2023年江蘇自考人力資源05963績效管理復習資料

績效管理

第一章績效管理概述

第一節(jié)績效和績效管理

一、績效的概念及特性

（-）不同學科視角下的績效

＞管理學，績效是組織期望的結果，是組織為了能夠達到其目標而呈現(xiàn)在不同

層面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效。

＞經(jīng)濟學，績效和薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織

的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾。

＞社會學，績效意味著每一個社會成員依據(jù)社會分工所確定的角色擔當他的那

一份職責。

（二）目前關于績效的幾種觀點

1.結果績效論，績效就是結果，將績效說明成“工作結果”或“產(chǎn)出”。代

表人：伯納丁、凱恩。

2.行為績效論，績效就是行為，將績效說明成“工作行為”或“過程”。代

表人：墨菲、坎貝爾。

另外，鮑曼和莫托維德羅提出了任務績效和周邊績效。

3.統(tǒng)一績效論，績效是結果和行為的統(tǒng)一體，把績效理解包括“工作結果”

和“工作行為”。

＞績效，是指具有確定素養(yǎng)的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓越地完成所

負責任，而達到的不同階段成果，以及在實現(xiàn)過程中的行為表現(xiàn)。

（三）績效的特性

1.多因性，是指員工或組織績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素而是受制于

主客觀多種因素。

。一個員工的工作績效是激勵、實力水平和環(huán)境因素相互作用的結果。

2.多維性，是指對于績效的評價及分析應當從多個角度和方面進行，這樣

才能得到有關績效的真實評價。

績效評價時應綜合考慮員工的工作實力、工作看法和工作績效三個方面。

3.動態(tài)性，是指績效不是一成不變的，由于員工的激勵狀態(tài)、技能水平和

環(huán)境因素的變更，績效也是會變更的。

二、績效管理的內涵和特點

（一）績效管理的內涵

>績效管理，是指管理者及員工之間，在目標及如何實現(xiàn)目標上所達成共識的

過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過

程。目的在于提高員工的實力和素養(yǎng)，改進及提高組織績效水平。

（二）績效管理的特點

1.目標導向（績效管理是一種目標導向的管理方法）

2.強調發(fā)展（是一個強調發(fā)展的過程）

3.以人為本（讓員工參及組織管理）

4.系統(tǒng)思維（是一個系統(tǒng)，不是簡潔的步驟）

5.留意溝通（在績效管理中起著確定性的作用）

三、績效管理的目的和作用

（一）績效管理的目的

1.戰(zhàn)略目的

2.管理目的

3.開發(fā)目的

4.信息傳遞目的

5.組織維持目的

6.檔案記錄目的

（二）績效管理的作用

1.對企業(yè)的作用

①奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎；

②增加企業(yè)支配管理的有效性；

③供應企業(yè)價值創(chuàng)建循環(huán)的動力；

④建設企業(yè)文化的有效工具。

2.對員工的作用

①使員工獲得工作狀況及業(yè)績反饋;

②提高員工工作效率；

③促進員工實力提高和職業(yè)發(fā)展。

3.對管理者的作用

①幫助管理者實現(xiàn)管理目標；

②提高管理者的管理技能；

③節(jié)約管理者的時間。

四、績效管理的典型模式

（一）“德能勤績”式

（二）“檢查評比”式

（三）“共同參及”式

（四）“自我管理”式

第二節(jié)績效管理的發(fā)展歷程

一、國外績效管理發(fā)展歷史

（一）績效管理思想的演化

1.觀點一績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)

2.觀點二績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng)

3.觀點三績效管理是組織績效管理和雇員績效管理相結合的體系

（二）績效管理應用的發(fā)展

1.成本績效管理時期

2.財務績效管理時期

3.績效管理創(chuàng)新時期

二、中國績效管理發(fā)展歷史

1.第一階段：獎勤罰懶（20世紀60、70年頭）

2.其次階段：主觀評價（20世紀70年頭末至80年頭中期）

3.第三階段：德能勤績（20世紀80年頭至90年頭初）

4.第四階段：科學考核（20世紀90年頭中期至今）

第三節(jié)績效管理的體系

一、績效管理的基本流程

1.績效支配

2.績效實施

3.績效評價

4.績效應用

5.績效改進

二、績效管理的關鍵決策

1.評價什么（評價指標、指標權重、目標值）

2.評價周期

3.誰來評價（評價主體）

4.評價方法

5.評價結果運用

三、各級管理者的角色和職責

（一）人力資源部的角色和職責

（二）高層管理者的角色和職責

（三）一線經(jīng)理的角色和職責

（四）主管人員的角色職責

（五）員工的角色和職責

四、優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特征

1.績效管理發(fā)生作用的機制是通過恰當?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、主

動性，以充分利用組織的內部資源并提高員工的實力素養(yǎng)，最大限度地提升個

人績效，從而促進部門和組織績效提升。

2.建立激勵機制要考慮企業(yè)員工的成熟度，正激勵和負激勵要平衡運用，

不能走極端。

3.是站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的絕度來設計的，績效管理不僅促進了組織和個人

績效的提升，而且績效管理還能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向，能使個人目標、部門

目標和組織目標保持高度一樣。

4.站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管

理工作的一個環(huán)節(jié)，績效支配制定、績效輔導溝通、績效結果應用等方面都是

績效工作的重要環(huán)節(jié)。

5.系統(tǒng)的績效管理須要具備確定的前提條件，具體包括：企業(yè)的基礎管理

水平相對較高，公司企業(yè)文化健康，公司發(fā)展戰(zhàn)略清晰，組織結構適應公司發(fā)

展戰(zhàn)略，崗位權責明晰，薪酬體系能實現(xiàn)公允目標和激勵作用，公司預算核算

體系完備。

6.系統(tǒng)的績效管理須要公司具備較強的執(zhí)行力，公司決策領導對績效管理

有確定的相識，留意績效輔導和績效溝通環(huán)節(jié)。

7.績效考核留意結果考核和過程限制的平衡，對過程限制有實質有效的方

法，有相對科學的方法來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受。

8.績效管理留意管理者和員工的互動及責任分擔，建立有效的激勵機制激

發(fā)員工提高工作主動主動性，激勵員工自我培育、開發(fā)、提高實力素養(yǎng)，進而

提升個人和組織績效。

9.體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的敬重，激勵創(chuàng)新并保持組織活力，使

員工和組織得到同步成長。

第四節(jié)績效管理的誤區(qū)

一、績效管理的相識誤區(qū)

(一)將績效管理等同于績效考核

1.績效考核的概念

績效考核，又稱績效考評、績效評估或績效評價，是指依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標,

對員工個人或小組的工作狀態(tài)及結果進行考核及評價，并對結果進行反饋的

過程。

2.績效考核及績效管理的聯(lián)系及區(qū)分

績效考核是績效管理的一個重要組成部分或一個重要環(huán)節(jié)。

3.實現(xiàn)績效考核到績效管理的轉化

四個條件：

(1)實行戰(zhàn)略管理；

（2）形成合理的組織體系；

（3）擁有扎實的管理基礎工作；

（4）具備績效導向的企業(yè)文化。

（二）決策者對績效管理重視不夠

（三）管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情

（四）員工對績效缺乏理解

二、績效管理的實踐問題

（一）人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明

（二）績效管理及戰(zhàn)略目標相脫節(jié)

（三）績效指標缺乏科學性

（四）過分關注企業(yè)短期績效而忽視長期績效

（五）忽視績效面談和績效反饋

（六）績效評估結果沒能得到切實的運用

第二章績效管理的基礎

第一節(jié)績效管理的一般理論基礎

—、限制論

＞主要思想

20世紀30年頭到40年頭形成伺服機構理論（即自動限制理論），限制論在

此基礎上產(chǎn)生；1948年諾伯特?維納發(fā)表《限制論一關于在動物和機中限制

和通訊的科學》，限制論滲透到自然科學和社會科學領域。

限制論認為，無論是自動機器還是神經(jīng)系統(tǒng)等都可以看作是一個自動限制系

統(tǒng)。反饋對系統(tǒng)的限制和穩(wěn)定起著確定性的作用，它是限制論的核心問題。

＞對績效管理的影響

?？冃Ч芾硎且粋€限制系統(tǒng)。首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一

環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的限制。

限制論對績效管理最重要的作用表現(xiàn)為：通過限制活動能供應用來調整目標

及手段的反饋信息，在具有既定目標和既定的達到目標支配的狀況下，限制

職能包含著度量實際狀況，把他們同標準對比，傳出能用來協(xié)調組織活動，

使之集中于正確方向并有利于達到動態(tài)平衡的信息。

企業(yè)組織目標的實現(xiàn)必需依靠反饋限制原理，不斷將企業(yè)目標執(zhí)行的結果及

既定目標相比對并調整企業(yè)組織活動不脫離原目標方向，這就是績效管理能

夠限制企業(yè)組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基本依據(jù)。

二、系統(tǒng)論

＞主要思想

卡斯特在《系統(tǒng)理論和管理》中提出，認為應當以系統(tǒng)為基礎來探討管理，

強調任何組織都是由若干子系統(tǒng)所構成。企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)可劃分為戰(zhàn)略子系

統(tǒng)、協(xié)調子系統(tǒng)和作業(yè)子系統(tǒng)等。

系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。首先把企業(yè)看成是一個大的系統(tǒng)，企

業(yè)管理由很多子系統(tǒng)組成，其次企業(yè)組織是一個開放系統(tǒng)，同四周環(huán)境不斷

的進行信息、能量和物質溝通；三，管理必需從企業(yè)組織整體動身考慮和評

價問題?！酒髽I(yè)是一個大的系統(tǒng)，人力資源管理系統(tǒng)是二級系統(tǒng)，績效管理

是三級系統(tǒng)】

＞對績效管理的影響

系統(tǒng)論具有集合性、層次性和相關性，對績效管理有著不同的影響。

系統(tǒng)論對績效管理的影響主要體現(xiàn)在：

①有助于我們從完整、系統(tǒng)、全面的角度分析和探討績效管理;

②有助于我們探討績效管理各個環(huán)節(jié)之間的關系及相互影響；

③有助于我們從戰(zhàn)略的角度對績效管理進行全面探討，精確定位績效管理

在企業(yè)整體中的位置及企業(yè)總體目標的關系。

在系統(tǒng)論的影響下，績效管理具有的新特征：整體性、集合性、相關性、目

的性、環(huán)境適應性。

三、信息論

＞主要思想

?20世紀20年頭，申農(nóng)和維納從通信和限制的角度提出了信息的概念。從通

信的角度，信息是人們對事物的不確定性的削減或消退；從限制的角度，信

息是限制系統(tǒng)進行調解活動時，及外界相互作用、相互交換的內容。

信息論認為，現(xiàn)代化的企業(yè)是一個困難的大系統(tǒng)。在整個系統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營活

動中貫穿著兩種流淌：一種是人力、物力、財力的流淌，另一種是隨之產(chǎn)生

的大量數(shù)據(jù)、資料、指標、圖紙、報表等信息的流淌。

＞對績效管理的影響

績效管理過程是一個信息過程，影響表現(xiàn)為：

?績效結果及目標信息的比對過程（績效管理對信息的要求，可以歸結為剛好、

精確、適用、經(jīng)濟）；

①過程監(jiān)控中的績效信息的反饋過程（績效管理系統(tǒng)的一個基本要求就是

信息反饋）；

②績效信息在績效管理者和被管理者之間的信息溝通過程（信息論的基本

原理在績效管理的應用有助于在績效管理中形成一種信息優(yōu)勢）。

第二節(jié)績效管理的干脆理論基礎

一、目標管理理論

＞基本思想

。20世紀50年頭，彼得?德魯克在《管理實踐》書中提出了目標管理理論，

即“目標管理及自我限制”。

目標用來作為管理制度的基礎，是“目標管理及自我限制”、“成果按實現(xiàn)目

標所作貢獻來評價”，這就是德魯克目標管理的中心思想。

基本思想：

①企業(yè)的任務必需轉化為目標，企業(yè)管理人員必需通過這些目標對下級進

行指導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。

②目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定

共同的目標，確定彼此的責任，并將此責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準

則。

③每個管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這

個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。

④管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目

標為依據(jù)，進行自我限制，自我指揮，而不是由他的上級來指揮和限制。

⑤企業(yè)管理人員對下級進行評估和獎懲也是依據(jù)這些目標進行的。

＞及績效管理的關系

績效管理的過程尤其是績效支配階段包含目標管理。20世紀80年頭曾經(jīng)進

入以“目標管理”為核心的時期。采納目標管理的方式進行績效管理最核心

的內容是：如何制定恰當?shù)哪繕瞬⒖茖W地對目標完成狀況進行評價。

目標管理的實施離不開績效管理。在目標管理的實施過程中，績效管理是必

不行少的環(huán)節(jié)，只有通過績效管理，才能評估目標的進展狀況，并制定相應

措施，行使管理的限制職能，促使個人目標的完成，從而實現(xiàn)組織的整體目

標，達到目標管理的要求和效果。進行目標管理就必定進行績效管理，目標

管理為績效管理供應可行性論證。

二、目標設置理論

＞基本思想：

?：?美國馬里蘭高校愛德溫?洛克和休斯于1967年提出“目標設置理論”，認為

目標本身就具有激勵作用，目標能把人的須要轉變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝

著確定的方向努力，并將自己的行為結果及既定的目標相比照，剛好進行調

整和修正，從而能實現(xiàn)目標。它探討了目標具體性、挑戰(zhàn)性和績效反饋的激

勵作用。目標設置理論指出明確的目標能提高績效，一旦接受了困難的目標,

會比接受簡潔的目標帶來更高的績效，反饋比無反饋帶來更高的績效。

目標激勵：就是使須要轉化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程。

目標設置理論及目標管理理論對比：兩者都提倡具體的目標和績效反饋；不

同之處在于參及的問題：目標管理極力主見參及，運用參及的主要好處在于，

它引導員工建立更困難的目標，而目標設置理論表示給下屬指定目標效果一

樣好。

＞及績效管理的關系

?中心思想：目標的明確性和目標實現(xiàn)的難度會對組織的績效產(chǎn)生重要影響。

另外還有其他一些重要的因素產(chǎn)生影響，包括：對目標的承諾、反饋、自我

效能感、任務策略、滿足感等。

高績效循環(huán)模型：綜合的目標設定模型。

三、激勵理論

＞基本思想

激勵理論是行為科學的核心理論，又是管理心理學、組織行為學的重要內容;

是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)。

?早期的激勵理論探討是對于“須要”的探討，包括馬斯洛的需求層次理論、

赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就須要理論等。最具代表性的就是馬

斯洛須要層次論，即生理須要、平安須要、社會須要、敬重須要和自我實現(xiàn)

須要。

激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的須要實現(xiàn)組織的目標有一個過

程，即須要通過制定確定的目標影響人們的須要，從而激發(fā)人的行動，包括

弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模

式、亞當斯的公允理論、斯金納的強化理論等等。

激勵理論分類：

①須要激勵模式（馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論）

②動機一目標激勵模式（弗魯姆期望理論，激勵力二期望值*效價）

③權衡激勵模式（亞當斯公允理論）

④強化激勵理論（斯金納強化理論，運用留意：第一要依據(jù)員工的不同須

要，采納不同的強化物；其次，剛好的信息反饋；第三，獎懲結合，以正強化

為主。）

＞及績效管理的關系

激勵理論對績效管理的實施有指導作用：（1）須要激勵模式下，員工低層次須

要滿足后，高層次須要表現(xiàn)為希望知道自己績效水平如何，希望自己的工作成

果得到企業(yè)的認可，超越自我實現(xiàn)價值，這些通過績效管理才能實現(xiàn)，員工具

有期盼績效管理的內心愿望；（1）動機——目標激勵模式下，我們在進行績效

管理，制定績效目標時，既不宜低，也不宜高，目標制定要適度；（3）權衡激

勵模式下，績效目標事先溝通且可衡量，績效管理體系嚴密，評估更能使員工

感到公允，激發(fā)員工潛能；（4）績效評估結果的運用本身就是以績效為基準的

正強化，負強化過程。

四、成本效益理論

＞主要思想

成本及收益理論主要內容：管理活動是一種價值產(chǎn)出，任何一項管理職能存在

的意義在于此項管理活動正在或者即將為企業(yè)創(chuàng)建經(jīng)濟效益，即現(xiàn)實收益和潛

在收益之和大于管理職能本能的成本。是一種量入為出的經(jīng)濟理念，前提是追

求效用的最大化。

＞及績效管理的關系

?成本收益理論具有：自利性、經(jīng)濟性、計算性特征。

其對績效管理的指導意義體現(xiàn)在：第一，就員工而言，協(xié)作績效管理及抵觸

績效管理均可看作是員工及企業(yè)雙方博弈時的不同決策，企業(yè)依據(jù)不同決策

給及不同收益，員工能預見到的收益最大化應當是支持績效管理。其次，就

企業(yè)而言，績效管理本身所發(fā)生的的干脆成本及機會成本之和應當小于績效

管理多帶來的現(xiàn)實收益及潛在收益之和，只有這樣，企業(yè)才存在實施績效管

理的經(jīng)濟學理由。

五、組織公允感理論

＞基本思想

組織公允感是組織或單位內人們對及個人利益有關的組織制度、政策和措施

的公允感受。組織中的公允分為兩個層面：第一層面為組織公允的客觀狀態(tài)；

其次層面為組織公允感，即在組織中成員對組織公允的主觀感受。員工的組

織公允感主要來自三個方面：安排公允感、程序公允感和互動公允感。

1.安排公允感，是指員工對組織酬勞的安排結果是否公允的感受。美國心

理學家亞當斯提出了聞名的公允理論即社會比較理論。影響員工公允感的因素

主要來自兩個方面：一方面是基于實際績效的績效評估結果，涉及員工及自我

投入的比較，即衡量評估結果是否及自己的付出相平衡；另一方面是基于績效

評估后員工所得的薪酬和晉升，涉及員工及他人或組織標準的比較，即個人得

到的獎懲及他人或組織標準相比是否平衡。

2.程序公允感，是指員工對用于做酬勞決策的方法（即程序）是否公允的

感受。萊文瑟爾提出了程序公允的六個標準：（1）一樣性規(guī)則，即安排程序對

不同的人員或在不同的時間應保持一樣性；（2）避開偏見規(guī)則，即在安排過程

中應當拋棄個人的私利和偏見；（3）精確性規(guī)則，即決策應當依據(jù)正確的信息；

（4）可修正規(guī)則，即決策應有可修正的機會；（5）代表性規(guī)則，即安排程序能

代表和反映全部相關人員的利益；（6）道德及倫理規(guī)則，即安排程序必需符合

一般能夠接受的道德及倫理標準。

在績效評估過程中，影響人們對評估過程公允性的相識有五個過程性因素：

一是在進行評估之前要得到雇員的建議，在評估過程中也要要求采納雇員的建

議；二是在評估過程中存在著雙向溝通；三是雇員有實力對評估過程或評估結

果提出質疑或反對；四是評估者熟識雇員的工作；五是采納的標準前后保持一

樣。

3.互動公允感，互動公允也稱人際關系公允，指的是個人所感受到的人及

人之間交往的質量。分為兩種：一是人際公允，主要指在執(zhí)行程序或確定結果

時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否敬重對方

等；另一種是信息公允，主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事

人供應一些說明，如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式安排

結果?；庸矢幸环矫媸艿娇冃Ч芾磉^程中管理者及員工人際關系的影響；

另一方面受到管理者及員工之間工作關系的影響。

＞及績效管理的關系

員工在績效管理過程中所體驗到的公允感受影響著考評系統(tǒng)的運行效果，為

使績效考評系統(tǒng)更為科學、合理，結合績效管理過程中影響公允感的因素，企

業(yè)應留意三項原則、建立相應的六大機制。

。績效考評系統(tǒng)的原則：公允說明原則；同等對話原則；相對穩(wěn)定原則。

績效考評系統(tǒng)的建立機制：員工參及機制、自我評定機制、反饋機制、申訴

機制、監(jiān)督機制、績效信息收集系統(tǒng)。

六、權變理論

＞主要思想

20世紀60-70年頭初在閱歷主義學派基礎上進一步發(fā)展起來的管理理論。70

年頭以來權變理論在美國興起，受到廣泛重視。

權變理論就是一種管理取決于所處環(huán)境狀況的理論。權變理論認為，每個組

織的內在要素和外在環(huán)境都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何

情景的原則和方法，即：在管理實踐中要依據(jù)組織所處的環(huán)境和內部條件的

發(fā)展變更見機行事，沒有什么一成不變的、普適的管理方法。勝利的關鍵在

于對組織內外狀況的充分了解和有效的應變策略。

是以系統(tǒng)觀點為理論依據(jù)，其中心思想是：

第一，企業(yè)組織是社會大系統(tǒng)中的一個開放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響。

其次，組織的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目標的過程。

第三，管理的功效體現(xiàn)在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中。

＞對績效管理的影響

績效管理體系的設計必需建立在對企業(yè)內外環(huán)境進行分析的基礎上，并隨

著環(huán)境變更適時調整，具體如下：

第一，在績效評估的方法選擇上，應依據(jù)企業(yè)自身的特點，避開績效管理工

作的簡潔化和一般化，依據(jù)權變理論，企業(yè)在選用自己的績效評估方法時，

首先要弄清自身的內外環(huán)境，應用該方法的其他企業(yè)有何可借鑒的地方，分

析該方法發(fā)揮作用的前提條件，才能加以變通，使之在本企業(yè)中真正被有效

的運用。

其次，在績效管理體系的設計上，應留意和不同的企業(yè)文化環(huán)境相結合。依

據(jù)權變理論，績效管理體系在設計時確定要綜合考慮多方面的因素。

第三節(jié)績效管理的管理根基

一、組織文化

＞含義：組織文化，通常是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值

觀和行為方式，簡潔來說，組織文化通常表現(xiàn)為人們已經(jīng)習慣了的行為方式。

＞類型：

(1)長期導向的文化；

(2)開放溝通的文化；

(3)關切員工成長的文化；

(4)關注結果還是關注過程。

＞組織文化對績效管理的影響

1.漠不關切的人力資源文化

(1)既不關切員工個人，又不關切他們的工作績效；(2)一般不會進行績

效考核；(3)假如沒有其他文化協(xié)作，推行考核制度是不現(xiàn)實的。

2.嚴厲的人力資源文化

(1)無視員工的個人及家庭狀況，向員工提出過高的績效要求；(2)在目

標管理的基礎上實施強硬的績效管理和評估制度；(3)強調員工要像自己承

諾的那樣干出成果；(4)不僅不顧評估初級階段擬訂的目標和標準已經(jīng)變得

越來越難以實現(xiàn)，還將進一步強調那些不實際的工作目標；(5)使人們尤其

是被評估的人對目標的制定和修訂感到驚慌和擔憂。

3.富有愛心的人力資源文化

（1）通過明確的機制或制度高度體現(xiàn)對員工的關懷；（2）具有充分的理由

施行評估，因為這項制度及其說是評估，倒不如說是探討員工進一步的發(fā)展；

（3）不會對員工提出過高的績效標準；（4）會給人以家長式的感覺；（5）

會留意不讓員工超負荷工作。

4.一體化的人力資源文化

（1）特別重視員工以及他們的績效，是一種非家長制的關切，對員工個人

學習、成長及其價值實現(xiàn)的由衷敬重；（2）特別重視組織針對市場和競爭環(huán)

境而實施績效管理；（3）績效管理和評估制度對績效目標、工作任務和學習

都很重要，如通過實施培訓發(fā)展支配；（4）把員工和他們的績效融入日常管

理之中。

＞績效管理對組織文化的影響

（1）強化作用；（2）構建作用。

二、工作分析

＞含義：工作分析又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統(tǒng)

全面的情報收集手段，供應相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效

率。

＞工作分析要素

1.工作分析的主體：是指誰在工作分析實踐中擔當主要的具體操作實務和

信息的收集等工作，即來進行工作分析的人。

（1）工作分析小組（專家組）；（2）工作分析對象的干脆領導（崗位任職者

的干脆主管）；（3）工作任職者（最關鍵的主體）

2.工作分析的客體：是指工作分析的基本對象，即工作崗位。

（1）工作名稱的分析；（2）工作任務的分析；（3）工作職責分析；（4）工

作關系分析；（5）工作強度和工作環(huán)境分析；

（6）工作對員工的學問、技能及體力、心理素養(yǎng)等條件的需求分析。

3.工作分析內容：是進行工作分析的一個最重要和最基本的要素，是工作

分析人員進行工作分析的依據(jù)。

“6W1H”即：

做什么（What）、為什么做（Why）、誰來做（Who）、何時做（When）、在哪里

做（Where）、為誰做（forWhom）;如何做（How）。

＞工作分析的原則

（1）科學原則；（2）系統(tǒng)原則；（3）動態(tài)原則；（4）目的原則；

（5）參及原則；（6）經(jīng)濟原則；（7）崗位原則；（8）應用原則。

＞工作分析對人力資源管理的意義

1.工作分析為人力資源規(guī)劃供應了牢靠的依據(jù)；

2.工作分析對人員的聘請、選拔及調整具有指導作用；

3.工作分析有利于人員培訓及開發(fā)工作的進行；

4.工作分析為績效考核和晉升供應了客觀標準；

5.工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度；

6.工作分析有利于職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。

＞工作分析對績效管理環(huán)節(jié)的作用

。工作分析是績效管理的基礎，具體表現(xiàn)：

1.職位描述是績效目標評估指標的來源；

2.職位的工作關系確定了績效評估關系；

3.工作崗位的工作特點確定了績效管理的方式。

第三章基于戰(zhàn)略導向的績效管理體系

第一節(jié)戰(zhàn)略及其相關概念

一、戰(zhàn)略的相關理論

＞戰(zhàn)略的定義

1938年，管理學家切斯特巴納德出版了《經(jīng)理的職能》一書。在對影響企業(yè)

經(jīng)營的各種因素的分析中提出了戰(zhàn)略因素的構想，被認為是首開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)

略探討之先河。

1.目標+手段，代表人物：詹姆斯?布萊恩\阿爾弗雷德?D?錢德勒\肯

尼斯?R?安德魯斯

即：一是確定企業(yè)的發(fā)展目標；二是找尋確定實施這種目標的手段。

2.問題+問題解決方案，

即：一是找尋一個企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題；二是找到解決這些問題的

方法。

3.基于核心實力普拉哈拉德和哈默爾

①核心實力，是指促成組織為客戶供應獨特價值及利益的技能和技術的組

合。

②從核心實力的角度動身定義戰(zhàn)略：一是找尋一個企業(yè)的核心實力；二是

依據(jù)找尋出來的這種核心實力，確定企業(yè)的業(yè)務發(fā)展方向；三是基于這種核心

實力發(fā)展出及競爭對手競爭的手段。

4.差異化的選擇及定位邁克爾?波特

即：一是戰(zhàn)略是及眾不同的；二是確定一個企業(yè)的位置或者定位。

＞戰(zhàn)略管理理論的流派

1956年，美國學者伊戈爾?安索夫出版了第一本有關戰(zhàn)略探討的著作《公司

戰(zhàn)略》，提出了“戰(zhàn)略四要素”說，認為戰(zhàn)略的構成要素包括：產(chǎn)品及市場

范圍、增長向量、協(xié)同效應和競爭優(yōu)勢。這本著作成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論探

討的起點。

1988年，在《戰(zhàn)略歷程》一書中，亨利明茨伯格和布魯斯?阿爾斯特蘭德、

約瑟夫?蘭佩爾，將各種戰(zhàn)略管理理論分為10個學派，其后還有核心實力

學派和戰(zhàn)略資源學派沒有在《戰(zhàn)略歷程》中提到，而是在20實際90年頭異

軍突起。

①設計學派

②支配學派

③定位學派

④企業(yè)家學派

⑤認知學派

⑥學習學派

⑦權力學派

⑧文化學派

⑨環(huán)境學派

⑩結構學派

11核心實力學派

12戰(zhàn)略學派

二、戰(zhàn)略性人力資源管理

＞戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義

戰(zhàn)略性人力資源管理，是以資源戰(zhàn)略為導向，通過動態(tài)協(xié)同人力資源管理的

各項職能活動，確保組織獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，并達成組織目標的過程。

戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：

在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最珍貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力

資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。

在管理內容上，重點是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能主動、主動、

創(chuàng)建性的開展工作。

?在管理形式上，強調整體開發(fā)，要依據(jù)企業(yè)目標個人狀況，為其做好職業(yè)生

涯設計，不斷培訓，不斷調整職位，充分發(fā)揮個人才能。

。在管理方式上，實行人性化管理，考慮人的情感、自尊及價值。

在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計算機自動生成結果，剛好

精確地供應決策依據(jù)。

在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，干脆參及企業(yè)的支配及決策。

>戰(zhàn)略性人力資源管理及傳統(tǒng)人事管理的區(qū)分

戰(zhàn)略性人力資源管理指的是組織為達到戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地對人力資源各種

部署和活動進行支配和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不行或缺的有機組成部分；傳

統(tǒng)人事管理則指為完成組織任務，對組織中涉及人及事的關系進行特地化管理，

使人及事達到良好的匹配。兩者區(qū)分：

1.戰(zhàn)略性人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”，強調一種動態(tài)的、

心理的調整和開發(fā)，屬“服務中心”，管理的動身點是“著眼于人”，達到人及

事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟和社會效益之目的。傳統(tǒng)人事管理以“事”

為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具強調事的單一方面的靜態(tài)

限制和管理，屬“權力中心”，其管理的形式和目的是“限制人”。

2.戰(zhàn)略性人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成

部分。

3.戰(zhàn)略性人力資源管理可以敏捷地依據(jù)國家及地方人事規(guī)定、制度，結合

企業(yè)的實際狀況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人

力資源管理體系，確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

4.在具體職能方面，戰(zhàn)略性人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理也有著明顯的區(qū)

分。

5.戰(zhàn)略性人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參及人力資源管理的特色，因為人力

資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、協(xié)作是不行能實現(xiàn)的。傳統(tǒng)

人事管理基本是單兵作戰(zhàn)。

6.戰(zhàn)略性人力資源管理價值的體現(xiàn)是通過提升員工實力和組織績效來實現(xiàn)

的，而提升員工實力及組織績效要結合企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略。需重點思索

如何提煉和塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、制定特性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，特殊關

注對企業(yè)人力資源的深化開發(fā)。傳統(tǒng)人事管理價值的體現(xiàn)主要是規(guī)劃性及嚴格

性，只停留在事物的表層。

7.戰(zhàn)略性人力資源管理強調其在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，側重變革管

理和人本管理，屬預警示管理模式，即實行前瞻看法，防患于未然。傳統(tǒng)人事

管理側重于規(guī)范管理和事務管理，屬事后管理。

戰(zhàn)略性人力資源管理的傳導途徑：企業(yè)的整體戰(zhàn)略T人力資源管理部門

T確立相應的人力資源戰(zhàn)略T制定合適的人力資源政策T員工需求

得到滿足T員工滿足度提高T生產(chǎn)率/服務提高T客戶滿足和忠誠

T企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、戰(zhàn)略性績效管理

（一）戰(zhàn)略性績效管理的涵義

戰(zhàn)略性績效管理，是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結果實行確定的

方法進行績效評價，并輔以相應激勵機制的一種管理制度，是以戰(zhàn)略為導向，

并促使企業(yè)在支配、組織、限制等全部管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時

進行監(jiān)控的體系。

其內容包括：一是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學規(guī)范的績效管理體系，以戰(zhàn)略為

中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動；二是依據(jù)相關績效管理制度，對每一個績效管

理循環(huán)周期進行檢討，對經(jīng)營團隊或責任人進行績效評價，并依據(jù)評價結果

對其進行價值安排。

（二）戰(zhàn)略及績效管理的脫節(jié)

部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標卻未能實現(xiàn)，根本緣由即：戰(zhàn)略及績效管理

相脫節(jié)，即戰(zhàn)略的制定和實施未有效融入績效管理中，形成一體化的戰(zhàn)略性績

效管理體系。

1.觀念上的誤區(qū)；

2.戰(zhàn)略自身的空洞性；

3.部門間的目標沖突。

（三）使戰(zhàn)略性績效管理成為現(xiàn)實

1.建立戰(zhàn)略目標體系；

2.上下結合制定公司戰(zhàn)略；

3.戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核評價；

4.多指標半透亮的評價方式。

第二節(jié)績效管理的環(huán)境分析

一、影響績效的個體和環(huán)境因素分析

1.個體因素：坎貝爾劃分為先決條件（性格、實力）和干脆確定因素（學問、

技能和動機）0

2.環(huán)境因素：個人增加因素（促進因素）和系統(tǒng)約束因素（制約因素）

二、績效管理的組織環(huán)境分析

1.企業(yè)目標和戰(zhàn)略

2.企業(yè)管理者對人性的相識

3.企業(yè)的治理機構

4.企業(yè)的動力機制

5.企業(yè)規(guī)模：主要有企業(yè)的從業(yè)人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等考察指標，分為大

型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)。

大中型企業(yè)中，績效管理的主要作用：一是提高企業(yè)整體的績效水平，

使企業(yè)運轉得更為順當；二是用于對員工進行甄選及區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎

而出，同時淘汰不合適的員工。

大中型企業(yè)，績效管理體系的有效運作須要其他管理體系的支持及合作，

及績效管理體系親密的管理體