業(yè)財融合視角下的企業(yè)財務管理提升研究

摘要：在由高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的今天，企業(yè)在面臨更加激烈的行業(yè)競爭的同時，也迎來了新的歷史機遇。數(shù)字經(jīng)濟賦能財務管理工作向全流程價值管理、價值鏈增值方向轉(zhuǎn)型，使得業(yè)務和財務有機融合變成可能?；诖?，文章將從業(yè)財融合的視角出發(fā)，深入探討在當前背景下實現(xiàn)業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性，識別目前我國企業(yè)在財務管理工作中普遍存在的問題和難點，并提出相應的優(yōu)化方案，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠的戰(zhàn)略目標。關鍵詞：業(yè)財融合；財務管理；業(yè)務流程再造一、引言在傳統(tǒng)財務管理模式下，企業(yè)通過交易賬戶和財務報表的形式按照相關事項發(fā)生的先后順序?qū)⑵髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行反映，而由于傳統(tǒng)財務管理模式主要在交易事項發(fā)生后進行確認、計量、記錄和報告，對于數(shù)據(jù)來源、產(chǎn)生的原因以及與相關業(yè)務活動之間的關聯(lián)都沒有進行深入的解析，業(yè)務和財務嚴重脫節(jié)，導致財務會計工作的附加功能都沒有得到有效的發(fā)揮和應用，例如兩權(quán)分離背景下對于管理層工作質(zhì)量的監(jiān)督、企業(yè)財務資金狀況的預測以及對投資決策、信貸決策產(chǎn)生一定影響。這不僅導致企業(yè)財務管理工作具有滯后性，也讓企業(yè)對于瞬息萬變的市場環(huán)境缺乏風險應對的能力。而新時代業(yè)財融合視角下的財務管理工作則以強大、健全的信息管理系統(tǒng)作為依托，將財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)相結(jié)合之后再予以加工，由結(jié)果導向的靜態(tài)核算向全流程、全方位動態(tài)監(jiān)督轉(zhuǎn)型，將企業(yè)由一個個單元核算重新整合為一個整體，在深入了解業(yè)務活動的基礎之上展開財務管理工作，打通財務人員和業(yè)務人員溝通的壁壘，鼓勵財務人員了解本企業(yè)價值鏈增值的過程，打造從事前預算管理到事中成本管理，到最后的績效考核管理的完美閉環(huán)，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)其長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，增強風險抵御的能力。二、業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景（一）業(yè)財融合本質(zhì)關于業(yè)財融合的本質(zhì)，目前大致有三種論點：第一種觀點將業(yè)財融合等價為業(yè)務信息與財務信息的相互融合，將業(yè)務活動各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息按照財務會計核算的方式加以收集、處理和加工，通過利用現(xiàn)代化信息技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的同步共享。從制定決策、執(zhí)行戰(zhàn)略、實施管理三個角度探索業(yè)財融合內(nèi)化于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的可能性。第二種觀點將業(yè)財融合的本質(zhì)認定為業(yè)務部門和財務部門在工作行為上的融合，認為業(yè)務活動和財務活動雖然歸屬于不同的部分，但二者的目的和行為應該在戰(zhàn)略上保持高度一致。業(yè)務工作為財務工作提供關于過去經(jīng)營狀況的基本信息，財務工作為業(yè)務工作指點未來發(fā)展的方向，從而達到業(yè)務管理與財務管理相輔相成的目的。第三種觀點將業(yè)財融合聚焦在業(yè)務鏈和價值鏈之上，認為財務管理應當突破物理邊界，深入業(yè)務前線，助力業(yè)務流程實現(xiàn)價值創(chuàng)造，主張企業(yè)將財務、業(yè)務以及資金相關的信息進行實時共享，強調(diào)在業(yè)財融合視角下的財務管理是為了幫助實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的長遠戰(zhàn)略目標。由上述三種觀點我們可以發(fā)現(xiàn)，業(yè)財融合的本質(zhì)就是實現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值的過程。但目前我國企業(yè)在財務管理工作中普遍存在著業(yè)務部門與財務部門溝通困難，信息交互缺失的問題，導致業(yè)務鏈與價值鏈被分割，與市場發(fā)展嚴重脫節(jié)。（二）業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重要意義業(yè)財融合是企業(yè)財務會計發(fā)展的必然趨勢，它在實際操作中展現(xiàn)出各方面的優(yōu)點。首先，基于業(yè)財融合視角的財務管理體現(xiàn)出事先核算的特點，大大降低了企業(yè)財務風險。它要求企業(yè)在交易活動發(fā)生之前即從業(yè)務部門處獲取相關信息，實現(xiàn)風險測試點前置，通過全過程資源共享的方式，最大程度發(fā)揮協(xié)同效用。與傳統(tǒng)財務管理模式下事后核算方式相比，業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能夠幫助企業(yè)更加靈活地掌握業(yè)務運行動向和資金流轉(zhuǎn)情況，從而實現(xiàn)財務資源與業(yè)務資源的優(yōu)勢互補。其次，基于業(yè)財融合視角的財務管理模式能夠幫助企業(yè)更好布局業(yè)務版圖，實現(xiàn)價值鏈增值。傳統(tǒng)模式下的財務核算方式將企業(yè)整體拆解成一個一個獨立的單元，導致業(yè)務人員只熟悉自己職能范圍內(nèi)的工作，將注意力和工作重點都集中在價值鏈的某一個環(huán)節(jié)上，很可能造成資源的浪費并引發(fā)經(jīng)營風險。而業(yè)財融合要求企業(yè)各部門不能局限于眼前的短期利益，更要著眼于長遠、著眼于大局。尤其是在企業(yè)經(jīng)營業(yè)務板塊日益復雜的情況下，將業(yè)務與財務進行集中交互管理更能滿足未來市場對于企業(yè)發(fā)展的需求。然后，業(yè)財融合能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。業(yè)財融合將企業(yè)業(yè)務活動與財務活動關聯(lián)起來，利用信息集中管理平臺提高管理效率的同時，避免有限資源的浪費。例如，在管理信息系統(tǒng)中，企業(yè)可以通過及時的財務信息反饋得知哪個板塊為企業(yè)帶來了較好的收益，哪個板塊沒有達到理想的經(jīng)營結(jié)果，給予效益好的板塊適當?shù)馁Y源傾斜。針對出現(xiàn)偏差的業(yè)務流程環(huán)節(jié)，及時進行剩余資源回收，例如減少某些因為季節(jié)性原因出現(xiàn)銷量波動的在庫商品的原料投放。這些都能夠幫助企業(yè)在宏觀層面加速資源的配置和整合，提高企業(yè)的綜合管控能力。最后，基于業(yè)財融合視角的財務管理模式能夠幫助企業(yè)由傳統(tǒng)粗放式的管理模式向精細化管理轉(zhuǎn)型。無論是人員結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)，還是業(yè)務流程、運行機制，在業(yè)財融合背景下，都能夠得到更加精細化的管理，源源不斷地為企業(yè)發(fā)展提供活力，形成以客戶-產(chǎn)品為主線的價值流轉(zhuǎn)增值過程，最終統(tǒng)一形成可以供管理層進行重大決策的有效財務數(shù)據(jù)，將企業(yè)的財務管理水平提升到一個全新的高度。三、問題識別及現(xiàn)階段管理難點（一）拘泥于財務核算而忽視了管理的重要性目前我國企業(yè)在開展財務會計工作的過程中普遍存在著將工作重心聚焦于單據(jù)審核、憑證加工以及出具報表上的問題。但隨著業(yè)務量的不斷增長，企業(yè)匯集了大量的財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)，雖然傳統(tǒng)模式下的財務管理方式能夠幫助企業(yè)產(chǎn)出更加具有標準化、規(guī)范化的財務報表，但是對于企業(yè)財務狀況的解讀僅僅停留在報表分析層面，基于業(yè)務角度的深層次分析缺失，也就無法通過會計信息反饋給企業(yè)，從而指導企業(yè)管理層制定重大決策。新時代業(yè)財融合視角下的財務管理則要求企業(yè)財務能夠透過業(yè)務數(shù)據(jù)展示出的表面現(xiàn)象看到業(yè)務實質(zhì)，通過財務人員的職業(yè)判斷和風控意識，展開對業(yè)務鏈各個環(huán)節(jié)的預測、控制、管理和分析。除此之外，部分企業(yè)內(nèi)部財務部門表面上占據(jù)了很大的話語權(quán)，但無論是在公司生產(chǎn)經(jīng)營目標制定還是企業(yè)戰(zhàn)略決策規(guī)劃上都很難發(fā)揮一定的影響作用，更多的是被業(yè)務部門引導著去修改預算、修改財務指標，以至于提出的優(yōu)化整改方案往往不能在事前起到風險防范的作用，這也就導致業(yè)務部門看不到財務數(shù)據(jù)監(jiān)督反饋的結(jié)果而過分追求短期利益，無法站在全局的角度制定長遠戰(zhàn)略目標，這并不利于企業(yè)長期健康發(fā)展，更激化了財務部門和業(yè)務部門之間的矛盾。（二）缺乏有效的業(yè)財溝通機制目前部分企業(yè)在業(yè)財融合管理中，普遍存在著業(yè)務管理與財務管理嚴重脫節(jié)的情況，兩部門的日常工作往往處于相互不干預的狀態(tài)，導致產(chǎn)生成本數(shù)據(jù)的業(yè)務部門并不重視成本費用的管理，財務部門拿著經(jīng)過領導簽批的報銷單進行撥款和報銷就完成了財務工作，導致企業(yè)日常經(jīng)營風險過高。產(chǎn)生上述問題的原因主要包括以下幾個方面：首先，部分企業(yè)預算軟約束問題突出，雖設有預算工作小組，但該部門僅是在財務部門的督導下完成相關工作，沒有將業(yè)務部門的人員納入工作小組中，導致預算小組形同虛設，單純依靠財務人員的主觀判斷制定預算，預算編制結(jié)果不具有科學性。同時，財務人員在編制預算的過程中很少會到業(yè)務部門去收集相關的數(shù)據(jù)，僅是在原先預算的基礎上加加減減，更不會去征求業(yè)務部門的意見，預算指標缺乏充分、適當?shù)淖C據(jù)支持。其次，部分企業(yè)并不重視復合型人才的培養(yǎng)，很多在崗財務人員并非財務專業(yè)人員或并沒有系統(tǒng)地學習過財務相關知識，專業(yè)性較差，遑論深入業(yè)務鏈流程了解企業(yè)前端生產(chǎn)經(jīng)營情況。且企業(yè)普遍未對已有人才設立健全的培養(yǎng)體系，導致財務人員在工作中缺乏主動學習、完善自我的意識，內(nèi)部未形成良好的相互競爭、相互學習氛圍，這并不利于企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀復合型人才。最后，部分企業(yè)并沒有建立數(shù)據(jù)共享平臺，財務部門的數(shù)據(jù)與業(yè)務部門的數(shù)據(jù)往往只在部門內(nèi)部進行傳遞，而部門與部門之間的信息溝通較為困難，并未真正實現(xiàn)內(nèi)部全頻道的資源共享，導致企業(yè)財務管理對于業(yè)務部門未來工作的指導作用大大降低，影響了業(yè)財融合模式下財務管理工作的有效性。（三）缺乏有效的內(nèi)部控制管理機制企業(yè)要想建立完備的業(yè)財融合財務管理體系，就必須自上而下提高對于業(yè)財融合的管理意識，將內(nèi)部控制管理細化到各部門個人，降低日常生產(chǎn)經(jīng)營風險。而目前我國企業(yè)在內(nèi)部控制管理的過程中往往存在以下幾方面的問題，大大降低了業(yè)財融合財務管理的有效性。首先，大部分企業(yè)并沒有針對自身實際經(jīng)營發(fā)展情況制定匹配未來發(fā)展方向的內(nèi)部控制管理制度，導致企業(yè)內(nèi)部控制管理流于形式，并沒有形成相互監(jiān)督、相互制衡的管理機制。就財務部門和業(yè)務部門而言，他們并沒有就各自工作成果做出相應的評價和反饋，導致業(yè)務部門繼續(xù)浪費有限的生產(chǎn)資料，財務部門繼續(xù)制定與生產(chǎn)經(jīng)營狀況不符合的預算指標。其次，就流程管理而言，企業(yè)并沒有將業(yè)務鏈和價值鏈相結(jié)合，業(yè)務流程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心，輻射到企業(yè)包括采購、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等各個部門，由這些部門配合其完成工作。但是目前許多企業(yè)并沒有意識到流程管理的重要性，將業(yè)務流程改造與財務流程改造分隔開來，沒有在生產(chǎn)經(jīng)營的關鍵環(huán)節(jié)引入財務工作的管理、控制和分析。最后，內(nèi)部控制管理中一個相當重要的環(huán)節(jié)就是績效考核，而就目前我國企業(yè)在績效考核方面還普遍存在著一些問題，績效考核機制還有待完善。一些企業(yè)重懲罰輕獎勵、重約束輕激勵，導致普通財務工作人員僅僅關注基礎記賬操作的正確率而缺乏統(tǒng)籌管理的思維，從而喪失了走向業(yè)務前端的主動性。還有一些企業(yè)僅設置部門考核，且并沒有將部門與部門之間的評價機制建立起來，這就導致個人行為可能由集體承擔后果，各部門只關注自身發(fā)展的短期目標，沒有為其他部門發(fā)展提出有效建議，忽視了各部門間協(xié)同作用的發(fā)揮。四、業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型優(yōu)化方案（一）明確戰(zhàn)略目標，轉(zhuǎn)變財務思維在業(yè)財融合的發(fā)展背景下，企業(yè)就不能再將簡單追求利潤最大化作為企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標了。財務作為企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的終端，必須承擔起輸入海量數(shù)據(jù)、輸出有用信息的重任，財務管理職能必須在原來業(yè)務記錄、業(yè)務評價、業(yè)務支持以及業(yè)務監(jiān)督的基礎上適當延伸。在業(yè)財融合的視角下，企業(yè)財務管理職能認定應當以推進業(yè)財融合深度和廣度為核心，例如，企業(yè)可以在建立現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的基礎上，根據(jù)業(yè)務情況制定不同生產(chǎn)線、不同生產(chǎn)車間的生產(chǎn)目標，并將目標細化到每一種原材料耗用、每一個機器設備使用時長，確保能夠進行成本追溯，并收集價值鏈各環(huán)節(jié)利潤產(chǎn)生情況，從而實現(xiàn)價值鏈增值的目的。而對于企業(yè)管理層和財務人員來說，必須自上而下樹立起從業(yè)財融合視角進行財務管理工作的意識，將人力資源從基礎核算工作中解放出來，進而將有限的資源投放到?jīng)Q策支持、創(chuàng)造戰(zhàn)略價值中去。在新的財務管理模式下，財務人員要樹立全局的意識，不僅需要掌握基礎的財會知識，還要學會能夠“挑刺”，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況提出有參考價值的建議。此外，財務人員還需要具備完善自我的意識，主動參與相關業(yè)務培訓，重新認識新形勢下業(yè)財融合財務管理的重要性的必然趨勢，為企業(yè)長遠發(fā)展提供著力點。同時，為了幫助財務人員更好梳理業(yè)務流程和財務流程不同環(huán)節(jié)的工作重點，企業(yè)還可以借助現(xiàn)代化信息技術(shù)幫助降低基礎財務核算工作的比重，深入探索戰(zhàn)略財務、功能財務，建立科學的財務人員養(yǎng)成機制，為企業(yè)發(fā)展儲備復合型人才。（二）重塑業(yè)務流程，延伸財務觸手業(yè)財融合模式下，企業(yè)主要通過訂單流轉(zhuǎn)實現(xiàn)各部門的協(xié)同合作。財務部門同樣可以按照業(yè)務流程劃分的訂單評估、訂單執(zhí)行以及訂單分析三個環(huán)節(jié)制定財務管理戰(zhàn)略。首先，訂單評估主要是指在交易事項發(fā)生前，財務部門針對單價、銷售數(shù)量、產(chǎn)品成本進行計算從而確定利潤空間的行為。而在業(yè)財融合視角下，應先由企業(yè)業(yè)務部門發(fā)回訂單至研發(fā)部和財務部，確定技術(shù)和成本，確認訂單后，財務部門則需要根據(jù)手中已有的歷史數(shù)據(jù)信息分析類似項目將要耗費的人力物力，給出精確的成本預算，建立相關產(chǎn)品的盈利回報分析，預估此次交易活動的毛利率，將合適的報價范圍發(fā)回銷售部門。同時，財務部門還應當根據(jù)相關客戶的信用情況設置合理、安全的賬期，確保貨款能夠及時收回，最大程度降低生產(chǎn)經(jīng)營風險。其次，在訂單執(zhí)行階段，財務部門的職能就是宏觀監(jiān)督和操控，根據(jù)用料情況，及時反饋成本數(shù)據(jù)直至產(chǎn)品交付。同時，企業(yè)在完成交貨之后、收取貨款之前，還應當時刻注意應收賬款的期限，確保能夠在賬期內(nèi)收回貨款，設置賬期預警紅線，由系統(tǒng)自動向業(yè)務部門和財務部門發(fā)出風險預警，從而降低回款風險。最后，就訂單分析階段而言，財務部門需要就該會計期間內(nèi)所有訂單產(chǎn)品的毛利率進行復盤，考察在業(yè)務流程每一環(huán)節(jié)是否存在資源浪費的情況，對完成目標或超額完成目標的部門進行獎勵，充分發(fā)揮財務部門在產(chǎn)品成本核算、盈利情況分析等方面的專業(yè)優(yōu)勢，以供管理者制定重大決策。（三）完善溝通機制，發(fā)揮協(xié)同作用傳統(tǒng)財務管理模式下企業(yè)數(shù)據(jù)管理存在著傳輸效率低、共享困難等問題，因此對于企業(yè)來說，持續(xù)優(yōu)化管理信息系統(tǒng)，加快建設能夠集成各業(yè)務流程的平臺是實現(xiàn)業(yè)財融合的重要抓手。在日常生產(chǎn)管理中，企業(yè)可以通過多種線上的方式搭建溝通渠道，讓產(chǎn)品生產(chǎn)信息的高度透明化，從而達到全過程成本動態(tài)監(jiān)管的目的，推動財務數(shù)據(jù)資源和業(yè)務數(shù)據(jù)資源的實時共享。除此之外，企業(yè)還應當提供各部門線下溝通交流的機會，一方面可以組織業(yè)務部門到財務部門參觀學習，對業(yè)務人員定期開展財會知識的培訓，向他們傳遞風險管理的意識；另一方面也可以組織財務人員深入業(yè)務前端，了解訂單產(chǎn)生到發(fā)出的全過程，更好了解原材料、資金的具體流向，從而做出更精確的成本控制戰(zhàn)略。（四）制定人才養(yǎng)成計劃，激發(fā)自我成長動力企業(yè)必須看到業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要基石在于優(yōu)秀復合型人才的培育，應當從長期宏觀發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)給企業(yè)儲備人力資源。具體可以通過以下幾個方面來操作：首先，企業(yè)在選拔優(yōu)秀人才時，必須更注重對于財務人員專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)的篩選，將人才按照性格特點、專業(yè)能力、溝通能力以及思維能力安排相匹配的崗位，以便后續(xù)各部門能夠順利開展合作。其次，企業(yè)需要建立健全的人才培育體系。除了基礎常規(guī)的專業(yè)財務知識培養(yǎng)之外，企業(yè)還需要加強對于業(yè)務知識的培訓，幫助財務人員了解企業(yè)業(yè)務鏈流程以及價值鏈實現(xiàn)增值的過程，同時，企業(yè)可以安排財務人員定期輪崗深入到業(yè)務部門去學習，鼓勵員工針對公司業(yè)務流程大膽提出建議，以主人翁的意識參與公司建設。然后，針對員工激勵制度，企業(yè)可以開發(fā)股權(quán)激勵、薪酬激勵以及榮譽激勵等方式，這種激勵不應僅僅局限于物質(zhì)獎勵，還可以通過精神獎勵讓員工有積極參與公司治理的主動性，更好站在公司的角度思考問題并開展工作。最后，企業(yè)同樣需要設計制度的準繩約束員工行為，明確各崗位的責任與義務，建立相互制衡、相互監(jiān)督、相互學習的內(nèi)控氛圍，引導員工在業(yè)財融合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中承擔起各自的責任。五、結(jié)語在數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展日新月異的今天，企業(yè)不僅面臨著更加激烈的行業(yè)競爭，也迎接著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，為了獲取更大的利潤空間，提高企業(yè)的盈利水平，企業(yè)必須在財務管理模式上做出改變和突破，財務人員必須深入到業(yè)務流程中去，由事后核算反映前置到事前走勢預測以及事中的全過程監(jiān)督，從前端和源頭切斷風險出現(xiàn)的可能性，從而保障業(yè)務過程中生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠順利開展。在傳統(tǒng)財務管理模式下，我國各行各業(yè)相關財務工作人員常常受制