第五講-創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

一、團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵什么是團(tuán)隊(duì)？我們來看一看大雁的飛行團(tuán)隊(duì)，能給我們什么樣的啟示呢？大雁告訴我們什么？--團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體不同共同承諾共同責(zé)任共同目標(biāo)積極的對(duì)自己負(fù)責(zé)相互負(fù)責(zé)共同的工作方法技能互補(bǔ)技術(shù)性或職能性技能解決問題和做決策的技能人際交往的技能對(duì)工作流程達(dá)成共識(shí)培養(yǎng)奉獻(xiàn)精神一小群人參考資料：?jiǎn)潭鳌たㄡ秃?、道格拉斯·史密斯，《哈佛商業(yè)評(píng)論》2005年第8期角色創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)規(guī)模角色規(guī)范機(jī)會(huì)資源（創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的二元屬性）經(jīng)典的創(chuàng)業(yè)模型機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)資源創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)能力不確定性模糊性外生因素資本市場(chǎng)環(huán)境溝通商業(yè)計(jì)劃適合與差距參考資料：《創(chuàng)業(yè)學(xué):21世紀(jì)的創(chuàng)業(yè)精神(第8版)(英文版)》--杰弗里·蒂蒙斯（JeffryA.Timmons）精裝

￥127.90，人民郵電出版社（蒂蒙斯的創(chuàng)業(yè)模型）二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建疊紙杯游戲材料清單：一次性紙杯182個(gè)，大號(hào)紙杯效果更佳。有擺放紙杯的桌子，擺放區(qū)域可以讓全班同學(xué)看到。邀請(qǐng)4位志愿者：2人準(zhǔn)備用具，2人計(jì)時(shí)。計(jì)劃時(shí)間：60分鐘課堂練習(xí)：角色自我測(cè)試請(qǐng)根據(jù)你們手中的問題，注意認(rèn)真回答。貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色測(cè)試了解你自己是哪種類型，適合在團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任什么角色？回想一下，你平時(shí)在生活和學(xué)習(xí)環(huán)境中，經(jīng)常表現(xiàn)為哪種角色？與你的測(cè)試是否一致？你打算怎么做？創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的最佳結(jié)構(gòu)模式動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)知識(shí)結(jié)構(gòu)情感結(jié)構(gòu)價(jià)值觀認(rèn)同有能力創(chuàng)業(yè)團(tuán)結(jié)就是力量關(guān)注年齡、學(xué)歷等不可控因素的適度差異關(guān)注知識(shí)和能力的互補(bǔ)性關(guān)注理念與價(jià)值觀的相似性創(chuàng)業(yè)者的三重角色：1）夢(mèng)想家—有遠(yuǎn)見2）投資者—關(guān)注回報(bào)3）職業(yè)經(jīng)理人—關(guān)注執(zhí)行力舉例：創(chuàng)業(yè)者談創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)蘋果創(chuàng)始人喬布斯：打造夢(mèng)幻創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的三條建議：明確你的人緣需求，但不要僵化死板，當(dāng)發(fā)現(xiàn)候選人特殊有點(diǎn)時(shí)可以適當(dāng)放寬標(biāo)準(zhǔn)；拓展人才搜索渠道，參與演講交流時(shí)也可能找到合適的人才；學(xué)會(huì)利用身邊資源，詢問團(tuán)隊(duì)成員有關(guān)雇傭意見，優(yōu)秀的人會(huì)推薦其他人才。聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志：團(tuán)隊(duì)需要解決幾個(gè)問題：怎樣才能讓員工熱愛企業(yè)？怎樣才能讓士兵愛打仗、會(huì)打仗？用什么樣的組織形式才是最有效的？怎樣選好領(lǐng)導(dǎo)人，從而達(dá)到“令旗一舉，三軍能動(dòng)，該怎么打就怎么打”？同時(shí)，帶隊(duì)伍需要分得清團(tuán)隊(duì)中的五類人：人員、人手、人才、人物和人渣。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云：世界上最好的團(tuán)隊(duì)：唐僧是領(lǐng)導(dǎo)，也是最無為的一個(gè)，唐僧迂腐得只知道“獲取真經(jīng)”才是最后的目的，孫悟空脾氣暴躁卻有通天的本領(lǐng)，豬八戒好吃懶做但情趣多多，沙和尚中中庸庸但是任勞任怨地挑著擔(dān)子，這樣的團(tuán)隊(duì)無疑比“一個(gè)唐僧三個(gè)孫悟空”的團(tuán)隊(duì)更能夠精誠(chéng)合作、同舟共濟(jì)。這就是團(tuán)隊(duì)的精神，少了誰也不可以，互補(bǔ)，互相支撐，關(guān)鍵時(shí)也會(huì)吵架，但價(jià)值觀不變。如何找合伙人？找什么樣的合伙人？徐小平：創(chuàng)業(yè)第一件事是要找合伙人，聯(lián)合創(chuàng)始人比你的商業(yè)方向更加重要。為什么許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者沒有合伙人呢？我總結(jié)了四個(gè)原因：第一個(gè)原因是沒有意識(shí)。第二個(gè)原因是沒有胸懷。第三原因是沒有資源。第四原因是沒有魅力。搭班子十問：1.單干行不行？2.什么要相似，什么要不同？3.只與Hold住的人搭檔嗎？4.誰能做老大？5.幾個(gè)人最合適？6.股權(quán)比例何時(shí)談？7.談不談散伙？8.決策機(jī)制怎么定？9.情感與交換的關(guān)系是什么？10.“我”的，還是“我們”的？原文

徐小平：創(chuàng)業(yè)失敗有共性沒有合伙人/2017/09/303959請(qǐng)看電影《中國(guó)合伙人》電視劇《創(chuàng)業(yè)時(shí)代》誰更適合做合伙人？找合伙人，下列熟人中，如何優(yōu)先排序？找合伙人的幾條原則第一條：價(jià)值觀一致這是最重要的，它的重要性甚至超過了具體怎么去分配股權(quán)；什么叫價(jià)值觀一致？就是認(rèn)同公司的文化，認(rèn)同公司的發(fā)展目標(biāo)，認(rèn)同發(fā)展理念等等。第二條：要有絕對(duì)被認(rèn)可的老大精神上他是領(lǐng)袖，管理上他是第一決策人。第三條：能力、資源和性格上互補(bǔ)第四條：交錢才能交心第五條：結(jié)合大家未來的貢獻(xiàn)做適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)調(diào)整創(chuàng)業(yè)公司早期最為核心的四類人：創(chuàng)始人、合伙人、核心員工、投資人他們都是公司早期風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者和價(jià)值貢獻(xiàn)輸出者，在人力資本/互聯(lián)網(wǎng)輕資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)的初創(chuàng)公司，早期做股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候基本上都是圍繞著基于人力資本價(jià)值輸出的高度認(rèn)可?？茖W(xué)的股權(quán)架構(gòu)基本上是要滿足早期這核心四類人的訴求：創(chuàng)始人掌控公司的發(fā)展方向，保障創(chuàng)始人的控制權(quán)合伙人凝聚合伙人，保證合伙人的經(jīng)營(yíng)權(quán)與話語權(quán)核心員工激發(fā)員工的創(chuàng)造力，保證核心員工的分利權(quán)投資人促進(jìn)投資者進(jìn)入，保證投資人的優(yōu)先權(quán)訴求：控制權(quán)。創(chuàng)業(yè)早期有一個(gè)相對(duì)較大的股權(quán)（一般建議是合伙人平均持股比例的2-4倍）合伙人/聯(lián)合創(chuàng)始人的訴求：參與權(quán)和話語權(quán)。創(chuàng)業(yè)早期必須拿出一部分股權(quán)來均分（大約占到8%-15%）核心員工的訴求：分紅權(quán)。創(chuàng)業(yè)早期要預(yù)留出來作為高速發(fā)展時(shí)期的期權(quán)（通常建議初次分配完之后同比例稀釋預(yù)留10%-25%）投資人訴求：優(yōu)先清算權(quán)和優(yōu)先認(rèn)購權(quán)。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在面臨這些訴求的時(shí)候，一定程度上還是需要理解。創(chuàng)業(yè)早期最為核心的四類人及其訴求三、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的治理三、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的治理創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的治理問題正式治理契約治理正式契約股權(quán)與債券安排所有權(quán)/控制權(quán)/投票權(quán)······顯性/直接/界面清晰非正式治理關(guān)系治理心理契約團(tuán)隊(duì)的建設(shè)性爭(zhēng)論協(xié)同/學(xué)習(xí)/創(chuàng)新······隱性/間接/界面模糊激發(fā)、保護(hù)、延續(xù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)家精神是至關(guān)重要的。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的所有權(quán)分配問題工作分工對(duì)成員之間所承擔(dān)任務(wù)以及協(xié)調(diào)方式的規(guī)劃有助于短期內(nèi)維持創(chuàng)業(yè)過程以及新企業(yè)早期運(yùn)營(yíng)的有序性。所有權(quán)分配對(duì)創(chuàng)業(yè)立意分配方式的約定，是維系創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力的基礎(chǔ)。有助于長(zhǎng)期內(nèi)維持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定和新企業(yè)的穩(wěn)定成長(zhǎng)。所有權(quán)分配的三項(xiàng)原則1.重視契約精神。創(chuàng)業(yè)之初，就要把所有權(quán)分配方案以公司章程形式寫入法律文件，以契約形式明確創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的利益分配機(jī)制。2.貢獻(xiàn)決定權(quán)利。在實(shí)踐中，依照出資額來確定所有權(quán)分配比例是常見的做法，但對(duì)于沒有投入資金但持有關(guān)鍵技術(shù)的團(tuán)隊(duì)成員，則需要謹(jǐn)慎考慮技術(shù)的商業(yè)價(jià)值，在資金和技術(shù)之間做出合理的權(quán)衡。3.控制權(quán)與決策權(quán)統(tǒng)一。在實(shí)踐中，股份比例最大的團(tuán)隊(duì)成員在不擁有公司控制權(quán)的條件下，在初創(chuàng)期非常危險(xiǎn)，因?yàn)樗傩睦砩蠒?huì)比其他成員更看重創(chuàng)業(yè)和新企業(yè)，更容易去挑其他成員的決策錯(cuò)誤，甚至挑戰(zhàn)決策者的決策權(quán)威，進(jìn)而引發(fā)團(tuán)隊(duì)沖突。初創(chuàng)時(shí)期，更需要集權(quán)和統(tǒng)一指揮。舉例：蘋果、谷歌、臉書，如何分配股權(quán)？蘋果5年，上市谷歌6年，上市臉書8年，上市喬布斯沃茲尼亞克韋恩馬庫拉佩奇布林KPCB紅杉資本扎克伯格薩維林莫斯科維茨泰爾45%45%10%26%50%50%10%+10%65%30%5%10%營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)兼職運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)PEPE

開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者營(yíng)銷增加用戶天使投資激情四射性格內(nèi)斂厭惡風(fēng)險(xiǎn)意志堅(jiān)定創(chuàng)始人在公司長(zhǎng)大之后如何不被董事會(huì)踢出自己創(chuàng)辦的公司？早已是硅谷的經(jīng)典話題之一。在這個(gè)問題上，蘋果谷歌Facebook的故事也各不相同。蘋果當(dāng)年是單一股權(quán)結(jié)構(gòu)，同股同權(quán)，蘋果上市后，喬布斯的股權(quán)下降到11%，董事會(huì)里也沒有他的鐵桿盟友（他本以為馬庫拉會(huì)是），觸犯眾怒后的結(jié)局可想而知。喬布斯在蘋果上市4年半后被趕出了蘋果公司，踢他屁股的人是他請(qǐng)來的CEO斯卡利。谷歌則在上市時(shí)采用了AB股模式，佩吉、布林、施密特等公司創(chuàng)始人和高管持有B類股票，每股表決權(quán)等于A類股票10股的表決權(quán)。預(yù)計(jì)到2015年，佩吉、布林、施密特持有谷歌股票將低于總股本的20%，但仍擁有近60%的投票權(quán)。Facebook前年上市時(shí)使用了投票權(quán)1：10的AB股模式，這樣扎克伯格一人就擁有28.2的表決權(quán)。此外，扎克伯格還和主要股東簽訂了表決權(quán)代理協(xié)議，在特定情況下，扎克伯格可代表這些股東行使表決權(quán)，這意味著他掌握了56.9%的表決權(quán)。初創(chuàng)時(shí)期：股權(quán)明晰的要義1）股權(quán)結(jié)構(gòu)要“明晰”、“簡(jiǎn)單”?！懊魑笔侵腹蓶|數(shù)量和股比、代持人、期權(quán)池等；“簡(jiǎn)單”是指股東不要太多人，初創(chuàng)公司最科學(xué)的配置是3個(gè)人，這樣在溝通方面會(huì)有緩沖地帶，建議人數(shù)不要太多；2）要有一個(gè)核心股東。也就是有一個(gè)老大，要有帶頭大哥，如果股東當(dāng)中，誰說話都算數(shù)，就等于都不算數(shù)；3）股東資源互補(bǔ)。也就說：我少不了你，你少不了我，彼此互相幫襯，如果功能職責(zé)太過接近，一定會(huì)發(fā)生糾紛，最后很容易另起爐灶；4）股東之間信任合作。彼此各自獨(dú)當(dāng)一面，各干各的活，互相不干涉，彼此信任，背靠背。5）要預(yù)留總量的15%左右用于股權(quán)激勵(lì)。

絕對(duì)控股，需要三分之二以上股權(quán)，即67%以上。相對(duì)控股，需要二分之一以上股權(quán)，即51%以上。安全控股，需要三分之一以上股權(quán)，即34%以上。有權(quán)發(fā)起解散的股權(quán)是10%以上。創(chuàng)業(yè)必須知道的股權(quán)生死線常見錯(cuò)誤分配方式1、各占三分之一三人合伙，最忌諱平分股權(quán)，每人10萬，共計(jì)30萬，每人都是三分之一的股權(quán)。團(tuán)隊(duì)沒有主心骨，在今后遇到重大問題的時(shí)候，沒有人拍板決策。2、35%∶18%∶18%∶29%公司控制權(quán)分散，決策成本比較高。3、93%∶4%∶3%一股獨(dú)大，承擔(dān)無限責(zé)任，創(chuàng)始人吃獨(dú)食。4、40%∶40%∶20%小股東擁有決定權(quán)，兩個(gè)大股東都會(huì)拉攏他，從而小股東成為了“大哥”。好處是：老大清晰，能夠進(jìn)行快速?zèng)Q策。其中老大的股權(quán)要大于老二老三的股權(quán)之和。這就是我們常說的1>2+3原則。三人最佳股權(quán)分配方案1.

70%∶20%∶10%2.60%∶30%∶10%3.51%、25%、24%小結(jié)：創(chuàng)業(yè)初期的股權(quán)設(shè)計(jì)公司的初始股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，首要解決的是創(chuàng)始人的持股數(shù)量。根據(jù)創(chuàng)始人核心創(chuàng)業(yè)能力的集中程度與團(tuán)隊(duì)組成，創(chuàng)始人的持股有：絕對(duì)控制型(2/3以上)相對(duì)控制型(50%以上)不控制型(50%以下)

不控股，是否也可以控制公司?投票權(quán)委托一致行動(dòng)人協(xié)議有限合伙AB股計(jì)劃等都可以是備選方案。京東上市前用的是投票權(quán)委托，上市后用的是AB股計(jì)劃，上市前后無縫對(duì)接。

上市后，創(chuàng)始人持有多少股權(quán)，算是合理區(qū)間?馬云是7.8%馬化騰是14.43%周鴻祎是18.46%劉強(qiáng)東是20.468%李彥宏是22.9%谷歌的佩奇與布林是14.01%與14.05%Facebook的扎克伯格是23.55%。因此，20%上下算是常態(tài)建議：互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)，所有合伙人資金股合計(jì)不超過20%。

阿里團(tuán)隊(duì)擁有董事會(huì)的多數(shù)提名權(quán)，就控制了董事會(huì)，而馬云蔡崇信+軟銀委托30%的投票權(quán),馬云實(shí)際的投票權(quán)超過40%,上市以后馬云仍然