運營管理筆記

目錄TOC\o"1-3"\h\u148041.課程一：緒論（9.18） 1303621.1.介紹課程規(guī)定（考評方式） 125461.2.公司經(jīng)營考慮的三個因素 1289571.3.運營管理的定義 175421.4.案例分析 1252342.課程二:運營戰(zhàn)略（9.25） 196552.1.公司運營（做事情）的三環(huán)節(jié)： 146202.2.運營管理的實質(zhì) 192652.3.GE公司 2161302.4.運營戰(zhàn)略的三個層次： 2140202.5.SMART原則 27822.6.常見戰(zhàn)略分析方法 279202.7.自學 2140113.課程三：公司核心競爭力（10.9） 392063.1.核心競爭力的實質(zhì) 365593.2.案例 3120403.3.由競爭優(yōu)勢要素構建運營戰(zhàn)略 3164623.4.訂單贏得要素與訂單資格要素 3148283.5.競爭優(yōu)勢要素 479193.6.資源整合的定義 4111984.課程四:績效衡量與分析（10.23） 4321244.1.案例應用 4237304.2.流程績效衡量 4191844.3.KPI（關鍵績效指標） 52664.4.瓶頸 5120234.5.未來有前程的市場 5319005.課程五:質(zhì)量管理（11.6） 6301255.1.質(zhì)量的特點 6275465.2.質(zhì)量管理大師： 641355.3.質(zhì)量管理八大原則 6211096.課程六設施決策：設施選址與能力規(guī)劃（10.30） 7294056.1.制造設施選址 7138506.1.1.定性因素： 7122146.1.2.定量因素： 799456.2.選址方案評估方法 7193846.3.能力規(guī)劃 8234756.3.1.影響能力的因素： 860646.3.2.能力的概念 8104646.3.3.能力策略 8192096.4.設施決策：設施布置 9132656.4.1.制造型公司的基本布置方式 9231336.4.2.服務型公司布置 961417.課程七:排隊管理(11.13） 939737.1.幾句話的思考 928587.2.“搶鹽”事件 10223227.3.排隊產(chǎn)生的因素 10177017.4.關于排隊的幾個討論問題 1062357.5.排隊的模型表達 10199647.6.排隊管理的權衡 11194557.7.快速服務策略 11120837.8.排隊管理原則 11127.9.小結 11課程一：緒論（9.18）介紹課程規(guī)定（考評方式）公司經(jīng)營考慮的三個因素售價、成本、利潤。售價=成本+利潤（計劃經(jīng)濟時代）售價-成本=利潤（市場經(jīng)濟時代）售價-利潤=成本（精益思想TPS）假如要保持利潤需不斷減少成本運營（生產(chǎn)與服務）是公司發(fā)明價值的重要環(huán)節(jié)（價值轉移）。運營管理的定義運營管理對公司產(chǎn)品的制造和服務的提供及其交付所需的直接資源的有效運用進行管理。案例分析土豆與西紅柿從這個案例中我們明白了一個道理：假如你想登上成功之梯的最高階，就要永遠保持積極、率先的精神去面對你的工作。即使你面對的是毫無挑戰(zhàn)和毫無生趣的工作，假如你能做到自動自發(fā)，最后終能獲得回報。課程二:運營戰(zhàn)略（9.25）公司運營（做事情）的三環(huán)節(jié)：做對的的事情；對的地做事；細致認真地做事。運營管理的實質(zhì)客戶感知價值最大化客戶感知價值＝產(chǎn)品總收益／產(chǎn)品總成本客戶感知價值＝產(chǎn)品總收益－產(chǎn)品總成本GE公司（1980年，85%的收入來自產(chǎn)品；2023年，70%的收入來自服務）：客戶忠誠度提高；價值提高，增長附加價值；業(yè)務進一步拓展運營戰(zhàn)略的三個層次：戰(zhàn)略決策層次；戰(zhàn)術決策層次；運營計劃與控制決策層次。SMART原則S=Specific（明確性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可達成性）、R=Relevant（相關性）、T=Time-based（時限性）常見戰(zhàn)略分析方法PEST分析、SWOT分析、價值供應鏈、VPC分析、波特五力模型。PEST分析：PEST是一種公司所處宏觀環(huán)境的分析模型，所謂PEST即Political（政治），Economic（經(jīng)濟），Social（社會），Technological（科技）。這些是公司的外部環(huán)境，一般不受公司掌握。SWOT分析：用來擬定公司自身的競爭優(yōu)勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結合起來。波特五力模型：波特五力模型認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和限度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析公司所在行業(yè)競爭特性的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量涉及：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定公司賺錢能力首要的和主線的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。自學海爾戰(zhàn)略轉移

（海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段）

名牌戰(zhàn)略階段（1984年--1991年）

特性：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了公司管理的經(jīng)驗，為此后的發(fā)展奠定堅實的基礎，總結出一套可移植的豐管路模式。

多元化戰(zhàn)略階段（1992年--1998年）

特性：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間

國際化戰(zhàn)略階段（1998年--2023年）

特性：產(chǎn)品批量銷往全球重要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡，Haier品牌已有了一定知名度、信譽度與美譽度。

全球化品牌戰(zhàn)略階段（2023年--）

特性：海爾在本地的國家發(fā)明自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅度提高。課程三：公司核心競爭力（10.9）核心競爭力的實質(zhì)競爭力是參與者雙方或多方的一種角逐比較而體現(xiàn)出來的綜合能力是一種相對指標，必須通過競爭才干表現(xiàn)出來，籠統(tǒng)的說競爭力有大有小有強有弱產(chǎn)品不可替代能力不可模仿案例公司之間的競爭不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式的競爭（比的·德魯克）沃爾瑪分析：沃爾瑪?shù)某晒υ谟凇爱a(chǎn)品組合”。我們聽過最經(jīng)典的故事就是啤酒與紙尿褲，他通過CRM數(shù)據(jù)挖掘，在居民區(qū)中尿布賣得好的店面啤酒也賣得很好。因素其實很簡樸，一般太太讓先生下樓買尿布的時候，先生們一般都會犒勞自己兩聽啤酒。因此啤酒和尿布一起購買的機會是最多的。由競爭優(yōu)勢要素構建運營戰(zhàn)略1）聚焦和權衡。2）權衡問題。3）訂單贏得要素和訂單資格訂單贏得要素與訂單資格要素（今天訂單贏得要素，明天訂單資格要素）訂單贏得要素指公司的產(chǎn)品或服務區(qū)別于其他的公司，從而贏得訂單的各種要素。根據(jù)不同情況，這些要素可以是產(chǎn)品的成本(價格)、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性或其他重點。訂單資格要素是指允許一定公司的產(chǎn)品參與競爭的資格篩選標準，即公司可以獲得訂單必須具有的最基本的各項資格。競爭優(yōu)勢要素T（時間）Q（質(zhì)量）C（成本）S（服務）E（環(huán)境）F（柔性）競爭成功的關鍵：顧客感知價值最大化綜合競爭力的簡樸算法：價值=績效/成本=（質(zhì)量+速度+柔性+服務）/成本資源整合的定義資源整合是公司戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是公司經(jīng)營管理的平常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。資源整合能力的案例：永琪美發(fā)（會員卡的推銷與運用）、貝發(fā)“個十百千萬”（產(chǎn)業(yè)供應鏈）、北汽福田（各種好的產(chǎn)品組裝）、游泳教練平臺（中介）課程四:績效衡量與分析（10.23）案例應用美國三家連鎖店（漢堡王，麥當勞，溫迪）其中麥當勞和漢堡王與傳統(tǒng)的餐館不同。方式特點傳統(tǒng)的方式在原材料庫存和客戶訂單上環(huán)節(jié)多，花的時間長。麥當勞方式先有成品庫存，直接滿足客戶訂單，花的時間少。漢堡王獨特的WIP（在制品的設立），既能滿足個性化，同時加快效率溫迪方式和漢堡王同樣設立WIP，而這個是統(tǒng)一的組裝，統(tǒng)一化的套餐注：模塊化流程（設立半定制化產(chǎn)品環(huán)節(jié)）：解決客戶反映速度和多樣性規(guī)定的矛盾。流程績效衡量管理大師彼得.德魯克：”假如不能衡量業(yè)務流程績效，就不能很好的管理它?！彼钥冃е笜撕苤匾?。生產(chǎn)率：反映資源的有效運用限度（生產(chǎn)率=產(chǎn)出/投入）能力：一個流程的最大產(chǎn)出量，即生產(chǎn)能力（能力運用率=實際產(chǎn)出/.設計能力）質(zhì)量：用產(chǎn)品犯錯率和次品率來表達交貨速度：有兩個維度產(chǎn)品的提前期：下達訂單到產(chǎn)品到客戶手中的時間交貨時間可靠性：就是要有穩(wěn)定的交貨期。柔性：衡量公司對不斷變化的客戶需求，而業(yè)務進行有效調(diào)整限度的指標。柔性有三種維度：由生產(chǎn)一種產(chǎn)品向另一種產(chǎn)品的轉化速度。流程對產(chǎn)量變化的反映速度。一個流程同時產(chǎn)出一種以上產(chǎn)品的能力。流程周轉率（上課沒做講解）KPI（關鍵績效指標）可反復性：運營管理的效率和結果不因人而異，因地而變?？稍佻F(xiàn)性：公司運營結果（如產(chǎn)品或服務質(zhì)量）基本穩(wěn)定瓶頸每個環(huán)節(jié)的能力各不相同，比如每個設備的產(chǎn)出率不同，在這種情況下，能力最低的環(huán)節(jié)就是這個流程的瓶頸未來有前程的市場大前研--“M型社會”中產(chǎn)階級消失，高端VS低端丁克家族消費能力，養(yǎng)老老年人市場雙份工資，壽命變長，中國老齡化民族市場王老吉，非常可樂同性戀消費能力，養(yǎng)老孩子市場現(xiàn)在都是獨生子女健康市場現(xiàn)在越來越注重養(yǎng)生，綠色無公害食品等女人市場女人永遠是很大的市場（化妝品，服裝等）課程五:質(zhì)量管理（11.6）質(zhì)量的特點質(zhì)量對客戶是非常重要的，但卻難以具體化。質(zhì)量是一個很寬泛的概念，涉及多個維度。質(zhì)量和成本密切相關質(zhì)量管理重在過程，良好的測量，監(jiān)控，有助于提高質(zhì)量。質(zhì)量重在防止，第一次就把事情做對?！叭毡救丝梢?，為什么我們不可以？”“不簡樸就是把簡樸的事做好”質(zhì)量管理大師：休哈特（質(zhì)量過程的控制）他開發(fā)了一套體系讓工人鑒定一個過程的波動是偶爾因素還是必然因素引起的。此外他還提出了“計劃（plan）——執(zhí)行（do）——檢查（check）——解決（act）PDCA循環(huán)”，強調(diào)公司在開展管理活動時要進行連續(xù)改善。戴明（記錄過程控制）戴明的重要奉獻之一就是證明生產(chǎn)更高質(zhì)量的產(chǎn)品要花更多的成本是錯誤的。日本人對戴明SPC理論印象深刻，為了紀念戴明對日本公司成功所做的奉獻，在日本成立了出類拔萃的公司的最高獎項——戴明獎，同時戴明還把計劃（plan）——執(zhí)行（do）——檢查（check）——解決（act）PDCA循環(huán)介紹給日本。朱蘭（強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的重要性）朱蘭把產(chǎn)品定義為滿足客戶需求的合用性。他把質(zhì)量成本分為3個重要類型：（1）防止成本（2）鑒定/檢查成本（3）故障成本愛蒙德.費根堡姆和朱蘭同樣強調(diào)質(zhì)量成本框架，強調(diào)仔細度量和報告這些成本?？藙谒贡日J為任何組織都能通過改善過程質(zhì)量來減少成本。田口玄一（在提煉質(zhì)量管理理念和發(fā)展質(zhì)量工具方面做出奉獻）用實驗設計來提高產(chǎn)品的產(chǎn)能和性能，強調(diào)使波動降到最低值，朱蘭強調(diào)的是公司的質(zhì)量成本，而田口玄一強調(diào)的是社會的質(zhì)量成本。質(zhì)量管理八大原則以客戶為關注焦點領導作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法連續(xù)改善基于事實的決策方法與供方互利關系課程六設施決策：設施選址與能力規(guī)劃（10.30）制造設施選址定性因素：（1）本地基礎設施（重要是制度保障和交通設施）（2）勞動力的受教育限度和技能水平（素質(zhì)）（3）產(chǎn)品本土化比例規(guī)定（4）政治經(jīng)濟穩(wěn)定性定量因素：（1）勞動力成（2）配送成本（3）設施成本（4）匯率（國家間匯率變動）（5）稅率（不同地區(qū)稅收不同；政府免稅減稅政策）選址方案評估方法1．因素評分法2．重心法3．電子表格法4．量本利分析法簡稱：cvp分析公式：BE=FC/(SP-VC)全稱為產(chǎn)量成本利潤分析，是通過度析生產(chǎn)成本、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導處公司選擇可以以最小的成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使公司獲得最大利潤的經(jīng)營方案。能力規(guī)劃影響能力的因素：（1）外部因素：①政府法規(guī)（工作時間、安全性、環(huán)境污染等方面）②工會協(xié)議③供應商供應能力（2）內(nèi)部因素：①產(chǎn)品與服務設計②員工和崗位（員工培訓、激勵、學習、工作滿意度、工作方法等方面）③生產(chǎn)（服務）系統(tǒng)的布局流程④設備能力和維護⑤物料管理⑥質(zhì)量控制體系⑦產(chǎn)品混產(chǎn)決策⑧管理能力能力的概念（1）需求與服務能力相匹配時也許碰到的情況：①顧客需求超過最大服務能力將導致顧客流失②顧客需求雖然小于最大服務能力，但超過最優(yōu)能力將導致顧客服務質(zhì)量下降③顧客需求和最優(yōu)服務能力相等④顧客需求低于最低服務能力，導致能力閑置（2）最佳運營水平最佳運營水平是指當公司運營系統(tǒng)中的單位產(chǎn)出成本最小時的能力（3）規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟①規(guī)模經(jīng)濟是指隨著生產(chǎn)（服務）規(guī)模的擴大，單位產(chǎn)出成本隨之下降。②規(guī)模不經(jīng)濟是指隨著公司生產(chǎn)規(guī)模擴大，邊際效益漸漸下降，甚至跌破零、成為負值。規(guī)模不經(jīng)濟出現(xiàn)在平均成本曲線上。（4）能力柔性能力柔性是指在一個相稱短的提前期內(nèi)及時提供客戶所需的產(chǎn)品（服務）能力。（5）能力平衡生產(chǎn)第一階段的產(chǎn)出恰好滿足生產(chǎn)第二階段投入的規(guī)定，依此類推。能力策略（1）前瞻型策略（2）中庸型策略（3）反映型策略設施決策：設施布置制造型公司的基本布置方式（1）工藝原則布置（相同工藝在一起）（2）產(chǎn)品原則布置（流水線）（3）固定式布置（4）成組計數(shù)（單元式）布置（抽取產(chǎn)品共性，使不同工藝在同一車間）優(yōu)點：改善人際關系；提高操作技能；減少在制品和物料運送；縮短生產(chǎn)調(diào)整時間。服務型公司布置（1）服務型公司布置類型①過程原則布置②對象原則布置③定位布置（2）服務型公司設施布置考慮因素①環(huán)境條件②空間布置及其功能性③徽牌、標志和裝飾品課程七:排隊管理(11.13）幾句話的思考①等待總是存在的。以前聽過一句話“人的一生是在等待中度過的?！庇X得這是事實，我們的一生中，有多半時間用在等待上，那是被動的接受而不是積極地選擇。我們睡覺等待著第二天的到來；我們等待著鈴響上課，等待著下課，等待著吃飯，等待中一天就結束了。等待總是存在的，只是需要我們積極地去面對。②實際等待時間和感知等待時間不完全一致。我們都會有相同的體驗，有時候，感覺時間過得好快，就如現(xiàn)在我所感受的同樣。天天都在忙著做事，忙著學習、做各種期中大作業(yè)，加上社團的事情，感覺一下子11月份就過去了，立即就要年終了，再過不久一學期就結束了。然而，自己卻感覺像是一學期才剛開始，什么事情都沒有做。所以，忙碌的日子里，等待的時間就感覺短暫了。③成為名人，也許可以減少等待時間。這句話我覺得很有道理，也給自己提了個醒：只有成為有所作為的人，才可以有所權利，有時才干行使主權。我希望自己可以成為那樣的人?！皳岥}”事件中國人搶鹽事件，表現(xiàn)出了3點：1.對政府缺少信心；2.缺少大愛；3.缺少理智和判斷。在這個事情上，老師對比了中國和日本國人的態(tài)度與表現(xiàn)，以及在排隊上中國與美國的兩種不同態(tài)度：排隊對于中國人是一種學說，對美國人來講是生活。通過這兩個對比，我感覺中國的的確確還是在發(fā)展中，文明生活還在努力成型中。但每每聽到或看到將中國與其他發(fā)達國家相比較表現(xiàn)不好的時候，自己總會在心里不甘認可但卻又不得不認可。中國是在發(fā)展，在進步，但為什么總是在對比著表現(xiàn)出弱勢，為什么在文明社會這一塊不能有很明顯的改善，這點也是需要我們這一代人深思的一個事。排隊產(chǎn)生的因素需求波動；顧客的隨機到達和及時服務；服務能力有限；店鋪的同質(zhì)性或差異性關于排隊的幾個討論問題①個人利益的最大化導致的無序VS群體利益最大化導致的強權喪失文明與規(guī)則②