現(xiàn)代集團企業(yè)財務集中管理的相關思考

摘要：在當前市場經(jīng)濟背景下，集團企業(yè)為了完成戰(zhàn)略管理目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提高內部管理質量和效率，多數(shù)會采用先進的財務集中管理模式，用于日常財務管理。從理論上講，財務集中管理模式能夠實現(xiàn)資金的合理管控，加強風險防范和控制，促進企業(yè)更好地發(fā)展。但是在實際企業(yè)應用過程中也會受到業(yè)財融合理念差、原始數(shù)據(jù)信息不準確、人員能力不足等的影響，使得企業(yè)財務集中管理模式并不能充分發(fā)揮其作用?；诖?，本文主要分析了水控水源集團企業(yè)財務集中管理過程中存在的各種問題，如集中式財務管理制度體系不健全、財務集中管理信息化不完善、風險管理意識缺乏、財務人員綜合素質差等，并且借鑒了行業(yè)先進企業(yè)成功應用經(jīng)驗，提出了相應的優(yōu)化建議。希望本文的研究可以為水控水資源企業(yè)實現(xiàn)財務集中管理提供有效支持，保障財務管理工作質量和效率，有效規(guī)避風險，從而獲得更好的經(jīng)濟效益。關鍵詞：財務管理；集團企業(yè)；集中管理由于社會經(jīng)濟的發(fā)展以及市場變革的不穩(wěn)定性，國內各大企業(yè)的發(fā)展都迎來了前所未有的挑戰(zhàn)和機遇，同樣也伴隨著巨大的經(jīng)營風險。越來越多企業(yè)經(jīng)營者意識到僅依靠傳統(tǒng)的財務管理模式，根本無法順應時代發(fā)展趨勢，也會被市場競爭所淘汰，所以開始在財務方面進行創(chuàng)新。對于集團型企業(yè)來說，在財務管理工作中同樣會存在著各種問題，比如財務管理理念滯后、財務人員專業(yè)性差、財務管控力度弱、信息化建設水平低、資金較分散、管理會計職能體現(xiàn)少等等，這些問題都會阻礙集團企業(yè)更好的經(jīng)營發(fā)展。為此，本文展開詳細的財務集中管理模式路徑分析。一、集團企業(yè)財務集中管理的重要性山西萬家寨水控水資源有限公司（以下簡稱“公司”）下設6個分公司，2個項目部，3個全資子公司，3個控股子公司，共14個三級會計核算單位，遵循著集團企業(yè)“松耦合、高內聚”的基本要求，如何實現(xiàn)財務轉型、優(yōu)化財務管理理念、提高財務管理水平是當前企業(yè)解決財務集中問題的關鍵所在。根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況，經(jīng)營者提出財務集中管理模式，可以很好地解決當前問題。集團企業(yè)應用財務集中管理模式，實現(xiàn)財務共享，對企業(yè)發(fā)展有著重要促進作用，其優(yōu)點具體體現(xiàn)在：其一降低企業(yè)財務管理運營成本，應用財務集中化模式，可以使業(yè)務活動環(huán)節(jié)更簡便、自動化程度更高，也能因此減少相應基層崗位人員，從而實現(xiàn)人力資源成本的降低。其二提高風險防范和管控能力，借助集中化管理和線上業(yè)務活動運行，能夠使各部門獲得業(yè)務活動數(shù)據(jù)信息具有一致性和準確性，也能夠實現(xiàn)不同職能部門間的相互監(jiān)管，從而加強風險管控。其三提高財務數(shù)字化建設水平，因為流程自動化、移動在線化、規(guī)則智能化、檔案影像化的優(yōu)勢，財務集中管理能夠快速的實現(xiàn)數(shù)字化轉型，也能夠支持智慧水務建設，引入人工智能技術，實現(xiàn)業(yè)務活動流程效率的提升。其四為企業(yè)創(chuàng)新管理提供實踐經(jīng)驗。與行業(yè)龍頭企業(yè)相比較，在應用財務集中管理過程中不斷進行思維創(chuàng)新，為企業(yè)發(fā)展開展更多可行路徑。二、集團企業(yè)財務集中管理過程中存在的問題（一）集中式財務管理制度體系不健全財務集中管理模式在集團企業(yè)中應用時間較短，所以集團企業(yè)相關人員在制定財務集中管理制度體系過程中，并沒有結合總部和分部實際情況，更多的是把眼光局限于總部利益，制定了較粗暴的制度體系。各分部在執(zhí)行相關制度體系時，存在較多與實際不符的情況，導致分部人員會逐漸對財務集中管理模式失去信心和參與的積極性。而且集團財務集中管理工作更多的集中在表面，并沒有融入到流程審批、資金報銷等具體環(huán)節(jié)中，其他各部門也缺乏積極配合，使得財務集中模式流于形式。（二）財務集中管理信息化不完善信息化軟件系統(tǒng)平臺的建設是集團企業(yè)實現(xiàn)財務管理集中化模式的基礎保障，只有建立完善的財務信息化管理平臺，才能實現(xiàn)財務集中管理的高效落實，所以說集團企業(yè)財務集中管理離不開先進的網(wǎng)絡技術支撐、離不開優(yōu)秀的財務人員。但是實際上很多企業(yè)在財務系統(tǒng)軟件建設過程中都有著一定的業(yè)務技能短板，更多地被傳統(tǒng)思維所禁錮，無法實現(xiàn)各部門財務數(shù)據(jù)信息的準確、及時傳遞，也無法保障財務管理工作質量和效率。比如財務集中管理信息化系統(tǒng)的功能建設包含但不限于人員管理、基礎設施管理、項目管理、功能軟件管理等部分，還有預算管理、信息量管理、資金流管理等功能板塊。集團企業(yè)建設財務管理信息化軟件并不簡單，需要把資金流、業(yè)務流、信息流完美融合，形成綜合性的管理平臺，并對不同層級崗位人員進行準確的職能劃分、崗位職責設置。但是實際上集團企業(yè)在建設財務軟件系統(tǒng)平臺時，并沒有花費足夠的時間、精力在軟件系統(tǒng)功能建設上，也沒有把業(yè)務流、資金流等的融入到財務管理中，導致信息化軟件系統(tǒng)的實用性較差，后續(xù)可能會頻繁進行軟件系統(tǒng)功能的調整和重新設計，這樣就會增加財務軟件設計的成本費用，給企業(yè)造成不必要的資金浪費。（三）風險管理意識缺乏在集團企業(yè)實際經(jīng)營過程中，風險管理也是很重要的一個環(huán)節(jié)，財務管理工作涉及集團企業(yè)內部管理的方方面面，風險也貫穿于整個財務管理流程中。對于企業(yè)風險管理，不同的業(yè)務活動有著不同的側重點，不同類型和程度的風險，所以管理的應對措施和方式也不盡相同。從實際調研情況看，集團企業(yè)在風險防范和控制方面有著很大缺陷。集團企業(yè)的風險點一般都是人、物、財三方面，這三者中人的不可控性太多，也是最難管理的一個風險要素，主要是領導層或財務人員風險管理意識較薄弱。即使部分企業(yè)財務管理人員覺察到領導層人員操作有一定的風險，也會因為缺乏相應的財務管理制度，而不敢管，從而引起財務風險。（四）財務人員綜合素質差集團企業(yè)財務管理人員多數(shù)都是符合傳統(tǒng)的財務管理需求，并不能滿足新時代背景下企業(yè)發(fā)展需求，而且市場上整體綜合性財務人員的缺口較大，近幾年一直處于供不應求的狀態(tài)，所以集團企業(yè)普遍缺乏綜合型財務人員。企業(yè)財務工作依舊是由傳統(tǒng)財務人員負責，他們并不具備新時代與崗位相匹配的財務專業(yè)技能，所以在實際工作中，也無法利用專業(yè)知識技能為各環(huán)節(jié)的經(jīng)營發(fā)展提供一定的準確決策和導向，導致企業(yè)財務工作只能體現(xiàn)基礎的會計核算、收付款校驗等職能，并不能體現(xiàn)財務工作的決策、管理職能，也無法為經(jīng)營決策者提供相應的決策依據(jù)。另外企業(yè)在財務人才引入方面并沒有投入足夠的財力，所以一些優(yōu)秀財務人員入職后也會離職，并不能真正留在企業(yè)幫助其發(fā)展貢獻一份力，這樣集團企業(yè)面臨的財務風險也會更多，失去了識別、分析、預測風險的專業(yè)人才。面對已發(fā)生風險，也無法在短時間內做出最佳應對方案，從而使企業(yè)財務管理存在漏洞。三、提高集團企業(yè)財務集中管理質量效率的建議（一）加強財務集中管理制度體系建設首先建立完善的財務管理組織架構，依據(jù)水資源企業(yè)實際業(yè)務經(jīng)營特點，企業(yè)可采用單一中心集中管控模式?？偛恳O置總會計師（第一層級），下設財務部部長（第二層級），負責總部和各子公司、分公司的所有財務統(tǒng)籌、決策、監(jiān)管等工作。然后分別在總部和分部設置財務負責人（第三層級），分別負責賬目核算、收付款核算、資金結算、運營管理、資產(chǎn)管理等工作內容。其次對總部和分部的財務管理工作流程進行梳理，并結合實際業(yè)務活動需求，設置相應的制度體系。完善的財務集中管理制度有資金審批、核算、投融資管理、檔案管理、利潤分配等各個環(huán)節(jié)。最后還要重視子公司對總部財務集中管理制度體系的建議，對于部分不合理的設置可經(jīng)過反復確認、修改，避免對實際財務工作造成負面影響。（二）完善財務集中管理信息化建設集團企業(yè)建設財務集中管理信息化軟件系統(tǒng)并不是一朝一夕可以完成的，需要長期的投入，所以相關經(jīng)營者要認識到這一點才能開始著手準備信息化軟件系統(tǒng)的建設。集團企業(yè)完善的財務集中管理信息化軟件要涵蓋眾多財務功能板塊，如檔案管理、業(yè)務活動主數(shù)據(jù)管理、資產(chǎn)管理、資金結算、稅務核算等功能板塊，還要重視各個板塊間的銜接、關聯(lián)性，如費用申請到報銷、采購到付款、銷售到收款、總賬到報表等，打破不同部門間數(shù)據(jù)信息傳輸壁壘，實現(xiàn)總部和分部、財務和業(yè)務部門間的數(shù)據(jù)信息最大化共享，也為各部門數(shù)據(jù)信息的高效流通、運轉提供極大的便利。因為企業(yè)財務集中管理信息化建設需要大量人力、物力、資金等的投入，集團企業(yè)在建設財務集中管理信息化軟件系統(tǒng)前，就要對此做好規(guī)劃，在資金投資、使用、建設進度、人員安排等各方面都要詳細規(guī)劃，避免造成建設成本費用的增加。還要重視對財務信息化軟件人員的操作和培訓力度，定期或不定期對財務人員開展專業(yè)知識講座和實操訓練，以此來提升財務人員信息化操作技能。財務信息化管理是一項比較系統(tǒng)的管理工作內容，所以相關負責人要站在企業(yè)整體的戰(zhàn)略管理高度進行信息化軟件系統(tǒng)建設，把企業(yè)財務戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略都融入在財務管理信息化軟件中，極力避免后期信息化軟件適應差的缺陷。（三）建立有效的風險防控機制集團企業(yè)要加強財務風險管理，就要建立有效的風險防控機制，尤其是對人的管控，可以從以下幾點適當進行調整：第一制定完善的預算管理制度體系。預算管理能夠貫穿于業(yè)務活動全過程，而財務工作更多的在業(yè)務活動后的管理，所以要實現(xiàn)業(yè)務活動前期和中期的管理，就要借助預算管理模式。對所有業(yè)務活動進行合理的統(tǒng)籌規(guī)劃，并嚴格執(zhí)行規(guī)劃，對其中的風險點要進行提前預估和防范，以此來規(guī)避業(yè)務經(jīng)營風險，提高財務集中管理的準確性。第二設置統(tǒng)一的、集中的財務結算中心，能夠有效規(guī)避和控制總部和分部的財務風險。在各子公司、分公司進行銀行賬戶的注冊、注銷時，需要統(tǒng)一使用集團企業(yè)開設的對外公開賬戶，這樣也能夠便于集團財務人員全面掌控各子公司的財務狀況，并對其進行合理的措施管控，能夠更好地起到動態(tài)監(jiān)督管理作用。再者財務結算中心是把所有資金進行統(tǒng)一分配，能夠提高資金的合理利用率，減少浪費和閑置等現(xiàn)象的發(fā)生。第三統(tǒng)一財務架構，保障財務工作的獨立性、權威性，這對于集團企業(yè)來講，至關重要，也是財務工作的必要保障。把集團企業(yè)的經(jīng)營管理權力和財務管理權力相分離，能夠減少領導層人員主觀意義上對財務工作的干預，也能更加合理地履行財務管理權力。企業(yè)財務管理權力涉及資產(chǎn)管理、人力資源管理等各個方面，有了獨立性架構，企業(yè)固定資產(chǎn)的管理、薪資的發(fā)放就不會被其他人員惡意干擾，也能保障集團企業(yè)財務相關工作的規(guī)范性和公平合理性。（四）提高財務管理人員綜合素質集團企業(yè)財務工作涉及內容較多，較復雜，而且財務集中管理效果的好壞與財務人員的專業(yè)技能有密切關聯(lián)，所以企業(yè)要重視財務部門不同崗位人員的專業(yè)技能水平和綜合素質等是否滿足崗位需求，并且詳細劃分不同崗位專業(yè)職責。比如總賬核算小組中需要設置報表會計崗、稅務會計崗、總賬會計崗等；收付款核算小組要設置應付會計崗、應收會計崗、費用會計崗等；資金結算小組要設置出納崗和資金管理崗；運營管理小組要設置信息系統(tǒng)管理崗、績效質量崗、行政檔案崗、客服聯(lián)絡崗等等。集團企業(yè)為了提高財務人員的專業(yè)技能和綜合素質，可以從以下幾個方面考慮：首先加強業(yè)務技能培訓，無論是高新聘請財務人員，還是現(xiàn)有財務人員，都要加強在職專業(yè)知識培訓力度，并且全面了解企業(yè)實際業(yè)務活動、財務流程，才能在后續(xù)財務工作中有全局意識和大局觀。其次加強對財務管理信息化軟件系統(tǒng)操作人員的培訓，確保其有能力獨自承擔相應崗位職責，可以對其進行嚴謹?shù)目己?，保障其具備一定的技能才能予以上崗，避免因員工個人操作不熟練造成財務損失。為了鼓勵員工積極主動學習相關知識體系，可以采取合適的考核制度，并設置相應的獎懲措施。對于考核結果良好的員工予以獎勵，反之加以懲罰，以此激發(fā)員工主觀能動性，激發(fā)員工潛力和創(chuàng)造力。最后從現(xiàn)有財務人員中培養(yǎng)優(yōu)秀骨干人員，為企業(yè)儲備更多優(yōu)秀人才。年輕人接受新事物的能力較強，對不同市場變化的適應性也較強，所以選擇有潛力的人員進行專業(yè)技能培訓，能夠幫助企業(yè)儲備一定的財務專業(yè)人才，為其實現(xiàn)財務集中管理工作奠定人才基礎。四、結束語總而言之，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各行業(yè)面臨的競爭也尤為激烈，集團企業(yè)牽扯的關聯(lián)方較多，所以內部的財務管理工作也相對較復雜。而財務集中管理模式是廣大集團企業(yè)在