作業(yè)流程管理第五版新書發(fā)布

步驟管理第五版新書公布序言移動互聯(lián)時代步驟管理從1990年邁克爾·哈默第一次提出業(yè)務(wù)步驟再造（BPR：BusinessProcessReengineering）已經(jīng)過去了25年了。這25年來，在步驟道路上，很多企業(yè)家/專業(yè)人士在不停探索，不停豐富和發(fā)展著步驟理念和實踐。AMT從1998年開始，致力于步驟理念發(fā)展和在中國咨詢實踐，和各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)一起主動探索，不?？偨Y(jié)和創(chuàng)新，總結(jié)步驟管剪發(fā)展史，總結(jié)中國外企業(yè)實踐經(jīng)驗，探索一個適合于中國企業(yè)步驟管理模式，用“管理+IT”方法幫助企業(yè)愈加好長足發(fā)展（見圖1）。經(jīng)過十多年努力和積累，AMT已經(jīng)累計為多家企業(yè)提供過步驟優(yōu)化咨詢提議，并將理論研究和咨詢實踐，不停著書成文，出版了《步驟管理（第一版、第二版、第三版、第四版）（第四版書名為《步驟革命2.0——讓戰(zhàn)略落地步驟管理》），并依據(jù)不一樣細分讀者需要，出版《步驟管理實踐案例》、《跟我們做步驟管理》、《圖說步驟管理》等。這些書籍出版是我們不?？偨Y(jié)和創(chuàng)新結(jié)果，也是對企業(yè)在步驟管理實踐中部分共性問題不停提取和歸納，期望能給更多正在進行步驟管理企業(yè)參考和借鑒。圖1AMT步驟理念研究及實踐發(fā)展伴隨移動互聯(lián)時代來臨，企業(yè)全部開始關(guān)注轉(zhuǎn)型、顛覆式創(chuàng)新，所以我們也不停聽到有些人提出，步驟和管控時代已經(jīng)成為過去式！步驟管理真落伍了嗎？這也引發(fā)我們深度思索，當(dāng)企業(yè)面臨動態(tài)經(jīng)營環(huán)境和移動互聯(lián)新技術(shù)革命時，步驟管理應(yīng)怎樣和時俱進以適適用于新改變，產(chǎn)生新價值？我們說，步驟就是企業(yè)業(yè)務(wù)載體，只要有業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，步驟就肯定是存在；只要存在多個崗位協(xié)同運作，企業(yè)就需要步驟管理。我們現(xiàn)在講企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，即先是企業(yè)業(yè)務(wù)模式和管理理念調(diào)整。步驟作為企業(yè)戰(zhàn)略落地工具，在步驟設(shè)計和優(yōu)化上，也必需遵照新戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)改變需求，展現(xiàn)新特點。那么，問題來了：當(dāng)企業(yè)應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)時代變革，提出O2O、平臺化等戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，步驟管理該怎樣提供戰(zhàn)略落地支撐？怎樣經(jīng)過步驟管理打造“極致用戶體驗”，真正為用戶發(fā)明價值？怎樣經(jīng)過步驟管理建立扁平化組織，實現(xiàn)對市場快速響應(yīng)？步驟和時下火熱“大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)”有什么關(guān)系？移動互聯(lián)時代，步驟管理部門定位該怎樣調(diào)整以適應(yīng)新改變？這些也是我們本書中關(guān)鍵增加第九章《移動互聯(lián)時代步驟管理新趨勢》想要和讀者分享內(nèi)容。第九章移動互聯(lián)時代步驟管理新趨勢讓步驟管理回歸用戶價值本質(zhì)你說：移動互聯(lián)時代講創(chuàng)新、顛覆，步驟管理要求規(guī)范化、標(biāo)準化是否已經(jīng)不適用了？我說：全部創(chuàng)新改善莫忘初心，全部應(yīng)回歸本質(zhì)：“為用戶發(fā)明價值”?！耙苿踊ヂ?lián)時代全部在講轉(zhuǎn)型、顛覆式創(chuàng)新，這和步驟管理提到標(biāo)準化、規(guī)范化理念似乎是相悖，步驟管理是不是已經(jīng)落伍了，或僅適適用于部分傳統(tǒng)企業(yè)？”很多步驟管理從業(yè)者全部提出這個問題，步驟管理在企業(yè)推進工作也一再受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。我們分析其原因，發(fā)覺在很多企業(yè)做步驟更強調(diào)管控，一說步驟就是誰提交、誰審批、誰決議、誰負責(zé)等等，步驟做越成熟，規(guī)范化標(biāo)準化越提升，創(chuàng)新、效率和靈活性越少，久而久之讓大家對步驟產(chǎn)生了誤解，步驟成了“官僚”代名詞。針對這些現(xiàn)象，還是讓我們回歸步驟本質(zhì)。在本書第1節(jié)我們就提出：步驟6要素（輸入、活動、活動關(guān)系、輸出、價值、用戶），以終為始，即先從步驟用戶是誰？為用戶發(fā)明哪些價值開始考慮步驟設(shè)計，這個和移動互聯(lián)時代強調(diào)“以用戶為中心，用戶體驗至上”理念是完全一致。（注：企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)價值鏈所對應(yīng)端到端步驟用戶和企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)最終用戶在大部分場景下是一致，所以本文討論不對步驟用戶和用戶做尤其區(qū)分）移動互聯(lián)時代經(jīng)營環(huán)境和消費群體改變，使“以用戶為中心”不能再僅僅是企業(yè)掛在墻上口號理念，而必需落實到企業(yè)經(jīng)營模式和價值鏈重構(gòu)——從以企業(yè)為中心產(chǎn)銷格局真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行娜赂窬?；從?guī)模化生產(chǎn)、大眾營銷向個性化定制、正確營銷轉(zhuǎn)型（見圖9-1）。圖9-1以用戶需求為出發(fā)點重構(gòu)企業(yè)價值鏈這種轉(zhuǎn)型關(guān)鍵就是從“聽命于領(lǐng)導(dǎo)”真正改變?yōu)椤皟A聽用戶/用戶”。海爾、華為、美、小米，各企業(yè)不約而同全部在提“扁平化、去中心化”，即在組織設(shè)計上要求降低中間層，在步驟設(shè)計上盡可能降低層層審批匯報非增值步驟，實現(xiàn)對用戶/用戶需求傳輸更正確直接，對用戶/用戶服務(wù)交付愈加快捷高效。[閱讀材料]1、海爾組織變革企業(yè)里面中間層就是一群烤熟鵝，她們沒有什么神經(jīng)，也不會把市場情況反應(yīng)進來。所以去年我們?nèi)サ?6000人，變成70000人，去掉了18%，今年準備再去掉1萬名中層管理者。海爾現(xiàn)在將職員分為多個自主經(jīng)營體，實施“人單合一”，即以用戶為中心制訂，讓職員成為自主創(chuàng)新主體。原來企業(yè)是串聯(lián)步驟，研發(fā)完了去制造，制造完了去營銷，一環(huán)一環(huán)下來，但不知道最終產(chǎn)品用戶在哪里?，F(xiàn)在變成并聯(lián)步驟，各個節(jié)點全部在一起面對用戶需求。從產(chǎn)品最初設(shè)計開始，用戶就參與，一直到最終銷售結(jié)束。用戶成為職員考評結(jié)果，也決定她薪酬。（摘自海爾CEO張瑞敏演講稿）2、華為組織變革：深入推進組織變革、簡化管理、下移管理重心，加大一線授權(quán)。企業(yè)能夠越做越大，但管理不能越來越復(fù)雜。嚴格、有序、簡單化認真管理是實現(xiàn)超越關(guān)鍵。企業(yè)將深入推進組織變革，下移管理重心，推進機關(guān)從管控型向服務(wù)、支持型轉(zhuǎn)變，加大向一線授權(quán)，讓聽得見炮火組織更有責(zé)、更有權(quán)；讓最清楚戰(zhàn)場形勢主管指揮作戰(zhàn)，從而提升整個組織對機會、挑戰(zhàn)響應(yīng)速度。同時，我們將加強在一線作戰(zhàn)面步驟集成，提升一線端到端效率，使用戶更輕易、更簡單地和我們做生意。（摘自華為輪值CEO徐直軍內(nèi)部講話）3、美組織變革以前我們這種行政體制，以我為主這種體制，我們要根本把它改造成用戶為主。我們認為現(xiàn)階段組織和管理變革比技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新愈加關(guān)鍵。組織改造不了，互聯(lián)網(wǎng)改造全部是空。全部組織結(jié)構(gòu)圍繞著用戶來設(shè)計，在這個平臺里面，全部些人工作全部是平行，沒有層級結(jié)構(gòu)，沒有說總監(jiān)下面還有高級經(jīng)理，全部全部是打破，打亂。未來美全部些人薪酬體系激勵全部是以用戶價值和用戶體驗這個指標(biāo)來考，而不是以你賺了多少錢，賣了多少東西。（摘自美董事長兼總裁方洪波演講稿）4、小米組織架構(gòu)和用戶互動步驟小米組織架構(gòu)只有三層，除創(chuàng)始人外，全部是工程師；全部工程師，是否按時回復(fù)用戶是工作考評關(guān)鍵指標(biāo)；不管是提議還是吐槽，15分鐘內(nèi)進行回復(fù)和解答；工程師經(jīng)過論壇等參與用戶互動，依據(jù)反饋快速改善產(chǎn)品（見圖9-2，9-3）。圖9-2小米組織架構(gòu)圖9-3小米用戶互動步驟邁克爾.哈默在《超越再造》中提到，以步驟為中心組織形式將傳統(tǒng)企業(yè)里職能部門改建成為兩種機制（見圖9-4）：作具體工作步驟小組：在步驟小組里，工程、銷售、制造和財務(wù)人員全部有一個共同目標(biāo)——為其服務(wù)目標(biāo)用戶發(fā)明價值。她們歷來不說“財務(wù)部人、工程部人等等”。財務(wù)僅是某人專業(yè)，而不應(yīng)成為她或她所效忠部門。以提升技術(shù)和培養(yǎng)人才為己任優(yōu)異人才中心：優(yōu)異人才中心是企業(yè)中含有特殊技能和專業(yè)人員；優(yōu)異人才中心是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)協(xié)會；如老工程部門是出工程圖紙地方；而新優(yōu)異人才中心出是工程師，她們在步驟小組里制圖和做其它方面工作。我們看到，這種以步驟為中心組織，從為用戶發(fā)明價值為始，進行跨專業(yè)領(lǐng)域人力資源鏈接，將傳統(tǒng)職能部門從管控轉(zhuǎn)變?yōu)橹С趾头?wù)平臺。這應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革新方向。圖9-4以步驟為中心組織形式思索一下，行動起來在您企業(yè)梳理全部步驟，是否有清楚步驟用戶是誰？為用戶發(fā)明什么價值描述？選擇一個步驟，參考下表進行設(shè)計或優(yōu)化圖9-5以滿足用戶價值訴求為目標(biāo)步驟優(yōu)化打造和用戶互動步驟你說：要為用戶發(fā)明價值，必需快速洞察用戶需求，怎樣才能做到？我說：經(jīng)過全網(wǎng)絡(luò)、全渠道地和用戶建立互動，經(jīng)過全步驟接觸點讓用戶更多參與到企業(yè)價值發(fā)明過程中來。移動互聯(lián)新技術(shù)應(yīng)用，使大家獲取信息和發(fā)生交互方法正在發(fā)生著快速地改變?；ヂ?lián)網(wǎng)時代提倡“粉絲職員化、職員粉絲化”等一系列新思維，意味著組織邊界正在模糊化；跨越組織邊界交互互動帶來信息需求立即共享，可有效消除價值鏈中信息傳輸?shù)确窃鲋挡襟E，和因為信息不對稱等造成資源浪費，為產(chǎn)品快速迭代，優(yōu)化用戶體驗提供了基礎(chǔ)。傳統(tǒng)以廠商為中心，從研發(fā)-采購-生產(chǎn)-銷售-服務(wù)封閉鏈式生產(chǎn)，只有在最終步驟面向用戶；而互聯(lián)網(wǎng)時代，要快速滿足用戶需求，最有效方法是在供給鏈全程引入和用戶互動。用戶不再是被動產(chǎn)品購置和服務(wù)接收，而是能夠經(jīng)過全步驟接觸點更多參與到企業(yè)價值發(fā)明過程中來（見圖9-5）。圖9-6從封閉鏈式管理到供給鏈全程用戶參與互動上文提到小米、海爾等眾多面向終端消費者企業(yè)全部經(jīng)過多種用戶交流平臺建立起和用戶互動，依據(jù)用戶提議反饋快速開發(fā)/改善產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品快速迭代，和經(jīng)過用戶參與傳輸，進行社群化、口碑式營銷。這種用戶互動模式對于工業(yè)品制造企業(yè)也一樣適用，如寶鋼汽車板生產(chǎn)，經(jīng)過供給商早期介入系統(tǒng)，建立起和下游汽車廠從研發(fā)到量產(chǎn)各個步驟互動，從而愈加好滿足用戶需求，并使產(chǎn)品和服務(wù)能滿足汽車廠快節(jié)奏生產(chǎn)需要。很多組織甚至已經(jīng)經(jīng)過部分用戶活動完成對她們業(yè)務(wù)步驟根本改變。比如，很多加油站由司機自己完成加油工作，并經(jīng)過加油卡自動支付；很多果園讓消費者自己去進行采摘，既完成了水果銷售，同時在產(chǎn)品銷售中實現(xiàn)了娛樂體驗；宜家家俱讓用戶自己組裝，即使有些人不會自己做，但更多人寧愿自己動手，因為這么能夠確保該項工作能夠在自己想要時間內(nèi)、以自己想要方法完成。我們看到，經(jīng)過讓用戶參與到企業(yè)步驟互動，甚至成為企業(yè)步驟中一部分，能夠深入創(chuàng)建一個能夠節(jié)省企業(yè)資源，并發(fā)明更高用戶滿意度環(huán)境。怎樣建立和用戶互動步驟？移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，為企業(yè)隨時隨地、全網(wǎng)絡(luò)、全渠道地和用戶建立互動提供了條件（見圖9-2）。企業(yè)首先必需全方面研究用戶行為習(xí)慣，識別全部可能互動接觸點；其次，在這種全網(wǎng)接觸用戶過程中，必需建立統(tǒng)一用戶信息平臺，打通每個接觸點信息共享，從而使線上線下，在每個接觸點全部能夠有效識別用戶，并提供基于歷史交互信息針對用戶個性化需求互動交流。圖9-7全網(wǎng)接觸用戶對企業(yè)來說，每一次互動全部是打動用戶機會，但也會存在讓用戶認為煩惱潛在危險。所以，每一次互動全部需要在步驟上具體定義，并進行有效測量評定。我們看到很多企業(yè)嘗試使用某種類型CRM軟件或自動應(yīng)答系統(tǒng)，經(jīng)過郵件、互聯(lián)網(wǎng)站或是智能手機進行用戶溝通。假如電子產(chǎn)品能夠流暢、有效地使用，而且含有易于了解界面和連續(xù)可用性，那么不僅能夠節(jié)省資源，還能夠有效地提升用戶滿意度。但假如整個互動過程缺乏充足用戶需求調(diào)研，可能會使整個互動愈加混亂。如我們在和某客服系統(tǒng)交流時，發(fā)覺自動應(yīng)答系統(tǒng)給出選擇沒有任何一個選擇能夠應(yīng)對目前處境，這是一件很讓人抓狂事情。在線自動化系統(tǒng)需要進行更多測試，從而確保系統(tǒng)使您用戶交互過程變得愉快。移動互聯(lián)時代，企業(yè)成功已經(jīng)不在于每一次交易成功，更關(guān)鍵是，是否和每一個用戶建立了充足粘性。所以每一次交互對提升用戶忠誠度全部至關(guān)關(guān)鍵。企業(yè)需要回歸專題，好好想想她們期望怎樣和用戶進行互動，然后利用最新技術(shù)和工具，顯著改善用戶體驗。思索一下，行動起來圖9-8顯示了一個用戶購置行為和和企業(yè)交互過程，思索一下這個步驟怎樣進行優(yōu)化？圖9-8一個特定用戶步驟問題和機遇分析在這種情況下，我們需要定義每一次互動衡量標(biāo)準：初始呼叫請求服務(wù)效率怎樣？該組織服務(wù)請求響應(yīng)有多快？這種響應(yīng)是否合適？用戶需要再打電話嗎？員工在電話中是否友好？所做出解釋對用戶來說是否合理？當(dāng)用戶提出要求后，服務(wù)提供給用戶時間需要多久？是否對服務(wù)設(shè)置要求？用戶對此步驟滿意程度怎樣測量等等。假如你企業(yè)對用戶體驗極其重視話，全部這些事情全部能夠進行評定，也是必需進行評定。極致用戶體驗，怎樣經(jīng)過步驟進行管理你說：用戶體驗聽起來是一個挺抽象詞，怎樣能夠進行有效管理，實現(xiàn)“極致用戶體驗”目標(biāo)？我說：建立從用戶體驗測量指標(biāo)定義——用戶互動步驟落實——承諾機制/考評機制閉環(huán)管理，讓用戶體驗不再只是理念。“極致用戶體驗”是互聯(lián)網(wǎng)時代大家談得最多詞。然而，怎樣才能做到極致用戶體驗，大部分企業(yè)全部還停留在理念和口號上。用戶體驗怎么聽起來全部是一個抽象名詞，怎樣建立一套系統(tǒng)用戶體驗管理體系？用戶體驗和用戶體驗管理用戶體驗是一個純主觀在用戶使用產(chǎn)品過程中建立起來感受?，F(xiàn)代服務(wù)理論研究表明，用戶體驗有三個關(guān)鍵起源：整體品牌形象、產(chǎn)品和服務(wù)本身特質(zhì)和和企業(yè)交互和接觸過程。用戶體驗管理（CEM，CustomerExperienceManagement）是多年興起一個嶄新用戶管理方法和技術(shù)。依據(jù)伯爾尼H·施密特（BerndH·Schmitt）在《用戶體驗管理》一書中定義，用戶體驗管理是“戰(zhàn)略性地管理用戶對產(chǎn)品或企業(yè)全方面體驗過程”。它以提升用戶整體體驗為出發(fā)點，重視和用戶每一次接觸，經(jīng)過協(xié)調(diào)整合售前、售中和售后等各個階段，多種用戶接觸點，或接觸渠道，有目標(biāo)地，無縫隙地為用戶傳輸目標(biāo)信息，發(fā)明匹配品牌承諾正面感覺，以實現(xiàn)良性互動，進而發(fā)明差異化用戶體驗，實現(xiàn)用戶忠誠，強化感知價值，從而增加企業(yè)收入和資產(chǎn)價值。用戶體驗管理框架則是用于全方位指導(dǎo)用戶體驗管理實施過程步驟和策略集合（見圖9-9）。圖9-9用戶體驗管理框架首先明晰用戶接觸過程。經(jīng)過梳理用戶接觸過程，首先實現(xiàn)對用戶從最初接觸企業(yè)信息到最終連續(xù)使用企業(yè)產(chǎn)品或棄用企業(yè)產(chǎn)品全過程把握，其次經(jīng)過梳理用戶接觸過程來找出這個過程中各個關(guān)鍵用戶接觸點，也就是給用戶帶來感知交互場景。其次是定義用戶感知情況和期望。在理清接觸過程后，需要經(jīng)過用戶訪談和調(diào)研等方法明確用戶感知內(nèi)容，了解用戶感知現(xiàn)實狀況和期望。用戶感知期望確實定可經(jīng)過分析用戶對競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)感知情況來定義用戶最低期望。最終是明確改善方向。改善方向明確首先需要區(qū)分各個感知點對用戶影響關(guān)鍵度，這可經(jīng)過前面所述用戶調(diào)查一并進行，以后綜合評定用戶期望、企業(yè)能力、ROI（投資回報），圍繞關(guān)鍵感知進行體驗設(shè)計（我們能夠為用戶提供怎樣最好體驗），并結(jié)合感知現(xiàn)實狀況深入明確未來體驗改善方向和目標(biāo)，制訂改善策略（包含提升哪些感知點、提升目標(biāo)、關(guān)鍵舉措等）。用戶體驗管理落地——用戶旅程圖接下來我們以汽車租賃服務(wù)為例，利用用戶旅程圖來簡單敘述做好用戶體驗管理具體步驟：（1）畫出初始用戶旅程圖在畫初始用戶旅程圖過程中要注意兩點，“以用戶為中心”和“抓大放小”。這是因為用戶旅程圖分析完完全全從用戶角度進行，采取方法是市場調(diào)研，了解用戶真正需求，簡單內(nèi)部訪談和分析絕對無法推廣到真實用戶身上。用戶旅程圖關(guān)注用戶從最初訪問到目標(biāo)達成全過程，不能僅僅關(guān)注某一個細節(jié)。以汽車租賃為例，整條路徑就是用戶提交租賃申請，申請被立即地接收和審核，在汽車租賃期內(nèi)出現(xiàn)任何問題有能夠有訴求渠道，租賃期屆滿還車，對于單個用戶來說整條路徑結(jié)束。但對于企業(yè)來說整條路徑是一個端到端循環(huán)，因為企業(yè)不是服務(wù)于單個用戶，或為同一個用戶不止服務(wù)一次，企業(yè)用戶體驗管理是一個不停改善、不停完善過程。圖9-10初始用戶旅程圖——以汽車租賃服務(wù)為例（2）識別圖中關(guān)鍵用戶接觸點關(guān)鍵用戶接觸點也是贏得用戶關(guān)鍵時刻，因為在和用戶接觸點也是傳輸用戶價值點，這些點可能是直接接觸點，也可能是間接接觸點。一樣以汽車租賃服務(wù)為例，用戶網(wǎng)上提交租賃申請時，操作界面設(shè)計、申請過程難易、申請被審查經(jīng)過時長全部會影響向用戶傳輸價值，影響到用戶體驗。（3）定義各接觸點用戶體驗測量指標(biāo)之前用戶體驗全部是定性描述，接下來就要進行定量測量，也就是定義各個接觸點用戶體驗測量指標(biāo)。正如前面講到，用戶體驗更多是用戶在使用產(chǎn)品或接收服務(wù)過程中主觀感受，是無法直接測量，這里是經(jīng)過能夠影響到用戶體驗其它變量來間接測量用戶體驗。比如在第（2）步講到租賃申請從提交到審查經(jīng)過所需要時間會影響到用戶體驗，時間長度是能夠被定量，所以間接地用戶體驗也是能夠被定量測量。（4）了解用戶體驗現(xiàn)實狀況和期望用戶體驗被間接地測量后，企業(yè)就能夠了解到現(xiàn)在用戶期望被滿足程度，和依據(jù)外部市場環(huán)境和行業(yè)內(nèi)競爭對手做法，結(jié)合企業(yè)本身能力，明確未來需要改善方向和目標(biāo)。這里期望包含兩類。一類是用戶期望，是企業(yè)應(yīng)該滿足最低標(biāo)準，因為一旦用戶體驗低于用戶期望，用戶就是不滿意；另一類是行業(yè)標(biāo)桿，是企業(yè)要盡力達成標(biāo)準，因為企業(yè)想在行業(yè)中長久立足，就要不?？s小和行業(yè)領(lǐng)先者之間差距。最終，目標(biāo)設(shè)置應(yīng)該是公開透明，并要讓職員，尤其是要和用戶接觸職員參與到目標(biāo)設(shè)置過程中，以取得對目標(biāo)共識。（5）明確各項改善策略關(guān)鍵責(zé)任人用戶體驗管理最終要落實到個人，需要建立起用戶服務(wù)步驟和承諾體系、動態(tài)監(jiān)控體系和考評機制。將改善舉措責(zé)任具體到步驟上每個崗位；為避免流于形式主義，要定時搜集用戶反饋，把握用戶體驗情況，推進服務(wù)承諾體系連續(xù)優(yōu)化，不停提升用戶體驗。表9-1用戶體驗管理過程——以汽車租賃服務(wù)為例初始用戶路徑圖關(guān)鍵用戶接觸點PMI標(biāo)桿責(zé)任人提交租賃申請“我需要一輛車”提交申請申請時長90%申請在兩天內(nèi)完成申請審查審查經(jīng)過率98%申請經(jīng)過，提車后續(xù)支持一旦租賃期內(nèi)出現(xiàn)問題，怎么處理用戶投訴響應(yīng)速度95%用戶投訴在90分鐘內(nèi)作出響應(yīng)用戶回訪每個月回訪用戶數(shù)>=27車輛維修故障率<=3%租賃期屆滿，還車AMT顧問在幫助某企業(yè)推進以“用戶為中心”運行變革時，就充足利用到用戶體驗管理理念和工具，在企業(yè)內(nèi)部推進基于用戶感知前后臺服務(wù)承諾機制建設(shè)，一是打通前后臺，實現(xiàn)用戶需求對內(nèi)傳輸和和對外業(yè)務(wù)服務(wù)支持順暢無阻礙實現(xiàn)；二是服務(wù)承諾，服務(wù)承諾要求每個步驟提供標(biāo)準化而有質(zhì)量服務(wù)內(nèi)容，確保最終止果滿足用戶體驗要求。經(jīng)過機制和理念上轉(zhuǎn)變來實現(xiàn)用戶感知對內(nèi)“無阻礙”傳輸和業(yè)務(wù)部門對用戶需求“無延遲”響應(yīng)，讓用戶需求成為企業(yè)運行牽引力，實現(xiàn)“以用戶為中心”理念落地踐行。（詳見附錄案例一《怎樣推進“以用戶為中心”運行變革》）思索一下，行動起來閱讀附錄案例一，選擇一條您企業(yè)用戶服務(wù)步驟，進行用戶體驗指標(biāo)定義，并思索怎樣經(jīng)過步驟優(yōu)化，提升用戶體驗？“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型落地，始于步驟頂層設(shè)計你說：我們企業(yè)現(xiàn)在在研究怎樣進行“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，這個和步驟管理工作有什么關(guān)系？我說：步驟框架，上承戰(zhàn)略，下接落地?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型落地，始于步驟框架頂層設(shè)計。步驟是企業(yè)戰(zhàn)略落地關(guān)鍵抓手，企業(yè)戰(zhàn)略只有落實到步驟上才能變得可實施。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向明確后，必需深入落實到企業(yè)業(yè)務(wù)模式（即一級步驟框架），經(jīng)過步驟框架頂層設(shè)計，使得新業(yè)務(wù)模式清楚化，并經(jīng)過管理團體充足研討論證，取得共識，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以落地基礎(chǔ)。企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，之所以對傳統(tǒng)企業(yè)帶來很大挑戰(zhàn)和沖擊，是因為這種轉(zhuǎn)型已經(jīng)不一樣于以往連續(xù)改善式步驟優(yōu)化，而是需要結(jié)合大（大數(shù)據(jù)）云（云計算）物（物聯(lián)網(wǎng)）移（移動互聯(lián)網(wǎng)）等新技術(shù)，和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營新思維，對企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)價值鏈進行根本性再思索和再設(shè)計。我們簡單歸納了以下“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型模式：第一個是“以用戶為關(guān)鍵“內(nèi)部組織和供給鏈步驟重構(gòu)，即從傳統(tǒng)以廠商為關(guān)鍵B2C模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魝€性化需求為中心C2B模式，并建立供給鏈全程用戶參與互動（見第44節(jié)、第45節(jié)）。第二種是對原有價值鏈延伸，更緊密整合產(chǎn)業(yè)鏈上/下游，降低交易步驟降低多方成本；或制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型以向用戶提供更多增值服務(wù)等。如米其林經(jīng)過在輪胎上安裝傳感器，并利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)從而能夠為司機提供駕駛方法改善提議和培訓(xùn)，幫助其降低油耗。第三種是從整個行業(yè)格局來考慮產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，和經(jīng)過跨界將相關(guān)聯(lián)資源間建立連接，打造新平臺生態(tài)圈。如滴滴打車，首先是整合各出租車企業(yè)調(diào)度系統(tǒng)，建立行業(yè)化新平臺，繼而深入整合專車等資源，根本改造了原有生態(tài)系統(tǒng)。制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型在《國務(wù)院相關(guān)主動推進“互聯(lián)網(wǎng)+”行動指導(dǎo)意見》中提出：激勵企業(yè)利用物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，整合產(chǎn)品全生命周期數(shù)據(jù)，形成面向生產(chǎn)組織全過程決議服務(wù)信息，為產(chǎn)品優(yōu)化升級提供數(shù)據(jù)支撐。激勵企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)開展故障預(yù)警、遠程維護、質(zhì)量診療、遠程過程優(yōu)化等在線增值服務(wù)，拓展產(chǎn)品價值空間，實現(xiàn)從制造向“制造+服務(wù)”轉(zhuǎn)型升級。制造業(yè)服務(wù)化理念提出較早，如早期很多企業(yè)從提供產(chǎn)品到提供處理方案轉(zhuǎn)型。而伴隨物聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)等技術(shù)發(fā)展，使得制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型展現(xiàn)新智能化特點：首先，基于物聯(lián)網(wǎng)和云計算實現(xiàn)遠程、在線、實時監(jiān)控和預(yù)警；其次，經(jīng)過大數(shù)據(jù)挖掘分析，愈加好識別用戶個性化需求和提供更有針對性服務(wù)。如某設(shè)備制造企業(yè)，以前是設(shè)備銷售+售后維保服務(wù)，現(xiàn)在經(jīng)過物聯(lián)網(wǎng)和云計算，能夠連續(xù)監(jiān)控設(shè)備運行情況，并經(jīng)過在線監(jiān)測及故障預(yù)警診療系統(tǒng)，全天二十四小時為用戶提供在線技術(shù)支持，大大降低了用戶維護檢修成本。這種服務(wù)化轉(zhuǎn)型，經(jīng)過銷售和服務(wù)步驟再造，使服務(wù)從傳統(tǒng)被動售后服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)閲@產(chǎn)品全生命周期后市場服務(wù)，為用戶帶來愈加好體驗，同時經(jīng)過服務(wù)附加值提升，為企業(yè)帶來新利益增加點[案例]某能源企業(yè)制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型能源產(chǎn)品銷售已處于競爭“紅海”，眾多企業(yè)、眾多大路貨產(chǎn)品均集中于市場上進行“大出血”式降價競爭，競爭猛烈肯定造成利潤降低。所以，A能源企業(yè)選擇將自己利潤點從趨于飽和能源產(chǎn)品提供市場轉(zhuǎn)至基礎(chǔ)無人問津節(jié)能服務(wù)提供市場。這么轉(zhuǎn)型對于領(lǐng)導(dǎo)層，無疑將冒著巨大風(fēng)險，同時肯定會受到來自市場等多方面重重阻力和挑戰(zhàn)。對于這么一個新合作方法，絕大多數(shù)用戶是歷來沒有嘗試過，是否這種合作方法能夠為用戶本身帶來收益是個未知數(shù)，而且，用戶企業(yè)規(guī)模越大，這種抵觸心理越顯著，她們比較守舊，尋求是一個能夠穩(wěn)定帶來收益而且短期內(nèi)就能有成效合作方法，甚至有用戶認為自己沒必需接收這種節(jié)能服務(wù)，因為新技術(shù)投入對她們來說相當(dāng)于一筆風(fēng)險投資。要使得用戶認可這種合作方法，肯定需要拿出部分成功案例讓用戶信服，那么怎樣找到第一批合作伙伴呢？A企業(yè)選擇是小型企業(yè)，因為小型企業(yè)相對而言有更強包容性和創(chuàng)新性，A企業(yè)和許很多多小企業(yè)合作，經(jīng)過多個試驗點建立，汲取成功經(jīng)驗，總結(jié)失敗教訓(xùn)，為以后走向愈加專業(yè)服務(wù)和和愈加大型企業(yè)合作奠定基礎(chǔ)。第二步，A企業(yè)開始致力研究自己服務(wù)內(nèi)容和方法。什么樣節(jié)能服務(wù)才能贏得用戶認可，A企業(yè)經(jīng)歷了漫長探索過程。盈利方法改變就意味著產(chǎn)品服務(wù)模型改變，A企業(yè)認為伴隨時代發(fā)展，生產(chǎn)變得不再向當(dāng)初那樣一成不變了，個性化需求和精細工業(yè)誕生，能夠人為調(diào)控控制器在未來生產(chǎn)生活中肯定成為主流。于是，A企業(yè)以家庭集成控制器為入手點，給用戶提供能源使用指南，建立更深更長久合作，而且取得了成功。第三步，A企業(yè)開始思索怎樣能夠為用戶提供愈加個性化服務(wù)，她們將視角定在了IT大數(shù)據(jù)上,對于每個用戶，每十二個月采集1GB數(shù)據(jù)（起源于用戶日常使用統(tǒng)計），經(jīng)過對這些數(shù)據(jù)分析得出用戶使用習(xí)慣，然后制訂對應(yīng)節(jié)能優(yōu)化等服務(wù)。有了產(chǎn)品和理念確實立，最終一步就是服務(wù)模式創(chuàng)新了，經(jīng)過多方面思索，A企業(yè)發(fā)明了“硬件設(shè)備提供+能源使用計劃和優(yōu)化”全新服務(wù)模式，不僅提供節(jié)能產(chǎn)品，也提供節(jié)能方案，不僅提供軟件支持，也提供硬件支持，并經(jīng)過服務(wù)步驟全方面優(yōu)化深入落地。從選擇小型企業(yè)用戶為突破口——服務(wù)產(chǎn)品定義——基于大數(shù)據(jù)提供更針對性用戶個性化服務(wù)——服務(wù)模式步驟全方面創(chuàng)新，A企業(yè)為我們展現(xiàn)了一個穩(wěn)健制造業(yè)服務(wù)化成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。平臺化生態(tài)圈打造平臺化生態(tài)圈關(guān)鍵是經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)化公共服務(wù)平臺，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈資源重新整合或產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，消除因為信息不對稱造成資源浪費和效率低下，和經(jīng)過資源共享形成網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)。圖9-11示例了AMT幫助某出版集團做業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和步驟變革。傳統(tǒng)出版步驟，責(zé)編全程跟進，從產(chǎn)品計劃、選題到發(fā)行經(jīng)歷20多個步驟，一個作品最短周期為六個月。在互聯(lián)網(wǎng)模式下，出版集團經(jīng)過打造數(shù)字化平臺，吸引大量作者涌入，作者自行公布，在數(shù)字化平臺上百花齊放，從而吸引更多讀者進入，形成一個效益倍增平臺生態(tài)圈。圖9-11傳統(tǒng)出版步驟平臺化再造不管是致力于成為平臺型企業(yè)，還是想要經(jīng)過和平臺企業(yè)合作找到更多機會企業(yè)，全部需要認真考慮怎樣建立有效運作機制和橫向協(xié)同步驟，從而促進合作聯(lián)盟，實現(xiàn)流暢產(chǎn)業(yè)鏈運作和價值交付。步驟管理和大數(shù)據(jù)你說：大數(shù)據(jù)和步驟有什么關(guān)系？我說：大數(shù)據(jù)洞察能力，來自于步驟設(shè)計大數(shù)據(jù)是移動互聯(lián)時代一個很火熱詞，但大數(shù)據(jù)不是大家追求目標(biāo)，大家真正需要其實是經(jīng)過大數(shù)據(jù)帶來決議支持和行動改善。打個比方，數(shù)據(jù)如同食材，但大家真正需要是一盤可口飯菜。即使冰箱里儲存食材已經(jīng)琳瑯滿目，但對于一個不善廚藝人來說，可能面臨不知道該加工出哪些菜品；或當(dāng)想要做一個菜時候，發(fā)覺所需食材還差一樣。所以最有效方法是先確定需要做什么菜，然后再去確定怎樣做食材選擇和采購。同理，怎樣讓大數(shù)據(jù)真正發(fā)揮作用，首先要了解在企業(yè)業(yè)務(wù)活動中有什么樣決議分析需要，而對應(yīng)決議分析需要哪些數(shù)據(jù)，再接下來考慮這些數(shù)據(jù)應(yīng)該在哪些步驟被采集。大數(shù)據(jù)起源有多樣，企業(yè)能夠外部獲取，如行業(yè)、宏觀數(shù)據(jù)、相關(guān)媒體、網(wǎng)站數(shù)據(jù)，能夠異業(yè)聯(lián)盟，如賣母嬰用具企業(yè)能夠向賣孕婦裝企業(yè)獲取用戶信息……然而對于企業(yè)來說，最關(guān)鍵一類大數(shù)據(jù)是對于用戶行為和個性化需求洞察，只有深度洞悉用戶偏好和行動習(xí)慣，才有可能實現(xiàn)以用戶為中心個性化定制和正確營銷。這一類大數(shù)據(jù)采集最直接有效方法，就是結(jié)合企業(yè)和用戶/用戶互動步驟。哈默步驟管理9大標(biāo)準中提到“從信息起源地一次性地獲取信息”仍然適用，即最有效數(shù)據(jù)采集方法是在步驟上活動發(fā)生時候，所需要被采集數(shù)據(jù)就能夠立即被儲存下來，以備不一樣部門不一樣人進行分析所用。比如說，我們以前經(jīng)過購置步驟POS機知道了什么樣用戶在什么時間買了什么衣服，但現(xiàn)在我們想要知道她們?yōu)楹尾毁I某件衣服，能夠經(jīng)過在用戶試衣步驟數(shù)據(jù)采集，來分析什么原因造成用戶放棄了購置。所以在步驟設(shè)計優(yōu)化時候，就要多一個考慮原因，即面向未來決議支持需要，哪些數(shù)據(jù)應(yīng)怎樣被采集和存放。讓數(shù)據(jù)采集工作不要變成一個業(yè)務(wù)步驟外額外附加工作，而是步驟步驟上一個自動化過程，這也是處理很多企業(yè)基于數(shù)據(jù)決議支持和經(jīng)營分析工作推行阻礙一個有效方法。圖9-12示例了一個企業(yè)在展會中步驟和數(shù)據(jù)管理設(shè)計。展會作為企業(yè)和用戶互動，提升用戶體驗最關(guān)鍵一個渠道，傳統(tǒng)展會管理最終沉淀下可能只有參會人名目。然而經(jīng)過結(jié)合步驟數(shù)據(jù)采集設(shè)計，我們看到用戶注冊具體信息、用戶預(yù)約和抵達時間、用戶愛好點、用戶參觀路徑、用戶參觀體驗和評論等等第一手信息全部得以有效沉淀，這些數(shù)據(jù)為企業(yè)做好展會管理，如人流引導(dǎo)，和后續(xù)企劃、傳輸全部提供了良好決議分析基礎(chǔ)。同時，經(jīng)過用戶充足參與，也提升了展會用戶體驗。當(dāng)然，要確保整個步驟運行達成預(yù)期效果，便利電子化交互工具（二維碼、官網(wǎng)、微信、APP）和激勵機制也是必不可少。圖9-12展會中步驟和數(shù)據(jù)管理設(shè)計當(dāng)企業(yè)有了內(nèi)外部數(shù)據(jù)基礎(chǔ)后，就能夠?qū)崿F(xiàn)基于大數(shù)據(jù)步驟自適應(yīng)優(yōu)化，即經(jīng)過在步驟決議分析步驟引入大數(shù)據(jù)分析支持，從而有效改善步驟運行效率和質(zhì)量。圖9-13示例了某海關(guān)怎樣經(jīng)過大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化海關(guān)查驗步驟。原有模式靠人工或行政命令形成布控指令表進行海關(guān)進出口貨物抽檢。在引入大數(shù)據(jù)分析步驟后，經(jīng)過多種外部數(shù)據(jù)和內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)，有效識別高風(fēng)險貨物特征，形成基于大數(shù)據(jù)分析結(jié)果布控指令表以指導(dǎo)進出口貨物查驗，有效提升了查獲率。圖9-13海關(guān)經(jīng)過大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化海關(guān)查驗步驟怎樣實現(xiàn)快速迭代、更具柔性步驟管理你說：步驟管理怎樣應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代快速改變？我說：快速迭代，更具柔性步驟管理全球化動態(tài)經(jīng)營環(huán)境，新技術(shù)帶來商業(yè)革命，使一切全部在快速發(fā)生著改變。根據(jù)達爾文理論：“那些能夠生存下來并不是最聰慧和最有智慧，而是那些最善于應(yīng)變。”所以對于企業(yè)管理者來說，成功沒有能夠完全照搬經(jīng)驗，只有保持開放心態(tài)，不停行動反思和獲取新認知。小步快跑，從而形成一個“快速迭代”實施和優(yōu)化循環(huán)。傳統(tǒng)步驟優(yōu)化做法，反復(fù)漫長論證過程，層層審批會簽步驟文件生效過程等已經(jīng)不再適用，所以，不管是業(yè)務(wù)步驟設(shè)計，還是步驟連續(xù)優(yōu)化機制設(shè)計，全部需要引入快速迭代思想。首先，步驟設(shè)計降低剛性管控節(jié)點，增加更多柔性知識型活動。如對于營銷活動管理，只需要做到對預(yù)算總額剛性管控，對于具體營銷活動創(chuàng)意方案設(shè)計和實施，激勵一線人員更多創(chuàng)新，給更靈活授權(quán)，讓聽得見炮聲人來決議；同時，要增加一個新步驟，即對營銷活動分析總結(jié)，對最好營銷方案識別和快速推廣，提升一線人員行動反思和學(xué)習(xí)能力，從而改善整體績效。這么也促進總部后臺職能部門、后方管理人員從權(quán)力管控向知識輸出/教練指導(dǎo)服務(wù)職能轉(zhuǎn)變。其次，移動化、實時化IT技術(shù)手段，打破了時間和區(qū)域限制，使我們無需回到辦公室就能實施步驟，使信息溝通和決議過程能夠隨時隨地發(fā)生。所以，在步驟運行支持上需要引入更多移動化、實時化管理系統(tǒng)或工具。如美提出企業(yè)前移，未來企業(yè)全部步驟運作全部在移動端，小報銷，大幾億項目審批，全部跟美發(fā)生往來供給商、代理商、零售商全部在移動端進行交互（摘自美方洪波《組織改造不了，互聯(lián)網(wǎng)改造全部是空》。越來越多企業(yè)引入或使用移動版管理信息系統(tǒng)或工具，如經(jīng)過微信請求指示、接收指派任務(wù)、分享信息、尋求資源幫助等；如經(jīng)過在線會議系統(tǒng)和各類即時通訊工具立即溝通決議等。再次，使步驟連續(xù)優(yōu)化管理長久化，如同我們在《序步驟管理十年演進》中提到“當(dāng)改變成為常態(tài)，變革成了一個能力，需要長久化、立體化、集成化、步驟化”。所以，在步驟連續(xù)優(yōu)化機制設(shè)計上需要關(guān)鍵考慮以下多個關(guān)鍵方面：從組織保障上，建立常設(shè)變革管理辦公室，實現(xiàn)以步驟為根本管理體系集成和綜合改善，確保對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)改變快速響應(yīng)；從治理機制上，基于企業(yè)動態(tài)經(jīng)營新思維，建立快速迭代步驟連續(xù)優(yōu)化機制，即提升對環(huán)境改變和改善提議快速識別和響應(yīng)，縮短對步驟回顧優(yōu)化周期；從變革能力上，行動式學(xué)習(xí)能力成為關(guān)鍵能力，所以需要步驟管理者掌握行動式學(xué)習(xí)群策群力、團體學(xué)習(xí)和思索工具，行動、認知、反思、再行動。最終要注意是，移動互聯(lián)時代，步驟管理工作者工作重心，不應(yīng)再是完成步驟文件規(guī)范梳理，使步驟漂亮展現(xiàn)在書面文件里，而是切實推進以用戶為中心步驟意識、面向步驟協(xié)同方法落實落實在職員行為里，形成面向步驟整體目標(biāo)有序分工和協(xié)作，讓改變發(fā)生！附錄I步驟管理實踐案例【案例一】怎樣推進“以用戶為中心”運行變革？怎樣滿足新時期用戶需求，實現(xiàn)對用戶需求服務(wù)快速響應(yīng)，切實提升用戶感知和體驗？H運行商以用戶感知和體驗指標(biāo)量化管理為入口，以內(nèi)部服務(wù)步驟和承諾體系為支撐，構(gòu)建前后臺聯(lián)動機制，使“以用戶為中心”理念得以真正落地踐行……運行商主導(dǎo)地位在移動互聯(lián)網(wǎng)時代被快速弱化，在猛烈市場競爭中，運行商面臨了來自內(nèi)外部多重壓力和挑戰(zhàn)。外部來看，OTT業(yè)務(wù)快速發(fā)展，運行商自有業(yè)務(wù)在應(yīng)用市場中競爭乏力，運行商管道化趨勢日益顯著。而和此同時，快速增加移動應(yīng)用，競爭加劇帶來用戶意識覺醒，使得市場對運行商網(wǎng)絡(luò)承載和服務(wù)能力全部提出了更高要求。內(nèi)部來看，外部市場改變帶來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)巨大改變，內(nèi)部創(chuàng)新和機制靈活性上欠缺造成響應(yīng)速度和多變市場不匹配，現(xiàn)有服務(wù)難以滿足新時期用戶需求。和AMT長久保持合作關(guān)系H企業(yè)是中國移動集團下名列前茅地市級分企業(yè)，為適應(yīng)多變市場環(huán)境，多年來連續(xù)推進管理變革，在優(yōu)化內(nèi)部運行管理機制、提升市場響應(yīng)速度和服務(wù)能力等很多方面進行了很多富有成效探索。多年來，面對著外部市場增加放緩、內(nèi)部運行支持不足等多方面問題，H企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、資源配置、運行支持體系等多方面進行主動調(diào)整，期望經(jīng)過愈加高效運行和主動用戶服務(wù)來提升用戶滿意度和忠誠度，從而保持在新市場環(huán)境下競爭優(yōu)勢。在長久理論和實踐探索中，H企業(yè)意識到要有效牽引和統(tǒng)籌企業(yè)運行提升，切實提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，需要為企業(yè)整體運行變革構(gòu)建有力抓手，把控企業(yè)變革方向，同時推進企業(yè)經(jīng)營意識實現(xiàn)由關(guān)注內(nèi)部到關(guān)注外部，關(guān)注局部到關(guān)注整體，關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注市場轉(zhuǎn)變?；谟脩舾兄昂笈_服務(wù)承諾機制建設(shè)就是為了打造這只掌控企業(yè)變革抓手，經(jīng)過機制和理念上轉(zhuǎn)變來實現(xiàn)用戶感知對內(nèi)“無阻礙”傳輸和業(yè)務(wù)部門對用戶需求“無延遲”響應(yīng)，讓用戶需求成為企業(yè)運行牽引力，實現(xiàn)“以用戶為中心”理念落地踐行。服務(wù)承諾體系搭建工作關(guān)鍵是解答兩個關(guān)鍵性問題：怎樣進行用戶感知管理，實現(xiàn)對用戶感知正確識別和評定，從而明確運行改善方向？怎樣構(gòu)建前后臺聯(lián)動動態(tài)響應(yīng)機制，連續(xù)改善服務(wù)，提升用戶感知？落實用戶體驗管理，把握用戶聲音要實現(xiàn)用戶滿意和忠誠度提升，首先需要主動聽取用戶聲音，掌握服務(wù)現(xiàn)實狀況和用戶真實需求，把用戶體驗當(dāng)成關(guān)鍵管理對象進行維護。用戶體驗管理（CustomerExperienceManagement,CEM）多年來在用戶管理理論研究和企業(yè)管理實踐中得到越來越多重視，越來越多企業(yè)認識到提供全過程優(yōu)越用戶體驗是獲取用戶忠誠和市場競爭優(yōu)勢關(guān)鍵法寶。用戶體驗管理關(guān)鍵在于明晰用戶接觸過程，定義用戶感知情況和期望，并明確改善方向。首先明晰用戶接觸過程。經(jīng)過梳理用戶接觸過程，首先實現(xiàn)對用戶從最初接觸企業(yè)信息到最終連續(xù)使用企業(yè)產(chǎn)品或棄用企業(yè)產(chǎn)品全過程把握，其次經(jīng)過梳理用戶接觸過程來找出這個過程中各個關(guān)鍵用戶接觸點，也就是給用戶帶來感知交互場景。其次是定義用戶感知情況和期望?，F(xiàn)代服務(wù)理論研究表明，用戶感知有三個關(guān)鍵起源：整體品牌形象、產(chǎn)品和服務(wù)本身特質(zhì)和和企業(yè)交互和接觸過程。這其中，整體品牌形象感知是在一段時間品牌接觸基礎(chǔ)上累積而來，產(chǎn)品和服務(wù)本身特質(zhì)感知在接收服務(wù)和使用產(chǎn)品過程中形成，交互過程感知在每一次接觸中積累而成。在理清接觸過程后，需要經(jīng)過用戶訪談和調(diào)研等方法明確用戶感知內(nèi)容，了解用戶感知現(xiàn)實狀況和期望。用戶感知期望確實定可經(jīng)過分析用戶對競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)感知情況來定義用戶最低期望。最終是明確改善方向。改善方向明確首先需要區(qū)分各個感知點對用戶影響關(guān)鍵度，這可經(jīng)過前面所述用戶調(diào)查一并進行。以后綜合評定用戶期望、企業(yè)能力、ROI（投資回報），圍繞關(guān)鍵感知進行體驗設(shè)計（我們能夠為用戶提供怎樣最好體驗），并結(jié)合感知現(xiàn)實狀況深入明確未來體驗改善方向和目標(biāo)，制訂改善策略（包含提升哪些感知點、提升目標(biāo)、關(guān)鍵舉措等）。結(jié)合本身業(yè)務(wù)特點，H企業(yè)首先對用戶接觸要素進行了細分。產(chǎn)品和服務(wù)本身特質(zhì)方面深入劃分為網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品