《非HR經理的HR管理》

后續(xù)要求在最后一張顯示，本次培訓錄音可到我部拷?。　斗荋R經理的HR管理》1人力資源管理的正確認知第一單元人力資源管理的意義(能力+意愿)×道德能力意愿才財材柴資源投入<產出小大剩余價值創(chuàng)造利潤人力人力資源管理的功能人力資源管理績效成就謀略當下策劃未來能力潛力處于不敗之地處于領先地位人力資源管理的范疇HR留選育用企業(yè)愿景與個人發(fā)展薪酬設計與管理福利設計與措施工作分析與安排部屬的帶領與溝通績效管理與激勵組織規(guī)劃與崗位設計人力需求計劃與盤點招募面談與遴選人力盤點與職務設計訓練需求與訓練計劃訓練執(zhí)行與效果評估HR對部門主管的重要性HR的重要性有利于組織規(guī)劃內部人員再造內部流程再造有效激勵人員士氣有效控制部門成本強化組織內部凝聚力提升內部人力的加值協(xié)助內部管理與控制非人資部門的特點InputProcessOutput功能部門有特定任務以完成任務為核心人的問題的發(fā)源地HR管理范疇HR部門主要服務對象HR事務決策與執(zhí)行者HRM影響任務達成狀況HRM影響組織未來發(fā)展部門主管對HR使用的正確態(tài)度一、每一位主管都是HR主管二、HR部門是協(xié)助各部門處理HR事務三、自己的部屬應由自己來管理四、自己部門的成敗掌握在自己手上五、應與HR部門做好充分溝通與協(xié)調指揮與控制主導能力、接班人有效KPI設定善用資源部門主管必備HR技能分析一、組織規(guī)劃的技能二、人力盤點的技能三、面談與遴選人才的技能四、能力盤點的技能五、培育部屬的技能六、工作分析的技能七、領導部屬的技能八、績效管理的技能九、薪酬管理的技能十、激勵部屬的技能9部門人才的培育與訓練第二單元部屬培育的內容績效態(tài)度知識技巧InputOutput部屬培育的三種模式OJT現場訓練SDP自我啟發(fā)成長OFF-JT集中訓練適用于工作直接相關的技巧適用于系統(tǒng)性知識、技能適用于個人心態(tài)體會與活用日常工作中了解部屬BECDA一對一溝通從言語面了解從行動面了解現場走動從成果面了解發(fā)掘部屬培育需求的方法定位觀察比對分析部屬能力盤點林二張三李四王五工作A工作B工作C能力盤點以西瓜圖來表示四階段：學習者、獨立工作者、改善者、教導者部屬培訓需求計劃W1W2W3W4張三李四王五15工作教導四階段法一、準備學習二、示范教學三、實做演練四、考核驗收16工作教導四階段法—準備學習一、塑造輕松氣氛二、告知教導名稱三、詢問有無做過四、引發(fā)學習動機五、強調認真學習六、環(huán)境與工作準備七、適當的教導位置17工作教導四階段法—示范教學說給他聽原理原則做給他看步驟要點18工作教導四階段法—實做演練讓他試試看改正錯誤讓他說步驟要點請他問問題鼓勵并確認了解19工作教導四階段法—考核驗收一、書面檢核二、口試諮商三、績效成果四、學習態(tài)度五、教導者評鑒認證認證績效提示贊賞糾正簡明提醒法側面暗示法激發(fā)想象法競爭比較法狀況分析法揚善于公堂具體給贊美明確說效益表達親身受借他人金口規(guī)過于私室具體予指導錯誤重要性對事不對人切莫提舊賬OJT教導的要領訓練成效追蹤安排年度計劃規(guī)劃訓練藍圖OFF-JT的培育步驟職能別階層別課題別人才培育Text規(guī)劃式成長Text應變式成長有教無類適者生存因材施教變革創(chuàng)新人才培育雙軌并行SDP自我啟發(fā)成長培訓的方向職能規(guī)劃與自律管理培養(yǎng)問題意識與創(chuàng)造力自我分析與自我調整態(tài)度及意愿的轉變對組織的正面效益平行展開與擴大部屬培育的三不政策不留一手不以沒時間為借口不推諉給HR去張羅部屬培育的三字口訣守破離依基準進行給提案機會讓自由發(fā)揮26部門主管如何任用優(yōu)秀人才第三單元大用與小用工作分析工作分派績效考評工作論調崗位晉升帶領溝通任用用人舉才企業(yè)用人的流程征才引才育才用才晉才勵才勵才用人的三大原則適才依據組織營運狀況以規(guī)劃個人應有能力適所依據個人專長特色以安排最適當職位工作適任賦予應盡的責任與權力以充分發(fā)揮專長與特色用人的兩大考量質量素質潛能速度負荷動機價值觀態(tài)度專業(yè)學習的能力作業(yè)的能力人際的能力成就的能力企業(yè)主管的用人標準任用前任用中任用后職位體系表薪資制度用人申請專業(yè)能力個人特性工作績效價值觀&態(tài)度人際關系學習成就1、A）堅定、固執(zhí)B）有說服力、善表達

C）溫和、文雅D）謙虛、容忍2、A）喜歡冒險、膽子很大B)團隊中活力的來源

C）節(jié)制、穩(wěn)健D）嚴格、考究3、A）有決心、決斷力B)使人心服、善于游說

C）善良、和諧D）謹慎、小心4、A）有競爭力、進取心B）頑皮、開朗

C）親切、誠懇D）順從、善思考5、A）堅持、有魅力B）樂觀、好玩

C）寬大、仁慈D）正確、準備人格特質問卷人格特質表（DISC的計分）12345合計人格特質ABCD最像自己7次像自己5有點像3不像1人格的四種特質C思考者：追求資料象征動物：貓頭鷹分析型（Critical）D支配型（Dominant）指揮者：追求權力象征動物：老虎s安定型（Security）協(xié)調者：追求穩(wěn)定象征動物：無尾熊I影響型（Influencing）社交者：追求舞臺象征動物：孔雀DISC的特質分析自尊心高獨立CDsI指揮社交支援分配樂觀情緒化講關系堅守信念愛助人完美主義者喜支配目標觀念征詢計劃內向：間接、保守、步調慢理性以事為主感性以人為主外向：直接、獨斷、步調快DISC的用人策略類型特質缺點適合崗位D天生領袖講效率行事果決不謙虛、沒耐心、善變、不能容忍別人的笨主管I重人際關系、有創(chuàng)意追求認同具說服力話多、天馬行空情感沖動注意力不持久公關、業(yè)務、娛樂總監(jiān)S重團隊合作關心別人注重工作細節(jié)怕做重大決定、不愿改變、怕沖突、過小心、猶豫不決行政、店員、客服、諮商者C嚴謹重分析、深思熟慮、細心、井然有序吹毛求疵、把問題復雜化工程師、會計、程序設計師部門主管如何做到知人善任？D型部屬的用人法則一、盡可能支持他所追求的目標。二、將往來關系公式化。三、如果不同意對方看法，得根據事實而非主觀。四、要精確、有效率且井井有條。五、推薦有支持論點的變通行動方案。六、迅速進入主題重點。七、強調具競爭力的績效表現及成長契機。I型部屬的用人法則一、盡可能支持他們的計劃、點子和夢想。二、保持愉悅、有活力，步調要快速。三、原諒他們偶爾分心，且別急著開始討論事情。四、試著別與他們爭辯—你很少會贏。五、表現的熱心、主動自發(fā)而且隨和。六、向他們解釋這項行動將能加強他們的形象。七、別與他們討論細節(jié)問題。S型部屬的用人法則一、盡可能表現真誠友善及支持他的感覺。二、給他時間信任你。三、當你們看法不同時，應討論個人感覺而非事實。四、以比較緩慢、非正式但持續(xù)的步調進行。五、表現出積極傾聽的態(tài)度。六、保證所有的風險都會在合理的范圍內盡可能減少或被處理。C型部屬的用人法則一、盡可能支持他們有條理、思慮縝密的方法。二、用行動展現你的承諾，而非只是嘴巴上說說而已。三、要注意細節(jié)、精確性及邏輯性。四、列出所有計劃的優(yōu)缺點。五、提出堅定、明確的證據。六、堅持遵循既定的程序。七、承諾新的決策絕不會對他造成傷害。工作分類1級簡單工作，無監(jiān)督責任，不需要與公眾交往2級簡單工作，無監(jiān)督責任，需要與公眾交往3級工作復雜中等，無監(jiān)督責任，需要與公眾交往4級工作復雜中等，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往5級復雜工作，有監(jiān)督責任，需要與公眾交往工作盤點項次作業(yè)名稱作業(yè)描述級別1234567崗位盤點崗位別作業(yè)別總點值平均值45如何有效的留住部門人才第四單元員工的需求處理員工需求有需求可滿足無法滿足均衡合理知所以然說明原因列入改善無需求制造需求激勵的價值刺激（目標）需求態(tài)度行為結果激勵在引導出積極的態(tài)度以產生積極的行為激勵的原則與做法適度授權三大激勵法善用激勵馬斯洛需求理論生理的需求安全安定的需求歸屬/愛的需求自尊的需求自我實現未滿足滿足吃不飽睡不好衣食無憂不隨便說話不安全感可說出想說的話彼此不會猜疑團隊不融洽大家不融合大家都是好伙伴受到團隊賞識工作未肯定建議被漠視建議或行為受到領導采納自己的潛能未發(fā)揮潛能發(fā)揮滿足工作成就企業(yè)激勵的籌碼需求層次企業(yè)的行動自我實現給予事業(yè)成長機會鼓勵創(chuàng)造力鼓勵成就自尊地位公布個人成就贊揚良好表現更大工作責任歸屬社交舉辦社交活動組織工作團隊安全安定營造工作安全感提供福利提供安全環(huán)境基本生活提供公平薪資足夠休息時間舒適工作環(huán)境馬斯洛的授權層次生理的需求安全安定的需求歸屬/愛的需求自尊的需求自我實現去了解這個問題，把事實告訴我，我再決定如何解決提出一套完整行動計劃我同意后開始行動可以直接行動，但事后讓我知道做什么及結果，有困難提出讓我知道你打算做什么我同意后開始行動赫茲博格雙因子理論激勵因素1、工作興趣2、成就3、得到認同4、獲贊賞5、給予責任6、升職7、培訓保健因素1、工作環(huán)境2、薪資3、公司制度4、安全環(huán)境5、人際關系6、督導改善7、工作信息企業(yè)激勵籌碼--雙因子理論1、工資2、獎金3、項目利潤分紅1、個人激勵2、目標激勵3、精神激勵4、參與激勵1、核心員工有股權2、期權吸引潛力員工1、個人激勵2、目標激勵3、精神激勵4、參與激勵物質激勵非物質激勵短期長期三大激勵方法誘因法1、金錢2、休假3、成就感4、成長機會5、人際關系恐懼法1、事前告知2、及時懲戒3、公平公正4、顧及顏面5、適可而止人性法1、信任他2、尊重他3、關懷他4、贊賞他5、肯定他激勵的四種情境+6.42+2.52+7.67+0.87降低提高否定肯定只要有互動都有激勵，激勵不要一次放光前面肯定轉向否定前面否定慢慢提高從頭到尾持否定評價始終得到最好的評價人才九宮格HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE人才九宮格--1HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE對策：此方格的人才應在極短的時間內安排合適的新職務，向上晉升預防：此人才常因非常優(yōu)秀，極容易對現有職務產生倦怠或是被其他同業(yè)挖角人才九宮格--2HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE對策：加強向上一層級所需的核心能力，以激發(fā)更多潛能展現發(fā)展：鼓勵往方格1移動HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE對策：針對其優(yōu)勢給予更具挑戰(zhàn)性的任務發(fā)展：透過工作的多樣性安排，鼓勵人才展現更好的績效成果人才九宮格--3HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE對策：此方格的人才培訓重點在于持續(xù)提升核心能力，因應未來機會發(fā)展：培訓內部員工、應立項目專責負責HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE對策：賦予更有挑戰(zhàn)性的任務（往方格3移動）發(fā)展：強化現有的績效表現（往方格2移動）人才九宮格--4HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE對策：盡快教導、強化，使其績效提升達到此職務的要求標準HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE對策：與其共同制定挑戰(zhàn)性目標，并要求在既定時間內有效提升其核心能力。人才九宮格--5HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE分析：達到部分該層級要求的績效標準，但有些部分明顯未達要求。落差主要是來自于尚未具備此新職務所需的技能，或長期以來能力未被提升改善。HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE分析：未達到現有職務的績效標準，若不是有意愿或能力上的問題，應協(xié)助其改善，提升績效；或協(xié)助轉調其他合適的職