論集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控

引言經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代背景下，國(guó)內(nèi)的企業(yè)發(fā)展面臨著復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，在壯大企業(yè)規(guī)模的過(guò)程中，大部分的集團(tuán)企業(yè)會(huì)通過(guò)合并中小企業(yè)、資產(chǎn)重組等方式，設(shè)立子公司。針對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，應(yīng)明確財(cái)務(wù)管控的方法、目標(biāo)，充分地利用資源，目的是將集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃落實(shí)到位，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力。一、財(cái)務(wù)管控方式（一）集權(quán)型管理集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管控，采取的方式不同，集權(quán)型管理是指企業(yè)的實(shí)際性集權(quán)由總部把握的一種方法，包括各項(xiàng)具有決策性的集權(quán)、高級(jí)財(cái)務(wù)管理權(quán)限等。采取集權(quán)型管理模式，集團(tuán)高層掌握著決策權(quán)，決定了財(cái)務(wù)管理工作的各事項(xiàng)，下屬需要在集團(tuán)的指令下，統(tǒng)一管理，執(zhí)行一系列的操作。集權(quán)型管理模式具有顯著優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行了資源的整合和運(yùn)用，控制了成本投入，防范了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)隱患。（二）分權(quán)型管理分權(quán)型管理模式是由集團(tuán)企業(yè)下放權(quán)力面向下屬企業(yè)給予其一定的權(quán)力空間，避免對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行過(guò)度干預(yù)，包括下屬企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略決策制定等，由集團(tuán)企業(yè)掌握控制權(quán)管理財(cái)務(wù)資金，下屬子公司獲取決策權(quán)。在分權(quán)型管理下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策壓力被緩解和分散開(kāi)來(lái)，增強(qiáng)了員工的積極性，但是監(jiān)督不全面、資源的整合效果不理想，容易存在經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。（三）混合型管理混合型管理是指企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃進(jìn)行制定、分析，保持資源需求和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的平衡狀態(tài)，下屬企業(yè)的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不會(huì)受到過(guò)多的干預(yù)，下屬企業(yè)創(chuàng)設(shè)獨(dú)立的控制中心，實(shí)施利潤(rùn)核算和分配，業(yè)務(wù)部門(mén)形成了一定的獨(dú)立性，自治權(quán)較強(qiáng)。該模式下集團(tuán)企業(yè)的決策執(zhí)行更高效，資源得到了整合和充分的利用，在大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)中，混合型管理模式均適用，具有普遍性、高適用性的優(yōu)勢(shì)。二、集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的重要作用（一）優(yōu)化了管理結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，有利于實(shí)現(xiàn)對(duì)管理結(jié)構(gòu)的梳理和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的管理和發(fā)展的目標(biāo)，尤其是現(xiàn)代化的集團(tuán)企業(yè)建設(shè)發(fā)展中，組織機(jī)構(gòu)是較為復(fù)雜的，集團(tuán)企業(yè)建立獨(dú)立的多個(gè)子公司，雖然經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是一致的，但是不同子公司在實(shí)施財(cái)務(wù)管理時(shí)，卻形成了效能上的差距，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理混亂。集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管控，從頂層設(shè)計(jì)作為著力點(diǎn)，統(tǒng)一和協(xié)調(diào)了財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)與核心，將集團(tuán)公司和子公司之間距離拉近，明確了統(tǒng)一的目標(biāo)，對(duì)管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的梳理與優(yōu)化。集團(tuán)公司和子公司在經(jīng)營(yíng)決策制定、戰(zhàn)略方向的規(guī)劃、內(nèi)控管理的實(shí)施中，達(dá)成一致，致力于實(shí)現(xiàn)整體的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，強(qiáng)化了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。在管理結(jié)構(gòu)的梳理和優(yōu)化中，集團(tuán)總部的整體活力大大增強(qiáng)，特別是在面向子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的過(guò)程中，集團(tuán)總部設(shè)置了清晰的考核目標(biāo)，建立起了激勵(lì)制度考核評(píng)價(jià)機(jī)制，加強(qiáng)了內(nèi)部審核的力度，在建立集團(tuán)公司的管控體系中，以透明、公開(kāi)的視角，起到了對(duì)下層子公司的激勵(lì)作用，充分地激活了子公司發(fā)展動(dòng)力。在獎(jiǎng)懲機(jī)制的作用下，提高了子公司的經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，將集團(tuán)企業(yè)的整體活力因素激活，向著考核目標(biāo)探索和發(fā)展，在對(duì)管理結(jié)構(gòu)的梳理和管理機(jī)制的建設(shè)中，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃和穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的發(fā)展目標(biāo)。（二）提高了資源的利用率集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控實(shí)踐，有利于集團(tuán)公司和子公司在各自的職責(zé)范圍內(nèi)發(fā)揮出資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)最大限度的資源整合，提高資源的利用率。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司涉足的行業(yè)領(lǐng)域具有復(fù)雜性，地域面積廣泛，整體的業(yè)務(wù)活動(dòng)多變，在實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控工作中，要規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)監(jiān)督和管理，降低風(fēng)險(xiǎn)水平，保證集團(tuán)總部制定經(jīng)營(yíng)決策的可行性和科學(xué)性。為了防止出現(xiàn)不必要的資源浪費(fèi)和成本投入，要對(duì)分散性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理，集中地實(shí)施財(cái)務(wù)管控工作，保證重大事項(xiàng)的決策科學(xué)性、流程規(guī)范性，控制下屬子公司可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，避免發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁的現(xiàn)象。集團(tuán)總部在子公司的財(cái)務(wù)管控工作中，調(diào)配和管理的各項(xiàng)資源強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性，包括人力資源、財(cái)力資源、物力資源、企業(yè)資產(chǎn)資源等，提高了對(duì)資源的利用率，在統(tǒng)一的調(diào)配和管控中，限制和約束與財(cái)務(wù)相關(guān)的活動(dòng)，提高了子公司的運(yùn)營(yíng)安全性、穩(wěn)定性。對(duì)子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時(shí)，保持財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)務(wù)發(fā)展之間的平衡，在不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下，最大限度地利用資源、降低風(fēng)險(xiǎn)，將集權(quán)和分權(quán)兩種方法有機(jī)結(jié)合在一起，提高了子公司的管理水平，釋放子公司壓力，降低基礎(chǔ)管理工作的復(fù)雜、煩瑣程度，激活子公司的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力，用于產(chǎn)品的研發(fā)、市場(chǎng)的拓展和營(yíng)銷(xiāo)中。集團(tuán)總部下達(dá)有關(guān)的指令和政策時(shí)，子公司可以更快地響應(yīng)、高效地落實(shí)相關(guān)的政策和方針，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，子公司提出一定的建議意見(jiàn)，協(xié)助集團(tuán)總部制定科學(xué)的決策，實(shí)施統(tǒng)一、準(zhǔn)確、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。三、集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的優(yōu)化策略（一）加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控工作實(shí)踐中，要提高財(cái)務(wù)管控的水平，需要在戰(zhàn)略規(guī)劃中統(tǒng)一目標(biāo)，制定完善的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，明確戰(zhàn)略方向，對(duì)集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的梳理，在權(quán)限設(shè)置方面，發(fā)揮出一定的制約功能。集團(tuán)總部和子公司之間應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，最大程度地精簡(jiǎn)子公司，促進(jìn)子公司的快速成長(zhǎng)，控制法律主體的增加，應(yīng)及時(shí)關(guān)停和集團(tuán)總部戰(zhàn)略方向不一致的主體，為后續(xù)的管理成本和管理風(fēng)險(xiǎn)起到防范的效果。用精細(xì)化的管理，對(duì)公司的治理結(jié)構(gòu)和權(quán)限進(jìn)行詳細(xì)的梳理。集團(tuán)總部實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，應(yīng)明確戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)方向，建立起科學(xué)、完善的治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)設(shè)起現(xiàn)代化的集團(tuán)公司管理體系，實(shí)施整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)組織框架進(jìn)行梳理。對(duì)集團(tuán)總部的治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響的因素有很多，例如股權(quán)關(guān)系，集團(tuán)總部要掌握子公司控制權(quán)，采取兼并形式、重組形式或置換形式等，加強(qiáng)對(duì)子公司的控制和掌握，明確集團(tuán)總部和子公司之間的產(chǎn)權(quán)和聯(lián)系，對(duì)二者之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系要進(jìn)行清晰的界定，將法人治理結(jié)構(gòu)梳理清晰，促進(jìn)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管控工作的順利實(shí)施。在梳理和完善集團(tuán)總部的治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上，創(chuàng)建完善的組織架構(gòu)，保證子公司內(nèi)部的權(quán)利和職責(zé)分離，也就是在實(shí)施對(duì)子公司管理過(guò)程中，由董事會(huì)負(fù)責(zé)管理和控制職能，關(guān)注子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以集團(tuán)總部的經(jīng)濟(jì)利益為先，在此基礎(chǔ)之上，督導(dǎo)集團(tuán)總部和子公司提高財(cái)務(wù)工作水平。實(shí)施全面的審查，由監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)展開(kāi)審查工作，子公司財(cái)務(wù)管控的過(guò)程中，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，形成權(quán)力制約治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控有效性。（二）科學(xué)的劃分權(quán)限集團(tuán)公司發(fā)展中展開(kāi)財(cái)務(wù)管控時(shí)，通常會(huì)采取常見(jiàn)的三種模式，包括集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式、混合管理模式，這三種不同的類(lèi)型下，集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀和目標(biāo)，在持續(xù)擴(kuò)大規(guī)模中，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境的關(guān)注，了解企業(yè)的內(nèi)部情況，了解企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，把握運(yùn)營(yíng)水平?？茖W(xué)、合理地選擇管理模式，保證財(cái)務(wù)控制的模式符合集團(tuán)總部的發(fā)展需求。以城市運(yùn)營(yíng)集團(tuán)公司為例，在選擇財(cái)務(wù)管控模式劃分權(quán)限時(shí)，應(yīng)結(jié)合城市運(yùn)營(yíng)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、市場(chǎng)環(huán)境等要素，明確發(fā)展規(guī)模，合理劃分權(quán)限。例如，集團(tuán)總部的規(guī)模較大，并且和各個(gè)子公司下屬之間存在著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上的區(qū)別，應(yīng)適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力，利用分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式，幫助企業(yè)提高環(huán)境的適應(yīng)性。規(guī)模較小的集團(tuán)企業(yè)可以在選擇財(cái)務(wù)管控的模式時(shí)，以相對(duì)集中的模式為主，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的規(guī)模效應(yīng)，在面臨著穩(wěn)定性不足的外部大環(huán)境時(shí)，集團(tuán)總部要給予子公司一定的權(quán)利，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策和管理控制工作，子公司在面臨市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)，通過(guò)靈活運(yùn)用控制制度，順利地面臨市場(chǎng)挑戰(zhàn)、市場(chǎng)環(huán)境的波動(dòng)。在權(quán)限分配中保證合理性，科學(xué)地選擇適合集團(tuán)公司發(fā)展的財(cái)務(wù)管控模式，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)更穩(wěn)定、長(zhǎng)遠(yuǎn)地運(yùn)行和發(fā)展，提高管理水平。（三）提高預(yù)算控制水平集團(tuán)總部在運(yùn)行和發(fā)展中，需要確立財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)和難點(diǎn)，在對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管控中，提高預(yù)算控制的水平，分析子公司編制和提交的預(yù)算報(bào)表，集中地進(jìn)行審查跟蹤、考評(píng)工作，對(duì)子公司正在實(shí)施的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)和下一步計(jì)劃要開(kāi)展的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施詳細(xì)的查驗(yàn)、考評(píng)和分析，增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控效能，提高預(yù)算控制的水平。在預(yù)算管控的過(guò)程中，要增進(jìn)集團(tuán)總部和子公司之間的預(yù)算交互、預(yù)算協(xié)調(diào)，順暢地實(shí)施預(yù)算控制活動(dòng)，根據(jù)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃所包含的內(nèi)容，保證子公司處于規(guī)范范圍內(nèi)展開(kāi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，增強(qiáng)集團(tuán)總部的凝聚力，提高子公司的歸屬感。對(duì)子公司預(yù)算編制展開(kāi)審查，對(duì)預(yù)算過(guò)程中存在的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)治理，早發(fā)現(xiàn)和防范預(yù)算中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與漏洞，保證發(fā)展方向準(zhǔn)確性。對(duì)比集團(tuán)總部的整體發(fā)展方向，要維護(hù)子公司與集團(tuán)總部發(fā)展方向上的一致性，防止出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不當(dāng)、管理不當(dāng)?shù)葐?wèn)題，通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的力度，保證集團(tuán)總部和子公司之間的協(xié)調(diào)性，順暢地落實(shí)預(yù)算管控的目標(biāo)，提高集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控水平和效率。（四）加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范集團(tuán)總部在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃中，常常會(huì)體現(xiàn)出一定的多元性，因此要防范市場(chǎng)上存在的各種多元化風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司在實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控過(guò)程中，應(yīng)考慮到集團(tuán)總部的運(yùn)行現(xiàn)狀和企業(yè)的資源情況，防范資金投向分散過(guò)度的現(xiàn)象和問(wèn)題，及時(shí)地糾正企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)模式中資金過(guò)于分散的問(wèn)題，降低企業(yè)發(fā)生資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)，防范可能存在的發(fā)展危機(jī)。集團(tuán)總部需要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效防范和治理，在成立集團(tuán)公司的初期，構(gòu)建起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制，制定有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施。面向子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的過(guò)程中，要采取科學(xué)的評(píng)估方法，適時(shí)地評(píng)判子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)情況，評(píng)估和考察子公司制定的重大風(fēng)險(xiǎn)決策，對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)、管理活動(dòng)要進(jìn)行評(píng)估、分析和管理，防范子公司在運(yùn)營(yíng)管理中產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。評(píng)估子公司的融資擔(dān)保項(xiàng)目、重大資金投資項(xiàng)目，建立起完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，避免子公司出現(xiàn)資金支出風(fēng)險(xiǎn)、納稅風(fēng)險(xiǎn)、籌資風(fēng)險(xiǎn)，防范不必要的風(fēng)險(xiǎn)損失，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的治理，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的效能，維護(hù)集團(tuán)總部和子公司穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。（五）統(tǒng)一資金管理集團(tuán)總部要在資金管理中強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性，實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，在集團(tuán)總部的資金管理中，首先需要明確資金管理的方式方法，要通過(guò)一級(jí)管理、二級(jí)實(shí)施的方式，加強(qiáng)資金管控，由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對(duì)子公司的資金計(jì)劃進(jìn)行控制。在日常的運(yùn)營(yíng)和管理中，下放日常的權(quán)利，加強(qiáng)總體KPI考核的力度，由集團(tuán)總部構(gòu)建起資金預(yù)算的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，各個(gè)子公司根據(jù)資金預(yù)算的業(yè)績(jī)目標(biāo)，對(duì)資金的收付總量進(jìn)行明確，了解資金的收付關(guān)系，根據(jù)年度資金收益指標(biāo)、資金使用成本指標(biāo)等，完成KPI考核的任務(wù)，在一級(jí)管理和二級(jí)實(shí)施的方法下，落實(shí)資金管理的任務(wù)。子公司在運(yùn)行中所反映出的成果，要成為集團(tuán)總部的經(jīng)驗(yàn)，逐漸向著第二階段過(guò)渡，向著統(tǒng)收統(tǒng)支的方式過(guò)渡和轉(zhuǎn)型，參考準(zhǔn)備金模式，建立起符合集團(tuán)總部資金管理需要的調(diào)撥標(biāo)準(zhǔn)，完善內(nèi)部資金調(diào)撥制度體系的內(nèi)容。形成集中控制功能，對(duì)子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一集中的管控，提高資金的使用率、配置效率，合理的分配資金，防止出現(xiàn)多方融資下浪費(fèi)資產(chǎn)、浪費(fèi)規(guī)模的問(wèn)題，最大限度地降低擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)、融資成本風(fēng)險(xiǎn)，在資金管理統(tǒng)一中，增強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控水平。（六）制定定期審計(jì)計(jì)劃集團(tuán)總部實(shí)施子公司財(cái)務(wù)管控工作，要制定定期審計(jì)的計(jì)劃，加強(qiáng)審計(jì)的力度，規(guī)范落實(shí)審計(jì)目標(biāo)，集團(tuán)內(nèi)部要建立起專(zhuān)門(mén)實(shí)施審計(jì)工作的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，定期實(shí)施審計(jì)，邀請(qǐng)第三方專(zhuān)業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的人員，進(jìn)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)審計(jì)活動(dòng)。由外部會(huì)計(jì)師事務(wù)所的人員展開(kāi)審計(jì)監(jiān)督、審核，強(qiáng)調(diào)審計(jì)人員工作的獨(dú)立性，保證審計(jì)監(jiān)督中人員處于第三方立場(chǎng)下，消除外部干擾，在獨(dú)立性的準(zhǔn)則中，從客觀、公平、公正的角度，提高審計(jì)結(jié)果的準(zhǔn)確性，保護(hù)審計(jì)結(jié)果，消除人為因素下審計(jì)結(jié)果可能發(fā)生的變化風(fēng)險(xiǎn)。保證財(cái)務(wù)部門(mén)和審計(jì)部門(mén)之間的相互分離，集團(tuán)部門(mén)結(jié)合獨(dú)立審計(jì)部門(mén)制定的審計(jì)匯報(bào)，要詳細(xì)地分析審計(jì)報(bào)告中的內(nèi)容，并結(jié)合審計(jì)匯報(bào)結(jié)果，制定發(fā)展規(guī)劃，以審計(jì)匯報(bào)的結(jié)果作為依據(jù)，為下一階段集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)發(fā)展決策提供參考。根據(jù)審計(jì)監(jiān)督的結(jié)果、審計(jì)匯報(bào)