用績效管理體系帶動企業(yè)業(yè)務持續(xù)發(fā)展(圖)樣本

用績效管理體系帶動公司業(yè)務持續(xù)發(fā)展（圖）用績效管理體系帶動公司業(yè)務持續(xù)發(fā)展（圖）

1.高層績效管理理念沒有得到貫徹。一方面，沒有明確指引思想與原則，在考核中倡導一種什么思想不清晰，或者公司績效理念與政策沒有得到貫徹。另一方面，績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)，績效指標未能成為戰(zhàn)略實行和業(yè)績監(jiān)控有效工具。再者，沒有建立績效管理平臺。只是停留在績效考核理念上，沒有上升到績效管理與改進階段，缺少籌劃、輔導、評價、診斷、改進等績效管理過程，沒有將考核融入到尋常管理過程中，變成了為考核而考核，沒有起到改進績效，提高能力作用。2.績效管理組織不健全?？己私M織機構不夠完善。沒有明確考核小組，沒有明確考核組織者及監(jiān)控審核者。同步，沒有建立申訴制度，也沒有監(jiān)控機制，存在制度上缺陷，難于保證部門之間、部門內部考核公平與公正。3.考核辦法設計不科學、不合理。沒有與工作籌劃結合。除了KPI考核外，普通還要結合工作籌劃進行考核，否則過程失控，如何保證成果？重要實行扣分制。這是做減法，員工心里不容易接受，以為考核就是懲罰。4.考核指標設計辦法不恰當。一種常用誤區(qū)是什么都考。沒有區(qū)別工作重點，眉毛胡子一把抓。在指標設計上，往往缺少過程指標。多為成果指標，缺少對過程指標關注。此外，績效考核原則模糊，指標缺少量化，工作成果難于衡量，憑印象考核。指標值設立不合理。某些指標值主線完不成，也就不去關注如何改進了，失去了勉勵作用。5.考核運作不規(guī)范。前面幾種因素導致考核走形式。如果由于客觀因素完不成時，考核時可以調節(jié)指標值（事后進行）。尚有一種狀況是鞭打快牛。干得好下一考核周期目的就越高，導致能力強員工工作上有保存。6.考核成果沒有得到有效運用。沒有用于改進工作。沒有明確如何針對考核成果進行分析，缺少績效改進溝通，沒有擬定下步工作改進點。考核成果沒有有效地運用于培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理其她模塊當中去。7.適當績效考核公平公正文化氛圍沒有建立起來。從上面問題分析可以看出，管理者顯然對績效管理結識停留在低層次上。大多數(shù)此類公司不但僅是需要績效考核，更需要是體現(xiàn)績效改進思想績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一種以實現(xiàn)股東及員工價值為驅動力，以核心績效指標為載體，通過績效籌劃、績效指引、績效評估、成果運用四大環(huán)節(jié)實現(xiàn)對各類人員工作績效客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指引、科學獎懲，從而調動全員積極性以提高公司績效，創(chuàng)造股東和員工價值管理系統(tǒng)。它將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機地結合起來，是一種完整管理體系?？冃Ч芾矸绞接兄T多，例如目的管理、以戰(zhàn)略實行為基本平衡計分卡、以使命愿景為目的核心成果領域與核心成果指標（簡稱KRA/KPI法）辦法等等。這些辦法各有優(yōu)勢，合用于不同管理水平公司。對平衡計分卡我就不簡介了，由于市面上有諸多這方面書籍，當前我來簡介一下KRA/KPI法，由于KRA/KPI法在績效管理實踐中體現(xiàn)出其獨特優(yōu)勢，特別是在提高運營管理能力方面。下面，我想通過一種實際案例來詳細簡介KRA/KPI法設計環(huán)節(jié)。KRA/KPI法是基于使命愿景及戰(zhàn)略目的，其設計思想如圖1.這里重要分析上圖右邊某些，即基于戰(zhàn)略目的硬規(guī)定。公司最高決策層如何經營一家公司？她們有何思路？這是咱們一方面需要明晰。如何將她們經營公司思路清晰表達出來，從而在公司各個層面進行傳播并進行壓力分解，這里咱們將會用到“魚骨圖”。公司需要弄清晰究竟需要在哪些領域特別關注，即核心成果領域（KRA），才干不斷提高公司運營管理水平，從而向公司使命/愿景方向持續(xù)地邁進。同步，如何衡量公司在各個核心成果領域上進展，需要建立一系列可量化核心指標體系，即KPI體系。KRA、KPI組合起來，就形成了魚骨圖（如圖2）。需要注意是，不同公司魚骨圖各有特點，并不相似。接下來，咱們就要將公司指標分解到各部門，并結合部門職責，形成部門KPI庫。見表1.生產部KPI管理表在此基本上，咱們結合公司短期方略，即年度經營籌劃，進行年度內績效管理。需要闡明是，績效管理需要組合KPI、支持KPI工作籌劃、以及由此產生預算，從而形成一套系統(tǒng)化績效管理體系：三張管理表，涉及KPI績效籌劃表、工作籌劃表、預算表，三者“擰”到一起（如圖3）。圖3：組織、部門KPI、工作籌劃、預算制定關系圖下面是某家公司做法：某公司績效管理制度摘錄：1.每年一月五日前，由公司經營層依照公司KRA和KPI擬定本年度重要經營、管理目的和工作籌劃和預算草稿；2.每年一月十日前，各部門依照公司目的、籌劃和預算草稿，從各部門KPI管理表中選用KPI，并擬定KPI目的值、年度籌劃、年度預算草稿；3.每年一月十五日前，由總經理、主管副總和部門經理一起重復溝通擬定公司年度KPI及目的、年度經營籌劃、年度經營預算以及各部門年度KPI及目的、年度經營籌劃、年度經營預算。4.每年一月二十日前各部門依照年度KPI指標及目的、年度籌劃和財務預算制定第一月KPI及目的、工作籌劃、財務預算。每月上旬設定當月KPI及目的、工作籌劃、財務預算。5.由于公司業(yè)務發(fā)展籌劃變更，組織構造調節(jié)，市場外部環(huán)境重大變化，或遇到某些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目的的確難以達到，需要調節(jié)，被評估單位負責人可以向總經理提出書面申請，經批準后，可以進行調節(jié)。普通，對不同層級人員需要采用不同管理方式。例如對于中高層采用述職管理、對于其他員工（管理/專業(yè)/營銷/研發(fā)等）采用績效評估管理。需要闡明是，績效管理不太適合于一線生產、檢查、后勤人員，對她們咱們可以采用績效管理體系帶動公司業(yè)務持續(xù)發(fā)展（圖）

取更加及時管理方式，例如制定行為規(guī)范，并配合管理人員檢查等辦法來提高她們工作成效。下面是某家公司做法：某公司績效管理制度摘錄：中高層述職是對中高層進行績效管理一種形式，通過籌劃制定、過程跟進、述職評估、成果應用四個環(huán)節(jié)，增進中高層管理人員明確責任，抓住重點，有效貫徹公司戰(zhàn)略，不斷提高組織績效。員工績效管理是公司對員工進行績效管理一種形式，通過籌劃制定、過程輔導、考核評估、成果應用四個環(huán)節(jié)，增進員工明確個人責任，抓住工作重點，有效貫徹部門籌劃，不斷提高個人績效。對于目的值擬定，咱們建議需要同步制定基本目的與挑戰(zhàn)目的：基本目的是公司和部門業(yè)績在正常狀況下應當達到目的，是被考核者“跳一跳”可達到目的，是大多數(shù)人（60%－80%）正常發(fā)揮狀況下可以達到目的，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似目的。基本目的也是改正工作中明顯缺陷后可便可達到目的。制定基本目的時應參照：部門籌劃和預算、上期本指標實際值、行業(yè)指標、監(jiān)管指標等。挑戰(zhàn)目的是上級對下級很高盼望值，是被考核人需要付出超常努力才干達到目的，普通狀況下，在一種組織內部，只有10%－20%人才干達到挑戰(zhàn)目的。無論是基本目的還是挑戰(zhàn)目的，均需要上下級之間充分溝通，協(xié)商制定。同步需要從如下兩個方面對目的進行檢查：由于一種指標也許要幾種部門共同承擔，要檢查不同部門指標目的值與否一致；要檢查上級目的在下級目的中與否得到合理分解。設計通過各級評審和人員承認后，接下來就是實行了。然而不同公司實行效果卻差別明顯。有公司憑借這套績效管理體系真正貫徹了公司戰(zhàn)略、并提高了員工工作積極性，公司業(yè)績大大超過行業(yè)平均水平；而個別公司卻強差人意，不但沒有達到預期效果，反而導致內部合伙更加困難，“好人”難于在公司生存，公司政治氛圍濃厚，公司業(yè)績停滯不前。因此，在實行過程中，咱們要避免關注短期績效而弱化對長期績效持續(xù)追求、高層一言堂等