流及供應(yīng)鏈管理案例庫1課件

流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]2024/4/17流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]案例——海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始）：應(yīng)新經(jīng)濟和國際化競爭的需要，提出海爾的“市場鏈”與BPR思想。市場鏈的含義是圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制（即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系與契約關(guān)系，從而形成以“訂單”為驅(qū)動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]海爾革命變革啟蒙：海爾從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，集團內(nèi)部各實體間由行政關(guān)系轉(zhuǎn)向服務(wù)關(guān)系。變革前的組織結(jié)構(gòu)——分層利潤中心制本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬Ψ謾?quán)”的扁平型，縮小了高層管理者的管理幅度；形成兩級利潤中心，職能部門的職責(zé)更加清晰，效率更高；營銷部成為獨立的法人，更加貼近市場，企業(yè)的反應(yīng)突變力更強。流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖企劃處海爾集團財務(wù)中心營銷中心人力中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部技術(shù)裝備本部空調(diào)電子本部信息產(chǎn)品本部冷柜電熱本部洗衣機住設(shè)本部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部資財處銷售公司財務(wù)處勞人保法律辦科研所質(zhì)管處設(shè)備處檢驗處一級利潤中心二級利潤中心成本中心流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]海爾革命海爾的“大企業(yè)病”凸顯專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢開始被過多過細(xì)的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，業(yè)務(wù)單位（小集團）之間信息交流不完全、不流暢和交流遲滯大大降低了企業(yè)響應(yīng)市場需求的速度。企業(yè)全面范圍的業(yè)務(wù)流程再造迫在眉睫。流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]海爾的BPR核心業(yè)務(wù)流程整合再造：把原來分屬于各個事業(yè)部的采購、銷售、財務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)全部分離，整合成獨立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。支持業(yè)務(wù)流程整合再造：從各事業(yè)部分離所有支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等，形成獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。變革后的流程之間是市場關(guān)系，行使服務(wù)職能。流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]變革后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團保衛(wèi)中心法律中心人力資源開發(fā)中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部海外推廣本部資金流推進(jìn)本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部職業(yè)中心支持流程核心流程產(chǎn)品本部推進(jìn)本部流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部信息產(chǎn)業(yè)本部技術(shù)裝備本部冷柜產(chǎn)品本部商用空調(diào)產(chǎn)品本部電冰箱產(chǎn)品本部直屬事業(yè)部冰箱事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部貴州海爾特種冰箱事業(yè)部美國海爾空調(diào)事業(yè)部合肥空調(diào)三菱重工海爾武漢海爾公司洗衣機事業(yè)部合肥洗衣機順德海爾公司電子事業(yè)部合肥電子中試事業(yè)部設(shè)備事業(yè)部能源事業(yè)部特種鋼板事業(yè)部海梅事業(yè)部旅游事業(yè)部超市事業(yè)部通訊事業(yè)部計算機事業(yè)部住設(shè)事業(yè)部洗碗機事業(yè)部電熱事業(yè)部模具事業(yè)部資產(chǎn)運營事業(yè)部生物事業(yè)部檢測事業(yè)部流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]推進(jìn)本部組織結(jié)構(gòu)圖推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部美洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部采購事業(yè)部配送事業(yè)部儲運事業(yè)部資金流入事業(yè)部資金流入事業(yè)部會計核算事業(yè)部資產(chǎn)審計事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部西南事業(yè)部西北事業(yè)部流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]物流革命改革前1分別采用第三方物流2沒有物流信息系統(tǒng)平臺3各個公司物流獨立分散4物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約導(dǎo)致結(jié)果1供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強2總部總要查看不同公司成堆的財務(wù)報表3集團采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一4物流占用流動資金多，導(dǎo)致庫存較多改革1辭掉三方物流2各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流3搭建物流信息系平臺4物流和商流、生產(chǎn)是收費服務(wù)關(guān)系5按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算6物流公司可對外做第三方物流取得成果1集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價2供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高3不必提前付錢給供應(yīng)商4庫存資金和倉庫面積大大減少5采購、配送周期縮短，成本降低6物流成為集團新的經(jīng)濟增長點流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]物流革命原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存?zhèn)鹘y(tǒng)再造國際供應(yīng)商JIT采購JIT送料JIT配送用戶流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]商流革命生產(chǎn)計劃按生產(chǎn)計劃批發(fā)零售配送還用戶專業(yè)線定單配送用戶制造平臺傳統(tǒng)再造流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]管理結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項目小組式的“矩陣式結(jié)構(gòu)”。集團管理職能不再是程序化的由上至下的統(tǒng)一指令，而是通過項目對各事業(yè)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。但項目小組的職能松散，無法搭建信息平臺，使總部的職能管理失效。超事業(yè)部制：將矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成為橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]管理結(jié)構(gòu)的演變直線職能式易于控制、強化管理和混亂局面但規(guī)模一大就暴露弊端。初期階段：流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]管理結(jié)構(gòu)的演變總裁職能經(jīng)理開發(fā)財務(wù)營銷研發(fā)采購A項目B項目C項目D項目項目管理矩陣結(jié)構(gòu)以項目小組為主，容易攻關(guān)但與職能矛盾太大第二階段：流及供應(yīng)鏈管理案例庫[1]管理結(jié)構(gòu)的演變物流本部JIT定單加速流創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單獲取定單全球商流商流海外推CRR&DHRTQMTOMTCM全球供應(yīng)鏈資源全球送購配送網(wǎng)絡(luò)全球用戶資源全球營銷網(wǎng)絡(luò)全面預(yù)算系統(tǒng)OEC海爾文化創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持