管理會(huì)計(jì)課件：責(zé)任會(huì)計(jì)

責(zé)任會(huì)計(jì)分權(quán)管理(decentralizedmanagement)就是企業(yè)把一定的日常經(jīng)營管理的決策權(quán)隨同相應(yīng)的責(zé)任下放給基層管理人員，許多關(guān)鍵性的經(jīng)營決策由這些基層的經(jīng)理人員作出。分權(quán)管理的主要表現(xiàn)形式是部門化，即在企業(yè)中建立一種具有半自主權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，通過由企業(yè)管理中心向下或向外的層層授權(quán)，使每一部門都擁有一定的積極性、權(quán)力和責(zé)任。實(shí)施分權(quán)管理有以下主要優(yōu)點(diǎn)：

1、有利于企業(yè)作出正確的決策2、有利于提高企業(yè)的應(yīng)變能力

3、有利于高層管理者關(guān)注重點(diǎn)問題

4、有利于提高企業(yè)的競爭能力

5、有利于激勵(lì)基層管理人員一、責(zé)任會(huì)計(jì)制度的基礎(chǔ)和條件（一）明確規(guī)定權(quán)責(zé)范圍（二）正確編制責(zé)任預(yù)算（三）制定業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)（四）制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（五）建立健全信息系統(tǒng)（六）制定合理而有效的獎(jiǎng)懲制度二、責(zé)任會(huì)計(jì)制度的特點(diǎn)（一）責(zé)任會(huì)計(jì)的核算對象（二）責(zé)任會(huì)計(jì)的核算程序1、為各責(zé)任中心制定責(zé)任預(yù)算或確立目標(biāo)。2、準(zhǔn)確地核算各責(zé)任中心的經(jīng)營業(yè)績。3、評價(jià)和考核各類責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任的履行情況。4、通過調(diào)查和分析，編制責(zé)任會(huì)計(jì)報(bào)告。（三）責(zé)任會(huì)計(jì)報(bào)告報(bào)告對象、報(bào)告形式、報(bào)告時(shí)間、報(bào)告內(nèi)容三、責(zé)任會(huì)計(jì)制度的核算原則（一）目標(biāo)一致性原則（二）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則（三）激勵(lì)原則（四）可控性原則（五）反饋性原則（六）及時(shí)性原則1、成本中心可控成本應(yīng)具備以下幾個(gè)條件：（1）成本中心能預(yù)知將發(fā)生怎樣性質(zhì)的耗費(fèi)；（2）成本中心有辦法計(jì)量它的耗費(fèi)；（3）成本中心有辦法控制并調(diào)節(jié)它的耗費(fèi)。2、收入中心3、利潤中心（1）自然形成的利潤中心（2）人為劃分的利潤中心4、投資中心四、責(zé)任中心的類型內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格(internaltransferprice)是企業(yè)對中間產(chǎn)品內(nèi)部轉(zhuǎn)讓計(jì)價(jià)的一種標(biāo)準(zhǔn)。制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度后所必須配套的一種機(jī)制。五、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的作用1、有助于經(jīng)濟(jì)責(zé)任的合理落實(shí)。2、使管理當(dāng)局對各責(zé)任中心的評價(jià)和考核建立在客觀、公正和可比的基礎(chǔ)上。3、保證各責(zé)任中心與整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)一致性。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格主要有以下幾個(gè)作用：1、以市場價(jià)格為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（有利賣方）特點(diǎn)：比較客觀，能正確評價(jià)各個(gè)利潤中心和投資中心的經(jīng)營成果。六、制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法企業(yè)內(nèi)部的買賣雙方都應(yīng)遵守這樣一條基本原則：各責(zé)任中心之間的應(yīng)盡可能進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，除非責(zé)任中心有充分的理由說明進(jìn)行外部交易比內(nèi)部轉(zhuǎn)讓更為有利。（1）完全成本加成法（有利賣方）（2）變動(dòng)成本加成法（有利買方）特點(diǎn)：簡單但不完善適用：無外部市場的中間產(chǎn)品2、以成本為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格前提條件：

責(zé)任中心相互轉(zhuǎn)讓的中間產(chǎn)品或勞務(wù)應(yīng)有非競爭性的市場可以買賣，在這市場內(nèi)買賣雙方有權(quán)決定是否買賣這種中間產(chǎn)品。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格中所包含的銷售和管理費(fèi)用，一般要低于外部市場供應(yīng)的市場價(jià)格；內(nèi)部轉(zhuǎn)讓的中間產(chǎn)品一般數(shù)量較大，故單位成本較低；“賣方”大多擁有剩余的生產(chǎn)能力，因而議價(jià)只要略高于單位變動(dòng)成本即可。3、協(xié)商決定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格1、一致性原則——必須符合企業(yè)整體利益2、激勵(lì)性原則——能夠客觀公正地反映各責(zé)任中心的工作業(yè)績3、自主性原則——以“買賣”雙方自愿接受為前提七、制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的原則機(jī)會(huì)成本法可以廣泛地應(yīng)用于內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定

機(jī)會(huì)成本法(opportunitycostapproach)就是找出“賣方”愿意接受的最低價(jià)格和“買方”愿意支付的最高價(jià)格的方法。最高價(jià)格和最低價(jià)格就相當(dāng)于內(nèi)部轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)成本。八、機(jī)會(huì)成本法與內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格北海石油公司有三個(gè)分公司，每個(gè)分公司都是利潤中心。

成本動(dòng)因生產(chǎn)分公司從事油田的原油生產(chǎn)；原油桶數(shù)運(yùn)輸分公司負(fù)責(zé)原油管道的輸送工作；原油桶數(shù)精煉分公司專門將原油加工成汽油；汽油桶數(shù)每單位的固定成本是根據(jù)預(yù)算年產(chǎn)量來計(jì)算的。例：生產(chǎn)分公司可以以每桶104元的價(jià)格將原油賣給公司的外部客戶；運(yùn)輸分公司從生產(chǎn)分公司“買入”原油，然后將它們運(yùn)到精煉分公司，并“賣給”精煉分公司。輸油管道每天可以承運(yùn)40000桶原油；精煉分公司已經(jīng)達(dá)到其生產(chǎn)能力，每天加工15000桶汽油(生產(chǎn)1桶汽油需耗用2桶原油)；每天耗用從運(yùn)輸分公司運(yùn)來的10000桶原油；向其他產(chǎn)油商購買(每桶144元)20000桶原油；精煉分公司以每桶416元的價(jià)格出售汽油。假定運(yùn)輸分公司有剩余的運(yùn)輸能力：生產(chǎn)分公司：b——16a/x——48c——64精煉分公司b——64a/x——48

c——112運(yùn)輸分公司b——8a/x——24c——32外部市場價(jià)格：104元外銷外部市場價(jià)格：144元含運(yùn)費(fèi)外購?fù)獠渴袌鰞r(jià)格：416元外銷轉(zhuǎn)移價(jià)格10470.480轉(zhuǎn)移價(jià)格112136149.6144公司成本b=112元總公司的角度：精煉分公司從運(yùn)輸分公司購買原油才能使公司利潤最大化。只有當(dāng)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格112元~144元之間，精煉分公司與運(yùn)輸分公司才會(huì)都有興趣進(jìn)行這項(xiàng)交易。平均128元案例：IEC公司由兩個(gè)部門組成：CBD部門及CD部門，每一部門都是以獨(dú)立的利潤中心的形式運(yùn)作。CBD生產(chǎn)兩種不同的電子零部件：高素質(zhì)超級板以及一種較舊的的產(chǎn)品普通板。這兩種產(chǎn)品具有如下的成本特征：

超級板 普通板

元 元原材料 4 2

人工：每工時(shí)28元

（2小時(shí)）56

(0.5小時(shí))14 60 16CBD的年度間接費(fèi)用全都是固定的,總額是800000元,其生產(chǎn)能力則定于每年100000小時(shí).一直以來,只有一個(gè)顧客每年最多訂購30000塊每塊120元的超級板。CBD的剩余生產(chǎn)能力則安排給了普通板。普通板的售價(jià)是每塊24元，其需要是無限的。CD只生產(chǎn)控制器一種產(chǎn)品，而這控制器需要一塊復(fù)雜的電路板，進(jìn)口價(jià)為120元?？刂破鞯某杀救缦拢?/p>

元原材料:

進(jìn)口電路板 120

其他另部件 16人工：5小時(shí)，每工時(shí)20元

100

236CD只有一些小型的裝配設(shè)備，全部的間接費(fèi)用固定在每年160000元?？刂破鞯默F(xiàn)行市價(jià)為每個(gè)280元。一個(gè)聯(lián)合項(xiàng)目顯示只要作少量的修改，超級板可以代替現(xiàn)時(shí)CD進(jìn)口的電路板，修改需要CD職員額外1小時(shí)的人工，即每個(gè)控制器共需要6小時(shí)的人工。因此，CD要求CBD提供一個(gè)CBD內(nèi)部銷售超級板的轉(zhuǎn)移價(jià)格。每工時(shí)20元要求：（1）如果CD預(yù)計(jì)每年10000個(gè)控制器，計(jì)算如果要維持CBD現(xiàn)時(shí)年利潤水平，每塊超級板的最低轉(zhuǎn)移價(jià)格是多少？請解釋你的答案。（2）如果控制器的需求上升至每年24000個(gè)，而銷售價(jià)維持在每個(gè)280元，計(jì)算公司應(yīng)該內(nèi)部制造多少塊超級板？請引述內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格來說明你的答案。（3）對于IEC面對的情況，說明公司需要考慮的其他因素。解答：（1）此案例中，所有的固定間接費(fèi)用由于是無關(guān)成本而不被考慮，所提意見將根據(jù)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)毛益而定。

超級板 普通板元元售價(jià) 120 24原材料 （4）（2）人工： （56）

（14）貢獻(xiàn)毛益 60 8每小時(shí)貢獻(xiàn)毛益 30元/小時(shí)16元/小時(shí)產(chǎn)量30000塊80000塊生產(chǎn)工時(shí)

60000小時(shí) 40000小時(shí)人工：

（2小時(shí)）

(0.5小時(shí))

超級板訂貨:30000產(chǎn)能:10000080000塊40000小時(shí)CBD應(yīng)該選擇制造超級板多于普通板，因?yàn)槌壈逄峁┮粋€(gè)較高的每小時(shí)貢獻(xiàn)毛益。在這個(gè)部門的現(xiàn)時(shí)情況中，工時(shí)是一個(gè)限制因素。如果CBD想取代進(jìn)口的電路板，就要減少普通板的制造，而額外制造超級板的轉(zhuǎn)移價(jià)格必須可以彌補(bǔ)CBD損失的貢獻(xiàn)毛益。超級板建議的轉(zhuǎn)移價(jià)格如下：

元原材料 4人工：2小時(shí)，每小時(shí)28元 56機(jī)會(huì)成本：2小時(shí)，每小時(shí)16元

32

92任何超過92元的轉(zhuǎn)移價(jià)格將會(huì)增加CBD的總利潤。剩余時(shí)間貢獻(xiàn)（2）CD現(xiàn)時(shí)支付進(jìn)口的電路板的價(jià)格是120元，使用超級板會(huì)使CD增加20元的人工成本。因此，對于超級板，管理層最高只愿意支付100元。一個(gè)介于92元至100元的價(jià)格會(huì)同時(shí)滿足兩個(gè)部門。以最低92元的轉(zhuǎn)移價(jià)格，CBD最多可以制造20000塊超級板。如果超過20000塊（即40000工時(shí)），CBD將被迫減少生產(chǎn)及銷售超級板給外面的客戶。由于超級板的外銷提供每小時(shí)30元的貢獻(xiàn)毛益，所以CBD將會(huì)要求一個(gè)最低120元的轉(zhuǎn)移價(jià)格（原材料4元＋人工56元＋機(jī)會(huì)成本2×30元）。CD將不愿意支付這個(gè)轉(zhuǎn)移價(jià)格并會(huì)進(jìn)口的電路板以填補(bǔ)其余所需。以下數(shù)字顯示如果轉(zhuǎn)移價(jià)格是120元，CD的利潤會(huì)較原來的情況為低。因?yàn)檫€要1工時(shí)20元的加工費(fèi)

原控制器改良控制器

元元售價(jià) 280 280電路板

（120）

（120）其他另部件 （16