匯報人：匯報日期：

2.4目標企業(yè)研究匯報研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、關鍵結(jié)論三、匯報內(nèi)容：（1）目標企業(yè)財務價值各項財務指標債權人、債務人情況比較法或折現(xiàn)法計算價值（2）目標企業(yè)戰(zhàn)略價值關鍵競爭力管理團體戰(zhàn)略資源管理和營銷平臺，營銷組織和網(wǎng)絡渠道細分市場份額（3）目標企業(yè)可整合性企業(yè)歷史企業(yè)文化和價值認同相關利益群體產(chǎn)權結(jié)構組織結(jié)構管理團體（4）整合效益盈利模型分析四、研究總結(jié)匯報人：匯報日期：

2.5服務于戰(zhàn)略計劃行業(yè)研究匯報研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、關鍵結(jié)論三、匯報內(nèi)容：（1）宏觀環(huán)境掃描分析人口細分分析宏觀經(jīng)濟細分分析政治/法律細分分析社會文化細分分析技術細分分析全球環(huán)境細分分析（2）行業(yè)連續(xù)監(jiān)控分析：同戰(zhàn)略投資行業(yè)研究匯報內(nèi)容四、研究總結(jié)匯報人：匯報日期：

2.6集團/SBU能力分析匯報研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、關鍵結(jié)論三、匯報內(nèi)容：（1）資源財務/資本性資源物質(zhì)性資源人力資源組織資源技術性資源創(chuàng)新性資源商譽性資源（2）能力高層管理能力人力資源管理能力市場營銷能力通路管理能力研發(fā)能力生產(chǎn)制造能力信息系統(tǒng)管理能力（3）關鍵競爭力內(nèi)部價值鏈關鍵競爭力評價四、研究總結(jié)匯報人：匯報日期：

2.7集團戰(zhàn)略計劃計劃項目具體內(nèi)容一、愿景二、目標三、企業(yè)戰(zhàn)略關鍵競爭力業(yè)務組合國際化戰(zhàn)略合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略四、業(yè)務戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略非SBU戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略方法計劃六、財務模擬及附件時間：

2.8SBU戰(zhàn)略計劃計劃項目具體內(nèi)容一、使命/愿景二、目標三、業(yè)務戰(zhàn)略四、關鍵競爭力五、并購整合戰(zhàn)略六、國際化戰(zhàn)略七、合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略八、戰(zhàn)略方法/職能策略九、財務模擬及附件SBU名稱：時間：

2.9SBU戰(zhàn)略計劃評定匯報項目具體內(nèi)容一、評定依據(jù)評定項目戰(zhàn)略目標偏差關鍵戰(zhàn)略適宜性檢討競爭地位評價市場份額回報水平連續(xù)發(fā)展能力評價結(jié)論戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理：時間：

2.10SBU年度經(jīng)營計劃計劃項目具體內(nèi)容一、年度目標二、營銷計劃三、生產(chǎn)計劃四、R&D計劃五、人力資源計劃六、投資并購計劃七、整累計劃八、關鍵競爭力發(fā)展計劃九、其它計劃十、附件SBU名稱：時間：

2.11SBU偏差分析指標體系指標類型具體指標（舉例）一、財務指標銷售額/營業(yè)額凈利潤/總利潤二、關鍵原因指標市場份額營銷原因中關鍵指標關鍵競爭力原因中控制指標人力資源原因中關鍵指標R&D原因中關鍵指標綜合運作/管理原因中關鍵指標整合效益原因中關鍵指標整合一致性原因中關鍵指標整合戰(zhàn)略提升原因中關鍵指標SBU名稱：時間：

2.12SBU偏差分析匯報指標上年同期計劃實際同比偏差和計劃偏差偏差原因分析一、財務指標銷售額/營業(yè)額凈利潤/總利潤二、戰(zhàn)略計劃中關鍵原因指標市場份額營銷原因中關鍵指標關鍵競爭力原因中控制指標人力資源原因中關鍵指標R&D原因中關鍵指標綜合運作/管理原因中關鍵指標整合效益原因中關鍵指標整合一致性原因中關鍵指標整合戰(zhàn)略提升原因中關鍵指標SBU名稱：時間：

2.13SBU偏差處理方案項目具體內(nèi)容一、偏差二、對偏差原因分析結(jié)論原因責任企業(yè)/部門/人三、偏差處理方案糾正方法預防方法問題處理階段/最終止果期限責任企業(yè)/部門/人偏差糾正驗證和評價措施SBU名稱：時間：

2.14SBU偏差糾正專題匯報項目具體內(nèi)容一、偏差二、偏差處理方案關鍵點糾正方法預防方法期限責任企業(yè)/部門/人三、偏差處理方案落實情況糾正方法落實情況預防方法落實情況編差糾正結(jié)果問題和難點后續(xù)方法四、糾正匯報總結(jié)SBU名稱：時間：

2.15SBU戰(zhàn)略收縮和退出提議項目具體內(nèi)容一、業(yè)務綜合評價過去三年經(jīng)營總結(jié)目前SWOT分析未來行業(yè)趨勢分析關鍵競爭力評價關鍵問題剖析業(yè)務綜合評價結(jié)論二、退出方法提議三、退出風險四、退出預期損益估計五、SBU董事長意見六、SBU管理團體意見SBU名稱：時間：

2.16SBU關鍵競爭力判定/分析表（本表用于關鍵競爭力首次判定）項目（能力原因可依據(jù)具體情況增減調(diào)整）評價（和業(yè)內(nèi)最強競爭對手比較）-5-4-3-2-1012345一、能力原因（一）文化價值和態(tài)度技能和知識變革管理風險承受結(jié)果/目標管理組織學習（二）結(jié)構組織形式工作定義需求敏感性信息權力結(jié)構非正式權力自我更新（三）步驟和系統(tǒng)非正式?jīng)Q議決議系統(tǒng)環(huán)境監(jiān)測問題/機會先機掌握問題先決信息系統(tǒng)計劃系統(tǒng)實施系統(tǒng)控制系統(tǒng)管理技術計算機應用SBU名稱：時間：SBU關鍵競爭力判定表（續(xù)）項目評價（和業(yè)內(nèi)最強競爭對手比較）-5-4-3-2-1012345（四）人力資源能力高層管理中層管理督導職員通常職員（五）資源財務物質(zhì)技術產(chǎn)品用戶信用信息時間二、能力評價結(jié)論三、能力戰(zhàn)略價值判定有用戶價值優(yōu)于絕大多數(shù)競爭對手難以復制四、關鍵競爭力外化表現(xiàn)表現(xiàn)在關鍵產(chǎn)品上在組織系統(tǒng)內(nèi)遷移/共享五、關鍵競爭力判定結(jié)論SBU名稱：時間：

2.17SBU關鍵競爭力監(jiān)測指標體系指標等級指標指標說明監(jiān)測措施一級二級三級SBU名稱：時間：

2.18并購提議/議案項目具體內(nèi)容一、背景情況二、目標利益意圖戰(zhàn)略意圖三、目標企業(yè)現(xiàn)實狀況和近3年歷史資料影響和控制企業(yè)關鍵人員、機構及其和企業(yè)關系可能售賣動機和態(tài)度企業(yè)基礎價值判定三、并購后SBU三年經(jīng)營效果估計四、實施并購方法和時機提議五、推薦并購項目組組員六、并購后整合提議七、并購提議概括提議企業(yè)/部門/人：時間：

2.19并購指導意見書項目具體內(nèi)容一、對目標企業(yè)評價結(jié)論二、對并購方案評價結(jié)論三、對整合方案和SBU預期整合效果評價結(jié)論四、對并購戰(zhàn)略意圖修正/確定/深入明確五、對并購方案修改和實施關鍵點指示六、推薦并購項目組組長及組員名單七、必需配合和調(diào)查提醒八、并購指導意見概括總經(jīng)理：時間：

2.20并購任務通知書項