作業(yè)流程優(yōu)化魚骨圖

步驟優(yōu)化魚骨圖

步驟優(yōu)化一直以來全部是一個(gè)雷聲大雨點(diǎn)小概念。步驟優(yōu)化是大家全部掛在嘴邊說得一個(gè)概念，也流傳著很多經(jīng)過步驟優(yōu)化取得了多么多么大收益案例和傳聞。不過實(shí)際在操作過程中，大部分人會發(fā)覺步驟優(yōu)化是一個(gè)很“虛”概念，到底什么叫步驟優(yōu)化，用什么方法做步驟化，怎么開展步驟優(yōu)化工作。這些問題問出去極少能夠得到很確切答案。網(wǎng)上能夠搜到部分比如ESIA口訣，步驟優(yōu)化幾步法之類，感覺不夠給力。期望我研發(fā)“步驟優(yōu)化魚骨圖”管理方法和隨之而來一系列文章，能夠讓全部步驟管理工作人員在她人問到步驟優(yōu)化怎樣做時(shí)，能夠自信大聲回復(fù)“沒問題！我有步驟優(yōu)化魚骨圖！管用！腰不酸、腿不疼了，上樓也有勁了！”話不多說，上干貨，下圖為“步驟優(yōu)化魚骨圖”概要從圖中能夠看到“步驟優(yōu)化魚骨圖”大致分為六個(gè)部分：魚頭和主骨是“定義和衡量”，五根大骨分別為“活動(dòng)和流轉(zhuǎn)、組織和績效、資源和支持、IT及人員能力”。對，沒錯(cuò)，確實(shí)沒有“人機(jī)料法環(huán)”那么朗朗上口又十分好記，我已經(jīng)想盡措施提煉總結(jié)，不過無奈最終簡化結(jié)果就是這么了，歡迎大家?guī)兔θ∶?，謝謝（注，取了名字版權(quán)還是歸作者本人全部，咩哈哈哈哈）。每一個(gè)大骨全部能夠深入分解為具體魚刺，包含魚頭也需要進(jìn)行細(xì)化解釋，將各個(gè)大骨上魚刺全部放上來后，就能夠看到“步驟優(yōu)化魚骨圖”全貌

一個(gè)魚頭、五個(gè)主骨及數(shù)十個(gè)魚刺，能夠?yàn)椴襟E優(yōu)化工作指導(dǎo)方向，經(jīng)過這些方面獨(dú)立或交叉分析，能夠愉快但不一定輕松得到部分基礎(chǔ)步驟優(yōu)化工作方向甚至具體改善點(diǎn)。下面我們就一一對“步驟優(yōu)化魚骨圖”進(jìn)行介紹。1.

定義和衡量

定義和衡量作為魚頭和主骨，是開展步驟分析第一步也是最關(guān)鍵一步工作。其意義在于：第一，假如不對我們所要分析步驟進(jìn)行定義，則無法確定我們分析步驟大致范圍，也無法對后續(xù)需要開展工作進(jìn)行較為正確預(yù)期和計(jì)劃，另外，假如沒有明確定義，則輕易造成相關(guān)工作人員了解不一致，同時(shí)也無法對部分業(yè)務(wù)改變和邊界做出立即響應(yīng)；第二，假如不明確我們所要分析步驟衡量方法，則極難有針對性找出問題提出處理方案，也極難界定后續(xù)處理方案怎樣對步驟產(chǎn)生影響，是否真有效；第三，要分析清楚你所要分析步驟和其它步驟邊界和聯(lián)絡(luò)，以預(yù)防后續(xù)調(diào)整和優(yōu)化工作對其它步驟產(chǎn)生意料之外影響。1.1

定義定義部分可細(xì)分為“起點(diǎn)和終點(diǎn)”、“輸入和輸出”，這兩個(gè)部分分析基礎(chǔ)上能夠圈定步驟業(yè)務(wù)范圍和邊界，也是和其它步驟關(guān)聯(lián)關(guān)系分析基礎(chǔ)。1.1.1

起點(diǎn)和終點(diǎn)對步驟起點(diǎn)和終點(diǎn)進(jìn)行確定和分析，能夠確定步驟基礎(chǔ)范圍，是步驟分析工作基礎(chǔ)工作之一。

分析關(guān)鍵1、起點(diǎn)分析：步驟觸發(fā)條件、步驟第一個(gè)活動(dòng)；2、終點(diǎn)分析：步驟結(jié)束條件、步驟最終一個(gè)活動(dòng)。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)1、步驟起點(diǎn)為“收到信息”、“收到通知”被動(dòng)觸發(fā)步驟，輕易出現(xiàn)因前序步驟延誤而造成延誤，也常發(fā)生起點(diǎn)處扯皮現(xiàn)象。原因大多是觸發(fā)條件或職責(zé)不明晰。能夠從三個(gè)方面考慮：a.步驟延伸，將觸發(fā)條件發(fā)生動(dòng)作在步驟中表示出來；b.被動(dòng)變主動(dòng)，從被動(dòng)接收改為在一定條件下（時(shí)間、事件）主動(dòng)獲??；c.在活動(dòng)和步驟不可變動(dòng)情況下，能夠在步驟文件中明確起點(diǎn)觸發(fā)條件及其具體標(biāo)準(zhǔn)，可參考5w2h基礎(chǔ)描述方法；2、企業(yè)中常常出現(xiàn)步驟終點(diǎn)不明確情況，需關(guān)鍵關(guān)注，關(guān)鍵關(guān)注結(jié)束動(dòng)作后，步驟價(jià)值發(fā)明過程是否得到充足表示。比如，部分步驟最終動(dòng)作是“歸檔”，很輕易遺漏步驟最終輸出物是輸出給哪些特定目標(biāo)步驟、部門或領(lǐng)導(dǎo)，造成步驟增值效果打折扣。3、起點(diǎn)分析步驟觸發(fā)條件是，需要充足考慮步驟多樣性，是否在起點(diǎn)就能夠根據(jù)觸發(fā)條件不一樣對步驟進(jìn)行多樣化設(shè)計(jì)，多分支或另立步驟1.1.2

輸入和輸出依據(jù)步驟不一樣，輸入輸出可能是實(shí)物或信息，對通常步驟，輸入出現(xiàn)在步驟起始處，輸出現(xiàn)在終點(diǎn)處，分別作為步驟開啟信息和價(jià)值輸出載體。不過，也存在步驟過程中由一些活動(dòng)引入更多輸入，或在某個(gè)過程步驟中產(chǎn)生輸出情況。在開展分析早期能夠首先以步驟起點(diǎn)和終點(diǎn)處輸入輸出為主，無須很詳盡，不過在后續(xù)深入分析中務(wù)必詳盡。

分析關(guān)鍵：1、輸入輸出起源或去向，有以下可能：企業(yè)內(nèi)部某條步驟，企業(yè)內(nèi)部一些組織和部門，企業(yè)外部供給商或用戶。假如是過程中輸入輸出，則需明確活動(dòng)節(jié)點(diǎn)；2、根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來驗(yàn)證，明確輸入輸出驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，能夠參考步驟衡量指標(biāo)，從時(shí)間、質(zhì)量、成本角度進(jìn)行衡量。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：輸入輸出往往是“輕易被忽略關(guān)鍵”，大部分企業(yè)自然認(rèn)為輸入輸出是很簡單概念，不過假如標(biāo)準(zhǔn)不做細(xì)致話，很輕易出現(xiàn)問題。另外，步驟輸出標(biāo)準(zhǔn)化工作，會和質(zhì)量工作有很緊密借口關(guān)系，是步驟體系和質(zhì)量體系結(jié)合關(guān)鍵接口。1.2

衡量衡量部分可細(xì)分為“用戶”、“目標(biāo)”和“指標(biāo)”，這三項(xiàng)分析基礎(chǔ)能夠說明該步驟存在價(jià)值和意義，也能夠總結(jié)出怎樣衡量該步驟運(yùn)行好壞。是開展后續(xù)魚骨分析關(guān)鍵依據(jù)。1.2.1

用戶步驟用戶，是步驟所服務(wù)和支持對象，用戶需求或需要，才會造成步驟產(chǎn)生和存在。對用戶鎖定時(shí)步驟衡量工作開展基礎(chǔ)步驟。

分析關(guān)鍵：用戶是步驟輸出直接收益方，能夠是外部用戶、內(nèi)部某部門、某步驟甚至能夠是整個(gè)企業(yè)。通常生產(chǎn)業(yè)務(wù)類步驟用戶通常針對性較強(qiáng)，例以下游步驟、某個(gè)具體部門或消費(fèi)者，管理類步驟通常針對面積略大，比如針對某部分步驟、某多個(gè)部門或整個(gè)企業(yè)。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：在確定用戶時(shí)候需要一定程度“短視”，我們很輕易想到，一切步驟全部是為了用戶滿意和企業(yè)永續(xù)經(jīng)營而存在，這個(gè)是不變真理和步驟管理必需要時(shí)時(shí)刻刻考慮到，不過在開展具體工作時(shí)會出現(xiàn)不具體和過于空泛問題，不輕易落實(shí)到行動(dòng)上。所以在確定用戶時(shí)通常緊跟著步驟輸出接收方、使用方和受益方，步驟輸出最直接接觸者，這么才能夠在步驟優(yōu)化調(diào)整時(shí)很快找到切入點(diǎn)。通常只有最直接和消費(fèi)者接觸步驟，其用戶才會是消費(fèi)者，比如用戶服務(wù)步驟等不過，這條經(jīng)驗(yàn)并不是鐵律，因?yàn)橐灿胁糠植襟E輸出或作用對象并不是最終收益對象。比如質(zhì)量檢測步驟，其直接起作用是生產(chǎn)、運(yùn)輸、采購等步驟，不過步驟直接收益方卻是消費(fèi)者。所以在確定用戶是“受益方”是很關(guān)鍵判定，同時(shí)也要關(guān)注“直接收益方”，以縮小用戶范圍，更輕易和正確開展步驟管理工作。1.2.2

目標(biāo)步驟目標(biāo)分析本質(zhì)是挖掘步驟存在意義和價(jià)值，是步驟分析中很關(guān)鍵部分，正確定義步驟目標(biāo)，才能確保后續(xù)分析不偏離步驟本質(zhì)。

分析關(guān)鍵：步驟目標(biāo)，最簡單了解就是“滿足用戶需求”。所以在分析步驟目標(biāo)時(shí)候要結(jié)合前面確定用戶，定位用戶需求，進(jìn)而明確步驟目標(biāo)。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：步驟目標(biāo)描述應(yīng)該簡單而直接，避免過多對步驟過程贅述，直指步驟存在本質(zhì)需求和價(jià)值。描述時(shí)可參考smart標(biāo)準(zhǔn)。在步驟目標(biāo)描述時(shí)，會發(fā)覺部分步驟存在目標(biāo)和意義很弱，就有可能產(chǎn)生需要對步驟進(jìn)行刪除和合并情況出現(xiàn)。比如，經(jīng)過描述，發(fā)覺某步驟目標(biāo)是“獲取項(xiàng)目審批文件”，不過審批過程已經(jīng)在前序立項(xiàng)步驟中完成了，這條步驟僅僅是一條行政步驟，意義很弱，同時(shí)耗時(shí)較長，于是在后期設(shè)計(jì)中就取消該步驟，做成標(biāo)準(zhǔn)化文件文檔，在立項(xiàng)步驟中作為一個(gè)活動(dòng)存在。1.2.3

指標(biāo)：將步驟目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體量化指標(biāo)，便于步驟輸出效果評定。

分析關(guān)鍵點(diǎn)：從，時(shí)間、質(zhì)量、成本三個(gè)維度進(jìn)行分解，依據(jù)企業(yè)性質(zhì)不一樣，能夠增加分解維度，比如“安全”，但最多不易超出5個(gè)維度。應(yīng)提取針對輸出進(jìn)行衡量結(jié)果指標(biāo)，也需要有確保結(jié)果達(dá)成過程指標(biāo)。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：步驟衡量指標(biāo)提取除了遵從上述三個(gè)維度角度考慮外還需要思索以下方面：1、用戶和企業(yè)兩個(gè)維度思索。企業(yè)是因?yàn)橛脩粜枨蠖嬖?，但同時(shí)也是因?yàn)槠髽I(yè)利益相關(guān)者投資而存在，需要滿足永續(xù)經(jīng)營目標(biāo)。所以在提取指標(biāo)時(shí)除了考慮用戶需求達(dá)成外，也要考慮企業(yè)達(dá)成該需求合適效率和成本，確保二者間均衡；2、指標(biāo)是能夠獲取能夠衡量，不應(yīng)求多，而需要含有代表性，考慮指標(biāo)獲取成本和可行性。過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)總共應(yīng)該控制在8個(gè)以內(nèi)，對產(chǎn)品或信息輸出物質(zhì)量指標(biāo)較為復(fù)雜，能夠用綜合指標(biāo)替換，再進(jìn)行分解解釋。2.

活動(dòng)和流轉(zhuǎn)

活動(dòng)和流轉(zhuǎn)是“步驟分析魚骨圖”中介紹第一個(gè)主骨，應(yīng)該也是全部步驟管理人士較為熟悉一個(gè)部分。通常在開展步驟分析工作時(shí)候往往大家大部分精力全部會放在活動(dòng)和流轉(zhuǎn)分析上。這里需要強(qiáng)調(diào)是兩點(diǎn)：1、活動(dòng)和流轉(zhuǎn)分析中常常引用到部分精益管理分析工具，是步驟工作中和精益結(jié)合較為緊密，下文介紹中會包含部分，歡迎補(bǔ)充；2、活動(dòng)和流轉(zhuǎn)是步驟分析工作關(guān)鍵對象，但并不是唯一對象，公布這個(gè)步驟分析魚骨圖法目標(biāo)，也是期望大家能夠從更多方面進(jìn)行步驟分析，而不限于這一根主骨。對這個(gè)主骨分析圖所表示將分為“活動(dòng)——單個(gè)步驟中活動(dòng)”和“流轉(zhuǎn)——各個(gè)活動(dòng)之間業(yè)務(wù)傳輸”這兩個(gè)部分進(jìn)行說明。2.1

活動(dòng)：活動(dòng)是組成步驟基礎(chǔ)要素，也是步驟能夠發(fā)明價(jià)值基礎(chǔ)。對活動(dòng)分析，能夠輔助進(jìn)行步驟中單個(gè)活動(dòng)提升，不停從步驟活動(dòng)中剔除不增值部分，提升步驟中活動(dòng)效率和標(biāo)準(zhǔn)化水平。分析結(jié)果最終可能會包含到步驟中活動(dòng)簡化、刪除等等，也就是我們所熟悉對步驟活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化“ESIA”法則，即“清除——Eliminate”、“簡化——Simply”、“整合——Integrate”、“自動(dòng)化——Automate”，具體詮釋可自行搜索，不再贅述。需要專門提一下是“ESIA”有一個(gè)新組員，增加了一個(gè)E“Establish——建立”即建立標(biāo)準(zhǔn)或新增活動(dòng)，也越來越多用于活動(dòng)優(yōu)化。2.1.1

關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵活動(dòng)是指對步驟目標(biāo)、指標(biāo)達(dá)成相關(guān)鍵影響活動(dòng)。在企業(yè)管理中神定律“二八標(biāo)準(zhǔn)”在步驟分析中一樣適用，步驟中20%關(guān)鍵活動(dòng)，對步驟目標(biāo)和指標(biāo)達(dá)成起到了80%貢獻(xiàn)或影響。經(jīng)過調(diào)研訪談、資深職員經(jīng)驗(yàn)判定和頭腦風(fēng)暴法能夠較為輕易找出這些關(guān)鍵活動(dòng)，更關(guān)鍵是在發(fā)覺關(guān)鍵活動(dòng)后怎樣對該活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化，對于關(guān)鍵活動(dòng)優(yōu)化會應(yīng)用到前面說到新增E“Establish——建立”具體來說有兩種方法。1）關(guān)鍵活動(dòng)受控在找到這些關(guān)鍵活動(dòng)后需要對應(yīng)對這些活動(dòng)進(jìn)行分析和說明，確保關(guān)鍵活動(dòng)受控。應(yīng)該包含但不限于以下內(nèi)容：

說明關(guān)鍵活動(dòng)對步驟目標(biāo)和指標(biāo)達(dá)成有什么影響？

這些影響是否能夠預(yù)防和控制？

怎樣進(jìn)行預(yù)防控制？參考什么標(biāo)準(zhǔn)？

用那些過程指標(biāo)來對關(guān)鍵活動(dòng)效果進(jìn)行評定和監(jiān)控？2）增加前置活動(dòng)增加前置活動(dòng)，就是在關(guān)鍵活動(dòng)之前新增部分準(zhǔn)備或檢驗(yàn)活動(dòng)，以確保關(guān)鍵活動(dòng)能夠得到保障。不過在新增這些活動(dòng)之前也要進(jìn)行認(rèn)真分析，因?yàn)樾略龌顒?dòng)意味著步驟整體時(shí)長增加和效率下降，必需慎重比較前置活動(dòng)增加帶來利和弊。2.1.2

不增值活動(dòng)不停地將不增值活動(dòng)從步驟中剔除出去，是步驟優(yōu)化一項(xiàng)關(guān)鍵工作，而這項(xiàng)工作關(guān)鍵就在于怎樣判別這些不增值活動(dòng)。而哈默在對增值描述時(shí)說：“用戶愿意為之付錢活動(dòng)就是增值活動(dòng)?！狈粗褪遣辉鲋祷顒?dòng)。不過這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)過于空泛極難落地，而且很不適適用于企業(yè)內(nèi)部部分管理工作。根據(jù)哈默理論，大部分企業(yè)管理工作全部是不增值，因?yàn)橛脩糁魂P(guān)心產(chǎn)品和服務(wù)，不關(guān)心企業(yè)管理。這個(gè)部分我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是：步驟是否增值判定一定要和步驟目標(biāo)和指標(biāo)相結(jié)合，對目標(biāo)和指標(biāo)達(dá)成有益處，即是增值，無益處就是不增值，需要考慮進(jìn)行優(yōu)化和改善。這也是我在介紹魚頭時(shí)候尤其強(qiáng)調(diào)步驟目標(biāo)和衡量指標(biāo)必需進(jìn)行認(rèn)真分析和定義關(guān)鍵原因。這里另外推薦兩個(gè)精益管理中工具，幫助進(jìn)行不增值活動(dòng)分析：1）ASME表序號活動(dòng)增值活動(dòng)不增值活動(dòng)可疑活動(dòng)時(shí)間操作者

檢驗(yàn)

輸送

耽擱

存貯

這個(gè)表是步驟分析中用最多一張表了，不用做過多介紹。這張表關(guān)鍵其實(shí)是給使用者指出了四種可能存在不增值情況活動(dòng)，即“檢驗(yàn)、輸送、耽擱（或等候）、存放”，意思是在步驟中需要對這四種活動(dòng)進(jìn)行必需性分析。反復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)不明確檢驗(yàn)（審批）很可能是因人設(shè)崗造成步驟臃腫。能夠考慮經(jīng)過審批或檢驗(yàn)權(quán)限設(shè)置，縮短步驟。比如某企業(yè)原先專賣店選址步驟十分冗長，從省、大區(qū)、總部銷售部助理、部長、副總、總經(jīng)理，一路審批上去，出現(xiàn)過數(shù)次因?yàn)閷徟鷷r(shí)間過長錯(cuò)過最好時(shí)機(jī)造成好商鋪被被人搶走事情。以后為了確保搶到好商鋪，往往先簽好合約，再走這個(gè)步驟審批，慢慢審批變成了一個(gè)純浪費(fèi)時(shí)間“辦手續(xù)”步驟，原先在步驟中應(yīng)該預(yù)防對選址好壞把握基礎(chǔ)失去了，又造成過數(shù)次選址失敗造成一開店就虧損情況出現(xiàn)。以后經(jīng)過優(yōu)化，把步驟權(quán)限進(jìn)行了設(shè)置，根據(jù)專賣店面積和所處區(qū)域關(guān)鍵分為A\B\C\D四個(gè)等級，D級小面積、非關(guān)鍵區(qū)域店鋪在省級辦事處直接決定，C、D等級逐步增加審批人員，對A級關(guān)鍵商鋪甚至增加了一個(gè)總部責(zé)任人實(shí)地考察步驟。以后運(yùn)行很順暢，除了對分級進(jìn)行過小幅度調(diào)整外，幾乎沒有更改過該步驟。長距離、數(shù)次數(shù)實(shí)物、信息輸送全部有可能造成時(shí)間、成本浪費(fèi)，并可能引發(fā)實(shí)物損壞或信息失真；等候是指下一道工序等候上一道工序處理，或等候必需準(zhǔn)備工作完成，會造成步驟延誤和效率降低；存放這里可能指信息存放和原料庫存，要考慮存放必需性和存放環(huán)境是否會造成損壞。

2）七個(gè)浪費(fèi)七個(gè)浪費(fèi)是精益生產(chǎn)管理中經(jīng)典工具，包含：“過量生產(chǎn)、等候、無須要搬運(yùn)、過分加工、庫存過剩、多出動(dòng)作、不合格品”，這七個(gè)浪費(fèi)全部是針對生產(chǎn)步驟而產(chǎn)生，我們只需要將她們定義外延進(jìn)行擴(kuò)展和內(nèi)容更改，就能夠延伸在步驟中使用。

過量生產(chǎn)，沒有考慮全步驟整體效率最大而生產(chǎn)出過量過程輸出物，包含產(chǎn)品、信息和服務(wù)，印發(fā)過量庫存；

等候，人員、設(shè)備、產(chǎn)品、信息及其載體停留或擱置等候處理；

無須要搬運(yùn)和輸送，人員、設(shè)備、產(chǎn)品、信息無須要搬運(yùn)和傳輸；

不按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過分處理，造成投入和預(yù)期產(chǎn)出不成百分比；

過量存放，過量在運(yùn)和成品庫存浪費(fèi)庫存成本，過量信息存放增加管理和檢索時(shí)間；

人力資源浪費(fèi)，投入過多人力或把智力資源投入到不需要高智商活動(dòng)中去；

缺點(diǎn)，產(chǎn)生低于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)輸出，造成返工或報(bào)廢；對比、篩選和清除掉步驟中浪費(fèi)。這七個(gè)浪費(fèi)中“輸送、耽擱和存放”和上一個(gè)工具ASME表會有一定反復(fù)。2.1.3

活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化有很多時(shí)候跨部門協(xié)同問題和步驟推進(jìn)障礙，是由步驟中部分具體活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠而引發(fā)，或說更通俗一點(diǎn)，就是這個(gè)活動(dòng)沒有說清楚、講細(xì)致。這種問題尤其輕易出現(xiàn)在一件事情需要兩個(gè)或兩個(gè)以上部門進(jìn)行合作時(shí)候，假如不把標(biāo)準(zhǔn)化水平提升，則很輕易引發(fā)扯皮。舉一個(gè)經(jīng)典例子，某企業(yè)在用戶報(bào)裝步驟中寫到“由市場部牽頭和技術(shù)部制訂用戶安裝方案”，在以后操作中就常常出現(xiàn)用戶安裝方案到底誰來出問題，技術(shù)部說市場部牽頭肯定是市場部來寫，市場部說市場部是“牽頭”負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)這個(gè)方案應(yīng)該技術(shù)部門出，雙方扯來扯去，造成這部分業(yè)務(wù)長久處于“一團(tuán)稀泥”狀態(tài)，效率低而且用戶滿意度差。實(shí)際上，經(jīng)過步驟優(yōu)化分析后，發(fā)覺這個(gè)活動(dòng)焦點(diǎn)其實(shí)并不是市場部出還是技術(shù)部出這么簡單，而是需要市場部和技術(shù)部和用戶進(jìn)行充足溝通后，市場部負(fù)責(zé)用戶情況分析，技術(shù)部提供技術(shù)方案支持，最終由市場部匯總后交給用戶，是一個(gè)一方牽頭共同合作完成動(dòng)作。在這種情況下，步驟標(biāo)準(zhǔn)化程度就起到了很關(guān)鍵作用。另外在上文中提到“審批”也適適用于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化分析，在上個(gè)例子中也用到這個(gè)分析，就是要求全部審批步驟把審批參考標(biāo)準(zhǔn)寫清楚，哪怕是憑經(jīng)驗(yàn)也要把從哪多個(gè)方面進(jìn)行考慮基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)定出來，寫不出標(biāo)準(zhǔn)審批步驟，統(tǒng)統(tǒng)去除，效果甚好。說到這里，順便提一個(gè)步驟活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化誤區(qū)，現(xiàn)在很多企業(yè)把活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化簡單了解成為“這件事情你先做、給一個(gè)輸出給我，我再做”，這么反而在無形中把步驟變成了增強(qiáng)部門壁壘“磚頭”而不是突破部門壁壘“鉆頭”。就如同上文提到這個(gè)市場部和技術(shù)部“一團(tuán)稀泥”案例，步驟中有很多活動(dòng)即使能夠定出一個(gè)牽頭部門，不過仍是需要雙方進(jìn)行配合完成，標(biāo)準(zhǔn)化是盡可能說清楚雙方怎樣配合，而不是去生硬要求誰先做誰后做。2.2

流轉(zhuǎn)步驟是由眾多活動(dòng)組成，那么這些活動(dòng)之間就肯定存在著流轉(zhuǎn)，而步驟增值不僅僅是由活動(dòng)產(chǎn)生，流轉(zhuǎn)也會產(chǎn)生增值，一樣，也會存在不增值流轉(zhuǎn)需要進(jìn)行分析和優(yōu)化。對步驟分析最終可落實(shí)為對流轉(zhuǎn)次序調(diào)整，比如：串行改并行，活動(dòng)前后次序變更，也可能造成活動(dòng)增加或刪減。2.2.1

串并行分析：串并行分析是很簡單有效一個(gè)分析方法，只要在步驟分析過程中不停地問兩個(gè)問題：A）串變并：對于一個(gè)無分支步驟，逐段逐段問詢“這些活動(dòng)流轉(zhuǎn)能不能并行”？。串行變并行最大優(yōu)勢是能夠很大程度上縮短步驟時(shí)間。舉個(gè)例子：某企業(yè)有一條經(jīng)銷合作終止步驟，步驟在中段時(shí)候已經(jīng)經(jīng)過審批確定了合作能夠終止，不過在和經(jīng)銷商結(jié)清賬務(wù)關(guān)系、關(guān)閉終端等工作前又有一個(gè)很長審批過程，經(jīng)過分析這一段審批步驟是為了取得企業(yè)總部正式公布合作終止文件。于是就能夠問詢“取得批文和結(jié)清賬務(wù)等活動(dòng)是否能夠并行，存不存在肯定聯(lián)絡(luò)？”，結(jié)果是沒有“肯定前后關(guān)系”，所以決定把這兩段活動(dòng)流轉(zhuǎn)變成并行，一下子這條步驟時(shí)間就縮短了2-3個(gè)星期時(shí)間，效果顯著。不過，串變并需要注意地方在于可能會增加企業(yè)對于步驟資源投入，所以需要對拆分成并行可行性和必需性進(jìn)行分析對拆分是否劃分進(jìn)行分析。B）并變串：而對于存在分支步驟，逐一逐一分支問詢“這些分支活動(dòng)流轉(zhuǎn)是否能夠合并到主干中來”？在哈默步驟優(yōu)化思想中，用“全才替換專才”思想其實(shí)是并變串一個(gè)很好說明，企業(yè)中步驟之全部復(fù)雜很大一個(gè)原因就是多種專業(yè)職能崗位存在，我們能夠臨時(shí)不用考慮“全才”到底有多全，不過能夠考慮在部分時(shí)候合并一些相近或跨度不大崗位，以實(shí)現(xiàn)把部分并行步驟合并到成為串行。“并變串”尤其適合于這么步驟：

先分開在合并步驟中很關(guān)鍵關(guān)鍵點(diǎn)就是在合并那個(gè)活動(dòng)，不一樣專業(yè)分頭做半成品在一個(gè)步驟進(jìn)行組裝，很輕易讓這個(gè)步驟變成步驟中瓶頸，而且會降低成功率。假如能夠把兩個(gè)分支合并，這種優(yōu)化優(yōu)化首要不是對于時(shí)間縮短，而是提升企業(yè)資源利用效率和步驟輸出質(zhì)量。2.2.2

問題和異常流轉(zhuǎn)分析：問題和異常流轉(zhuǎn)分析關(guān)鍵分析兩項(xiàng)內(nèi)容。首先，對步驟當(dāng)中常常出現(xiàn)問題和異常亂轉(zhuǎn)區(qū)段進(jìn)行關(guān)鍵分析，鎖定產(chǎn)生問題和異常原因。一個(gè)可能是這些區(qū)段存在原因造成常常犯錯(cuò)，這就需要針對這些原因設(shè)計(jì)處理措施，不過也不能夠忽略另一個(gè)原因，就是因?yàn)樵胁襟E設(shè)計(jì)有問題，造成業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)不通暢而被迫產(chǎn)生偏差，所以面對問題和異常步驟流轉(zhuǎn)區(qū)間時(shí)需要謹(jǐn)慎判定原因。另外，在做步驟分析工作時(shí)常常犯一個(gè)失誤，就是只分析了正常時(shí)候步驟是怎么走，而沒有分析當(dāng)步驟碰到問題或阻礙時(shí)怎樣流轉(zhuǎn)。舉個(gè)例子，某出口貿(mào)易企業(yè)，在和用戶簽署協(xié)議以后實(shí)施過程中偶然會出現(xiàn)第一批貨送到后，用戶調(diào)整第二批貨情況，而企業(yè)中步驟只有正常訂單實(shí)施步驟，沒有設(shè)置訂單實(shí)施了二分之一進(jìn)行調(diào)整過程，于是每次發(fā)生這種情況用戶經(jīng)理就像無頭蒼蠅一樣四處找人溝通、開會處理，影響響應(yīng)速度和調(diào)整效率，時(shí)常會造成用戶不滿甚至新訂單機(jī)會損失。直到以后依據(jù)以往出現(xiàn)過異常情況對原步驟進(jìn)行了改善，明確了訂單未實(shí)施、訂單半實(shí)施、訂單實(shí)施在途等多個(gè)情況下用戶變更訂單步驟流轉(zhuǎn)，也明確了什么情況下用戶不能更改訂單，這才處理了困擾她們這個(gè)問題。2.2.3

上下游分析企業(yè)中步驟是一個(gè)大整體和集合，某一條步驟在企業(yè)中大全部能夠找到和之有輸入輸出關(guān)系內(nèi)部或是外部步驟。正如前文提到，這些輸入輸出是步驟發(fā)揮其作用很關(guān)鍵要素。所以需要做這一步“上下游分析”。上游分析重在審閱上游提供輸出在時(shí)間、質(zhì)量上是否滿足本條步驟要求，或上有步驟是否能夠提前提供部分輸出以確保本步驟效率。比如“產(chǎn)品促銷方案制訂步驟”，這條步驟本身沒有任何問題，不過因?yàn)榇黉N方案制訂步驟沒有促銷信息給企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃步驟，造成促銷現(xiàn)場火爆訂單滿滿，不過生產(chǎn)因?yàn)闆]有進(jìn)行物料和產(chǎn)能準(zhǔn)備，造成了大量退單，以至于原來能大賺一筆促銷變成一次賠本買賣。下游分析其實(shí)是上游分析“鏡像”，即考慮本步驟輸出是否滿足下一個(gè)步驟要求，是否能夠提前輸出部分額外信息提升下由步驟準(zhǔn)備度。就不再贅述。對于企業(yè)層級來說上下游步驟分析其實(shí)就相當(dāng)于是產(chǎn)業(yè)鏈分析，是否能夠進(jìn)行上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合以產(chǎn)生創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)模式。3.

組織和績效

組織和績效和步驟之間關(guān)系一直是大家所津津樂道，績效往往是大家公認(rèn)“步驟推進(jìn)器”，不過組織和步驟是雞生蛋和蛋生雞關(guān)系一樣即緊密又總是扯不清楚。不要期望經(jīng)過閱讀本文而處理“雞生蛋和蛋生雞”那么深?yuàn)W而有高度概念話題，我們只從實(shí)際角度指出“組織和績效”在步驟目標(biāo)達(dá)成中常常會出部分問題和改善點(diǎn)。3.1

組織相關(guān)組織和步驟之間關(guān)系，我個(gè)人更喜愛這么描述：組織是縱向，代表著企業(yè)逐層授權(quán)和不一樣專業(yè)職能；而步驟是橫向，代表著業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)貫穿這些層級、專業(yè)和職能。而正是步驟是對于組織貫穿，才會在組織方面會碰到兩類常見問題：3.1.1

職責(zé)界面在步驟中存在大量組織和組織之間職責(zé)界面，這些職責(zé)界面假如模糊話，肯定會造成大量扯皮現(xiàn)象，為步驟流轉(zhuǎn)帶來極大阻礙。所謂職責(zé)界面我一直很喜愛一個(gè)例子：古時(shí)候假如要押送犯人，在犯人從囚車轉(zhuǎn)移到監(jiān)獄里面時(shí)候，首先負(fù)責(zé)運(yùn)輸公差甲會把犯人送到監(jiān)獄門口，在交給看管監(jiān)獄獄卒乙時(shí)候會喊一聲：“給！”，而這個(gè)時(shí)候獄卒乙會答應(yīng)一聲：“接！”，當(dāng)這個(gè)步驟完成了，意味著囚犯看管權(quán)從公差甲轉(zhuǎn)到獄卒乙手中，這個(gè)“給！”和“接！”就是一個(gè)職責(zé)界面明細(xì)好例子，“給！”是職責(zé)交接信號，“接！”之前假如囚犯跑了，責(zé)任就是公差甲，而“接！”以后假如囚犯跑了，責(zé)任就是獄卒乙。我們企業(yè)中部分步驟往往就是缺乏這么清楚職責(zé)界面而造成步驟運(yùn)行存在種種問題。舉個(gè)例子，某企業(yè)“產(chǎn)品促銷方案制訂步驟”中，在“方案編制”這個(gè)活動(dòng)中籠統(tǒng)描述到：“促銷部制訂產(chǎn)品促銷方案，產(chǎn)品部給配合。”這么一句話造成了一個(gè)模糊界面，產(chǎn)品部說：“你們促銷制訂方案就好，想要用什么產(chǎn)品促銷跟我們說一聲，我們主動(dòng)配合。”而促銷部說：“你們產(chǎn)品部應(yīng)該告訴我們什么產(chǎn)品適合促銷，我們才能在方案中愈加好指定策略?！保瓦@么簡單一句話，在每一任產(chǎn)品部或促銷部責(zé)任人調(diào)換后全部會展開很長一段時(shí)間扯皮工作，最終才成一個(gè)雙方責(zé)任人潛規(guī)則，才能隨即推進(jìn)工作。以后經(jīng)過分析以后，將該處職責(zé)界定為：1、促銷部依據(jù)當(dāng)季市場和步驟情況制訂促銷專題和概念；2、產(chǎn)品部依據(jù)產(chǎn)品銷售情況給出當(dāng)季需要促銷清貨或促銷沖量產(chǎn)品款式；3、雙方進(jìn)行溝通，形成產(chǎn)品促銷組合方案；4、假如無法達(dá)成一致則由營銷分管副總裁最終決定。這么職責(zé)界面基礎(chǔ)處理了產(chǎn)品和促銷兩個(gè)部門扯皮問題，即使后面隨之產(chǎn)生了常常需要營銷分管副總裁決議情況，不過伴隨逐步磨合，部分可定性或定量標(biāo)準(zhǔn)被制訂出來，極大地降低了副總裁決議次數(shù)。3.1.2

步驟主責(zé)步驟全部些人（processowner）是步驟管理當(dāng)中一個(gè)很關(guān)鍵角色。她需要推進(jìn)所轄步驟設(shè)計(jì)、推廣、答疑、監(jiān)控、優(yōu)化和廢止全過程，需要能夠擔(dān)負(fù)協(xié)調(diào)步驟中各個(gè)部門，推進(jìn)整個(gè)步驟向著既定、一致目標(biāo)不停前進(jìn)職責(zé)。這個(gè)角色能夠是某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位，在部分企業(yè)也有可能是某一個(gè)在步驟中強(qiáng)勢部門。不過往往會出現(xiàn)一個(gè)情況，那就是沒有一個(gè)組織或崗位對整個(gè)步驟負(fù)關(guān)鍵責(zé)任，而造成步驟無法推進(jìn)。比如某服裝企業(yè)原來一直以加盟制經(jīng)營為主，近幾年開始嘗試直營模式。在直營模式推進(jìn)過程中產(chǎn)生這么一個(gè)問題，直營部組織設(shè)置是根據(jù)原來加盟模式照搬，什么終端形象、門店運(yùn)行、設(shè)計(jì)擺場、督導(dǎo)部一應(yīng)俱全，不過直營門店管理就是搞不好，尤其是新門店開業(yè)工作成了老大難問題，總是延期或效果不好，各個(gè)組織相互推卸責(zé)任。經(jīng)過分析以后發(fā)覺，直營模式套用加盟模式時(shí)候產(chǎn)生一個(gè)重大角色缺位，就是“經(jīng)銷商”，原來門店新開業(yè)時(shí)候假如負(fù)責(zé)加盟管理銷售管理部中哪個(gè)步驟有延誤可能或不到位跡象，經(jīng)銷商會火急火燎倒追各個(gè)職能步驟，變相成為了步驟推進(jìn)原動(dòng)力。而到了直營這邊卻沒有了這個(gè)角色，即使有一個(gè)“門店經(jīng)理”不過原來門店經(jīng)理定位過于窄，就是一個(gè)銷售員頭頭，起不到任何協(xié)調(diào)作用，而各個(gè)職能部門因?yàn)闆]有了“經(jīng)銷商”催促，逐步變得保守和懈怠起來，往往是時(shí)間延誤不行了，由銷售企業(yè)總經(jīng)理或副總經(jīng)理親自來抓才能夠順利把事情辦好。明細(xì)了問題癥結(jié)以后，將“門店經(jīng)理”職責(zé)分成兩段，抽調(diào)業(yè)務(wù)熟練“老資格”擔(dān)任前半段職責(zé)，實(shí)質(zhì)是“門店新建項(xiàng)目經(jīng)理”直接向直營部經(jīng)理匯報(bào)門店新建進(jìn)度。新店順利開業(yè)后才依據(jù)門店大小分級不一樣看是否轉(zhuǎn)接給以銷售和門店經(jīng)營管理為主人員。3.1.3

權(quán)責(zé)匹配權(quán)責(zé)匹配是組織管理中永恒話題，一樣也是步驟全部些人（processowner）設(shè)置中很關(guān)鍵話題。為某個(gè)步驟設(shè)置負(fù)責(zé)部門或個(gè)人，假如權(quán)限不能夠推進(jìn)步驟中相關(guān)部門協(xié)同，那么步驟也就基礎(chǔ)上能夠判定是處于半癱瘓狀態(tài)。比如，某企業(yè)子企業(yè)請來某著名咨詢企業(yè)給設(shè)計(jì)了一套“全方面預(yù)算管理步驟”，實(shí)施以后負(fù)責(zé)該步驟財(cái)務(wù)部經(jīng)理每十二個(gè)月一到做預(yù)算時(shí)候就會頭疼一塌糊涂，而且做出來以后正確性極差，指導(dǎo)價(jià)值很弱。經(jīng)過分析發(fā)覺，該子企業(yè)和母企業(yè)之間管控關(guān)系很緊密，子企業(yè)業(yè)務(wù)收入占母企業(yè)集團(tuán)80%以上，所以子企業(yè)根據(jù)全方面預(yù)算步驟體系制訂預(yù)算步驟會包含到母企業(yè)內(nèi)部品牌、銷售、物流和一部分生產(chǎn)預(yù)算，造成了“子企業(yè)財(cái)務(wù)部門在實(shí)際上推進(jìn)大半個(gè)集團(tuán)企業(yè)全方面預(yù)算工作推進(jìn)”情況，僅僅靠子企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理是無法推進(jìn)這件工作開展。在認(rèn)識到這個(gè)問題后，該子企業(yè)將“全方面預(yù)算管理”步驟進(jìn)行了改造，不再好高騖遠(yuǎn)，而是基于子企業(yè)范圍內(nèi)計(jì)劃和預(yù)算同時(shí)制訂，強(qiáng)化計(jì)劃和預(yù)算關(guān)系，控制計(jì)劃實(shí)施和預(yù)算支出等基礎(chǔ)步驟開始，逐步建立預(yù)算體系。3.1.4

組織職責(zé)映射除了考慮步驟中組織職責(zé)是否發(fā)揮了應(yīng)有作用。我們也需要反過頭來思索，組織職責(zé)是否在步驟當(dāng)中得到了充足映射。這一點(diǎn)尤其針對企業(yè)中廣大職能管理部門。假如我們不期望管理和業(yè)務(wù)兩張皮，或被人說管理拖了業(yè)務(wù)后腿，就需要認(rèn)真分析企業(yè)發(fā)明關(guān)鍵價(jià)值業(yè)務(wù)步驟，看看我們管理部門職能是否在這些步驟中得到了映射，不要誤解我意思，我意思不是指管理部門在業(yè)務(wù)部門中增加審批步驟，于是就映射了。組織職責(zé)在步驟中映射包含多個(gè)方面：1、直接參與步驟中一些步驟。雖說管理職能盡可能不要阻礙業(yè)務(wù)步驟流轉(zhuǎn)，不過該介入進(jìn)行審批和操作步驟，還是得介入，畢竟風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、安全這些職能也全部是確保企業(yè)運(yùn)行命脈，不能全部為了業(yè)務(wù)步驟效率而讓路，這是一個(gè)平衡過程；2、步驟中一些特定數(shù)據(jù)或信息需要按條件進(jìn)行報(bào)送。另外一個(gè)做法是管理職能需要抽取特定信息進(jìn)行分析，方便于提前對業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和問題進(jìn)行預(yù)警，確保業(yè)務(wù)穩(wěn)定和可連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。比如：金融企業(yè)風(fēng)控部門需要定時(shí)分析交易數(shù)據(jù)、生產(chǎn)型企業(yè)質(zhì)量部門需要進(jìn)行抽檢和生產(chǎn)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)等等；3、是否為步驟建立了有用標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范。緊跟著上一條，職能管理最能表現(xiàn)價(jià)值地方，我一直認(rèn)為就是對步驟和步驟標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范不停改善，能夠最大化融合管理和業(yè)務(wù)，促進(jìn)企業(yè)效率整體提升。3.2

績效在談步驟管理時(shí)候，大家全部喜愛把績效說成是步驟推進(jìn)器，仿佛績效給不給力，是步驟一個(gè)很關(guān)鍵原因。對于這個(gè)見解我有自己見解，績效對于步驟作用是“通常”。假如企業(yè)績效很粗放或干脆沒有，那么這種企業(yè)基礎(chǔ)上是處于生存期或快速成長久，這個(gè)期間企業(yè)也不太需要成體系步驟管理，因?yàn)闃I(yè)務(wù)是在不停地改變，更適合于用“項(xiàng)目管理+會議管理”方法靈活應(yīng)對改變和擴(kuò)張。假如企業(yè)建立了績效體系，大全部是用中規(guī)中矩目標(biāo)分解或是部門崗位績效分析而建立，這種績效體系建立方法通常不會有什么大問題。不過假如大面積以步驟為整體來設(shè)計(jì)績效體系，第一極少有企業(yè)有那高程度步驟化，第二，步驟績效體系設(shè)計(jì)難度很大，假如設(shè)計(jì)不好會出大問題。所以我個(gè)人不太提議大規(guī)模搞步驟績效和企業(yè)績效體系掛鉤。不過我提議對一部分關(guān)鍵步驟經(jīng)過績效指標(biāo)來進(jìn)行評定，以輔助步驟改善；同時(shí)，對部分可量化程度高、數(shù)據(jù)獲取成本低，而且關(guān)鍵性強(qiáng)步驟，在某部分階段（比如步驟試運(yùn)行）進(jìn)行階段性專題績效考評。這么應(yīng)用效果會更強(qiáng)。以上是我對步驟績效部分見解。下面要說是在分析步驟中組織績效和步驟績效中需要關(guān)鍵考慮多個(gè)方面：

一致性指在設(shè)置步驟績效指標(biāo)時(shí)，和步驟本身期望達(dá)成目標(biāo)需要保持一致，假如不保持一致話，那么步驟實(shí)施肯定會收到績效指標(biāo)引導(dǎo)而偏離其預(yù)設(shè)目標(biāo)。

融合性指步驟中包含各個(gè)部門崗位之間績效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)該相互融合，而不應(yīng)該存在顯著沖突和不可調(diào)和性，那么步驟實(shí)施肯定會充滿阻礙。

平衡性平衡性是指相互關(guān)聯(lián)步驟之間是否能夠達(dá)成一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡，使得整個(gè)步驟集合體前進(jìn)目標(biāo)是基礎(chǔ)一致，假如平衡性受到破壞意味著企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間無法達(dá)成共識，那么業(yè)務(wù)效果和效率肯定會大打折扣。

4.

資源和支持

這一部分關(guān)鍵介紹在步驟分析過程中，除了步驟活動(dòng)流轉(zhuǎn)和相關(guān)組織績效之外，還需要考慮步驟運(yùn)轉(zhuǎn)所需要資源和支持，對于絕大多數(shù)步驟來說并不是只有些人參與這個(gè)步驟就行運(yùn)轉(zhuǎn)起來。還需要本節(jié)內(nèi)容提到這些“資源和支持”來幫助步驟運(yùn)轉(zhuǎn)，也正是因?yàn)槿绱?，對這些元素進(jìn)行分析和優(yōu)化，也能夠使得步驟愈加好運(yùn)轉(zhuǎn)。4.1

政策政策指是企業(yè)公布，對多個(gè)步驟或單個(gè)步驟目標(biāo)、策略、衡量標(biāo)準(zhǔn)及活動(dòng)有指導(dǎo)意義文件、制度或標(biāo)準(zhǔn)。常見有：企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)、綠色通道政策等等。這些企業(yè)政策對步驟存在關(guān)鍵影響，需要對和步驟相關(guān)企業(yè)政策進(jìn)行關(guān)鍵解讀。如沒有和該步驟相關(guān)企業(yè)政策，則能夠依據(jù)步驟情況考慮是否需要建立企業(yè)層級政策為步驟多樣化設(shè)計(jì)、推行進(jìn)行輔助。4.2

財(cái)力財(cái)力關(guān)鍵指對該步驟運(yùn)轉(zhuǎn)預(yù)算支持，沒有足夠預(yù)算支持，步驟也是極難發(fā)揮出應(yīng)有作用。有時(shí)能夠階段性設(shè)置專題預(yù)算輔助步驟落地。4.3

物資物資指步驟中所需原料和物料，對于生產(chǎn)步驟來說指是原材料或過程中半成品，可能是步驟輸入，也可能是步驟本身需要消耗耗材；對于管理或非生產(chǎn)業(yè)務(wù)步驟，可能是步驟中利用到材料、物品和耗材，這些物資立即、合適供給對步驟時(shí)間、質(zhì)量和成本全部會起到關(guān)鍵影響。需要進(jìn)行清理和確保。4.4

設(shè)備指步驟中會使用到固定設(shè)備，生產(chǎn)步驟來說是生產(chǎn)用機(jī)器設(shè)備，對于管理或非生產(chǎn)業(yè)務(wù)步驟來說，可能是步驟中利用到電子設(shè)備或科技設(shè)備，比如筆記本電腦等。4.5

技術(shù)技術(shù)指步驟中業(yè)務(wù)工作是否能夠有更優(yōu)異技術(shù)幫助工作推進(jìn)，比如Rfid技術(shù)對倉庫盤點(diǎn)工作幫助等。

上述五個(gè)方面全部是步驟在運(yùn)行過程中關(guān)鍵支撐，在做步驟分析時(shí)大家往往把眼光全部集中在步驟活動(dòng)和流轉(zhuǎn)和組織和績效上，而遺漏這些要素，或在設(shè)計(jì)步驟時(shí)沒有考慮這些要素支持而造成步驟無法實(shí)施或?qū)嵤┬Ч蛘劭邸?.

IT

眾所周知，IT是近些年來步驟優(yōu)化和再造工作所借助關(guān)鍵手段，erp、crm和工作流等等眾多軟件成為推進(jìn)步驟管理工作關(guān)鍵助力，所以我們在對步驟進(jìn)行分析時(shí)候，也需要充足考慮IT原因。本人對IT并不十分精通，這段總結(jié)僅作為經(jīng)驗(yàn)之談，歡迎補(bǔ)充。在IT部分能夠分為兩個(gè)部分：功效支持和數(shù)據(jù)支持，從這兩個(gè)方面入手開展步驟分析：5.1

功效支持在上系統(tǒng)時(shí)候大家全部會提到系統(tǒng)功效需求，依據(jù)項(xiàng)目中經(jīng)驗(yàn)，本文將IT功效支持需求分為兩類，這么可能愈加好幫助分析步驟中有哪些IT功效需求。第一類是業(yè)務(wù)支持需求，指經(jīng)過IT系統(tǒng)功效來改善步驟中單個(gè)或多個(gè)取得時(shí)間、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等指標(biāo)，使得步驟目標(biāo)能夠愈加好達(dá)成。比如呼叫中心坐席系統(tǒng)能夠快速查詢用戶信息，查閱用戶投訴處理進(jìn)程，很大程度縮短單個(gè)電話呼入時(shí)長，又比如在采購步驟中，利用信息系統(tǒng)將產(chǎn)品需求清單依據(jù)BOM自動(dòng)轉(zhuǎn)換成物料清單，降低大量excel工時(shí)，提升步驟效率。另一類是流轉(zhuǎn)支持需求，指經(jīng)過IT系統(tǒng)來改善步驟流轉(zhuǎn)過程時(shí)間、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等指標(biāo)，使得步驟目標(biāo)能夠愈加好達(dá)成。最經(jīng)典應(yīng)用就是工作流系統(tǒng)應(yīng)用，經(jīng)過IT固化和定向推送，促進(jìn)步驟流轉(zhuǎn)，降低流轉(zhuǎn)過程中人工和耗時(shí)。5.2

數(shù)據(jù)支持?jǐn)?shù)據(jù)，或成為信息，是步驟中有一個(gè)關(guān)鍵組成部門。包含在步驟中進(jìn)行流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)信息，和步驟中一些活動(dòng)產(chǎn)生數(shù)據(jù)信息，這些信息有效性、完整性和立即性會和步驟目標(biāo)達(dá)成息息相關(guān)，需要我們從以下多個(gè)方面進(jìn)行專門審閱。5.2.1

數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化只要包含到數(shù)據(jù)信息，首先要談就是標(biāo)準(zhǔn)化問題。標(biāo)準(zhǔn)化包含兩個(gè)方面：數(shù)據(jù)起源標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)格式標(biāo)準(zhǔn)化。綜合起來即是，必需明確步驟中會包含到哪些數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該包含哪些字段，用什么統(tǒng)計(jì)方法、統(tǒng)計(jì)口徑和計(jì)算公式等信息必需標(biāo)準(zhǔn)化以確保數(shù)據(jù)完整性和有效性，同時(shí)，必需明確這些數(shù)據(jù)源頭是哪里，什么時(shí)候、什么方法進(jìn)行獲取。以上這些信息全部必需在步驟進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。這么才能夠確保步驟不會因?yàn)閿?shù)據(jù)問題而影響步驟目標(biāo)達(dá)成。5.2.2

數(shù)據(jù)獲取和保留在明確數(shù)據(jù)