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文檔簡介
1、EPC運營模式及優(yōu)缺點一、EPC運營模式 EPC工程總承包/交鑰匙總承包模式是近年來大多數(shù)國際型工程公司的基本運作模式,EPC(EPC-Engineering Procurement Construction)即設計、采購、施工,是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝全過程的工程總承包,并負責試運行服務,又稱交鑰匙工程。EPC工程總承包發(fā)展至今,已有近百年的歷史,主要是由西方歐美等發(fā)達國家根據(jù)市場需要逐漸演變和發(fā)展起來的。近幾十年來,因為得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的雇主的重視,更是受到了普遍歡迎,從而得到飛速的發(fā)展?,F(xiàn)在,在EPC模式20多年的工程實踐中,其針對項目參與方的
2、特點不斷的被認識:負責工程項目設計、采購、施工的全過程讓承包商承擔了工程建設中的更多任務和更大、更廣的風險,而雇主的風險則相對降到了最低。 本文從EPC項目的角度,針對EPC模式的特點和實施,對EPC項目的前期策劃活動進行一般性的探討。主要針對EPC模式的選擇和EPC特點、適用性、目標制定、整體資源規(guī)劃工作,以及項目后評價對項目前期策劃與決策影響等幾個方面進行概括性論述。而相對于傳統(tǒng)工程模式幾乎完全相同之處的其它項目前期策劃工作,則在此就不再作闡述。 二、EPC模式的選擇 談到EPC模式,就先不能不談EPC項目的特點與適用性。EPC 是英文Engineering, Procurement an
3、d Construction縮寫,中文有人譯作“設計、采購和施工”。Engineering一詞在翻譯時除了含有“設計”的意思以外,還應有“項目規(guī)劃、工程策劃”等概念在里面。 根據(jù)近幾十年來EPC工程總承包的發(fā)展和實踐經(jīng)驗,一般而言,EPC模式具有以下主要和顯著的特點: 1)合同總價固定(Lump Sum Contract),雇主的投資比較明確和易于控制; 2) 合同竣工工期確定,一般情況下工期比較緊; 3) 項目功能具有更大確定性; 4)獨立單一的總承包商的全過程參與; 5) EPC對承包商的監(jiān)管很弱,業(yè)主的參與力度也很小; 前三點是EPC模式對項目自身特性的要求,而后二點則是EPC項目在實施
4、過程中表現(xiàn)出來的特性。 而根據(jù)1999年FIDIC修改出版的設計采購施工(EPC)交鑰匙工程合同,明確闡明了可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或是類似設施、或基礎設施工程或其他類型開發(fā)項目。這種方式: 1、項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性; 2、由承包商承擔項目的設計和實施的全部職責,雇主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是,由承包商進行全部的設計、采購和施工(EPC),提供一個配備完善的設施,(“轉(zhuǎn)動鑰匙”時)即可運行。 同時也明確了設計采購施工(EPC)交鑰匙工程合同條件不適用于下列情況: 1、如果投標人沒有足夠時間或資料,以仔細研究和核查雇主要求,或進行他們的設計、風
5、險評估和估算; 2、如果建設內(nèi)容涉及相當多數(shù)量的地下工程,或投標人未能調(diào)查區(qū)域內(nèi)的工程; 3、如果雇主要嚴密監(jiān)督或控制承包商的工作,或是要審核大部分施工圖紙; 4、如果每次期中付款的款額要經(jīng)職員或是其他中間人確定。 在清楚和了解了EPC模式的特點和適用性后,我們就可以將雇主對項目的需求進行分析,編制項目的需求說明書,詳細描述業(yè)主的真實需求,包括雇主的融資需求和融資方式、雇主對項目的定位、項目特征、對項目建造成本的支出、對項目建造時間的要求等等并一一進行分析。同時在需求說明書約定的條件和具體的情況下為實現(xiàn)雇主的愿望或期望進行設想。如果雇主要求的是項目成本一定要有確定性,不能敞著口,并且還要有前瞻
6、性,以保項目投資的相對固定和安全;或者雇主投資的是一個工業(yè)項目,如果項目的延期或是其它意外會給項目的投資帶來更多的風險,為此,雇主希望將項目更多更廣的責任和風險交由承包方來承擔,同時也愿意為此支付比普通承發(fā)包方式相對更多一些的成本和費用支出,只要能確保商定的最終價格不被超過;而且所投資的項目在功能和空間上具有很大的確定性和可描述性,則基本上可以確定,這樣的項目應當選擇采用EPC模式。 三、項目目標制定 項目目標,簡單地說就是實施項目所要達到的期望結(jié)果。相對于傳統(tǒng)模式,EPC模式的特點更加強調(diào)了前期策劃活動中項目目標制定的重要性,甚至可以說對于EPC項目,項目目標的正確理解和正確定義決定了項目的
7、成敗。因為EPC項目的特點決定了只有清晰、具體的目標才能確保項目的可確定性。而在實際中,項目的發(fā)起人或委托人對項目的許多方面往往并不清楚,比如:項目要達到什么目標、需要投入多少資源、要求在什么時候完成、要求什么樣的質(zhì)量,一般只是一個模糊的概念。甚至會相互沖突,彼此矛盾。因此,在項目啟動之前,必須弄清楚項目投資人或委托人對項目變數(shù)如范圍、費用、時間、質(zhì)量、風險、資源、溝通、采購等等的要求,制定項目目標并加以清晰、準確、具體地描述。 工程項目的目標確定是按系統(tǒng)工作方法有步驟地進行的,通常包括對情況的分析、問題的定義、提出目標因素、構(gòu)成目標系統(tǒng)、研究目標系統(tǒng)各因素等工作。同時,對項目目標的描述應力求
8、反映項目本質(zhì)目標,應清楚準確。首先,能定量描述的,不做定性描述;其次,就便每個項目組成成員都明確目標;第三,目標應是現(xiàn)實可以實現(xiàn)的;第四,目標的描述應簡單明了。項目總目標的確定,通常針對:第一是工作范圍,對可交付成果和項目實施的結(jié)果產(chǎn)品進行描述;第二是進度計劃,說明實施項的周期、開始及完成時間。第三是成本,說明完成項目的總的費用支出。 四、項目的整體資源規(guī)劃 EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的投入,其中部分既有自有的內(nèi)部資源,也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內(nèi),由于某些客觀因素的影響,能夠獲取的資源數(shù)量往往有限,這就存在一個如何合理
9、對資源進行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理,就可能在工期內(nèi)的某些時段出現(xiàn)資源需求的“高峰”,而在另一時段出現(xiàn)資源需求的“低谷”。當“高峰”與“低谷”相差很大時,如果某些時段內(nèi)資源需求量超出最大可供應量,則會造成“供不應求”,導致工期延誤。而當出現(xiàn)資源需求“低谷”時,則可能造成資源的大量積壓,這種資源消耗的失衡,甚至極端時候的資源缺失,必然會影響項目目標的實現(xiàn)。 因此,在項目的前期,應根據(jù)項目的目標要求,應對為實現(xiàn)項目目標所需求的資源類型和資源需求量進行分析,同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調(diào)查,編制項目的資源需求計劃。資源計劃應服務于工作進度計劃,什么時候需要何種資源是圍
10、繞工作進度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前,必須要有科學的進度計劃,而制定進度計劃的依據(jù)是工作結(jié)構(gòu)分解,工作劃分得越細、越具體,所需資源種類和數(shù)量越容易估計。在制定了進度計劃之后,我們就可以根據(jù)進度計劃的要求配置資源。一般地說,項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設備供應計劃、資金計劃等。 五、項目后評價 在項目竣工后,進行項目后評價對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義,這一點往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結(jié)束之間進行。它的內(nèi)容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和項目管理的后評價主要針對的是項目過程的評價,而項目
11、效益后評價則主要是對應于項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統(tǒng)的分析和研究,總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗教訓,使項目的決策者、管理者和建設者都學習到更加科學合理的方法和策略,提高決策、管理和建設水平,為今后更好的改進項目的管理服務??梢钥吹剑椖亢笤u價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。項目管理者聯(lián)盟,項目管理問題。 總述:EPC項目的前期策劃所涉及內(nèi)容十分廣泛,對項目的建設實施及經(jīng)營管理均具有重要的指導意義,正如前文所說,項目前期策劃工作的好壞在很大程度上決定了項目是否成功。因此項目前期策劃應該得到項目投資人或委托人應有的重視。EPC總承包模式
12、的優(yōu)、缺點EPC總承包模式的優(yōu)點主要有:1)EPC總承包商負責整個項目的實施過程,不再以單獨的分包商身份建設項目,有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作,可以有效解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環(huán)節(jié),順利解決施工方案中的實用性、技術性、安全性之間的矛盾;2)工作范圍和責任界限清晰,建設期間的責任和風險可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商;3)合同總價和工期固定,業(yè)主的投資和工程建設期相對明確,利于費用和進度控制。4)能夠最大限度地發(fā)揮工程項目管理各方的優(yōu)勢,實現(xiàn)工程項目管理的各項目標;5)可以將業(yè)主從具體事務中解放出來,關注影響項目的重大因素上,確保項目管理的大方向。缺點1)業(yè)主主要是通過E
13、PC合同對EPC承包商進行監(jiān)管,對工程實施過程參與程度低,控制力度較低;2)業(yè)主將項目建設風險轉(zhuǎn)移給EPC承包商,因此對承包商的選擇至關重要,一旦承包商的管理或財務出現(xiàn)重大問題,項目也將面臨巨大風險;3)EPC承包商責任大,風險高,因此承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素,所以EPC總包合同的工程造價水平一般偏高;4)與傳統(tǒng)的建設模式區(qū)別比較大,傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)主比較難以理解和配合承包商的工作。BT投資模式的優(yōu)缺點分析1. 和傳統(tǒng)的建設方式相比,采用BT模式具有一定的優(yōu)勢:1.1采用BT模式可為項目發(fā)起人籌措建設資金,緩解建設期間的資金壓力。因為發(fā)起人(通常是政府部門)要在竣
14、工驗收并獲得工程使用權后,才需要付清合同款,而這個期限一般要25年甚至5年以上。所以,采用BT模式,一般是由于政府部門沒有足夠的資金,需要引入社會資金。1.2采用BT方式可以降低工程實施難度,提高投資建設效率。BT項目由投資承包人負責工程全過程,包括工程前期準備、設計、施工及監(jiān)理等建設環(huán)節(jié),因而可以有效實現(xiàn)設計、施工的緊密銜接,減少建設管理和協(xié)調(diào)環(huán)節(jié),實現(xiàn)工程建設的一體化優(yōu)勢和規(guī)模效益。1.3BT方式一般采用固定價格合同,通過鎖定工程造價和工期,可有效降低工程造價,轉(zhuǎn)移發(fā)起人的投資建設風險。1.4能減少發(fā)起人協(xié)調(diào)和管理的工作量。因為BT項目投資承包人承擔了發(fā)起人的融資、投資、設計和施工等工作量
15、,并負責管理分包商及供應商。1.5BT項目回購資金有保證,投資風險小。BT模式通過設置回購承諾和回購擔保的方式,可降低投資回收風險,其投資回收期限較短。對實力雄厚的工程項目管理企業(yè)而言,BT項目是一種良好的投資渠道,通過BT模式參與工程項目的投資建設,既有利于避免與中小工程項目管理企業(yè)的惡性競爭,又能發(fā)揮企業(yè)自身技術和資金的綜合優(yōu)勢。2. 但同時,BT模式也存在著一些不足:2.1目前,國際上還沒有形成適于BT模式的通用合同文本,沒有形成一整套解決工程索賠、爭端的公認國際慣例,這對BT模式的順利推廣應用,是一個巨大的障礙。2.2BT項目投資承包人的法律地位問題。由于BT項目投資承包人既是投資方又
16、是實施方,而我國尚無有關項目法人投融資方式完整的法律法規(guī)體系,BT特許協(xié)議的法律性質(zhì),從不同角度,可以得出不同的定性。2.3BT項目投資承包人籌集資金的壓力較大,而且過渡期時間較長,造成的風險也比較大,如政策風險、匯率風險、自然風險等。因此需要BT項目投資承包人有較強的融資能力和抗風險能力,同時,必須在簽約過程中充分地進行合同談判,使風險分擔更合理些。2.4BT項目缺乏應有的監(jiān)管。在BT項目中,政府雖規(guī)定督促和協(xié)助投資承包人建立三級質(zhì)量保證體系,申請政府質(zhì)量監(jiān)督,健全各項管理制度,抓好安全生產(chǎn)。但是,投資承包人出于其利益考慮,在BT項目的建設標準、建設內(nèi)容、施工進度等方面存在問題,建設質(zhì)量得不到應有的保證。2.5對發(fā)起人而言,由于項目成功與否在
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