組織行為理論與實(shí)務(wù) 課件 劉萍 第1-5章 導(dǎo)論、個(gè)體心理與個(gè)體行為- 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

導(dǎo)論第1章PART01組織行為學(xué)的基本概念PART02組織行為學(xué)的產(chǎn)生及發(fā)展PART03目錄CONTENT組織行為學(xué)的研究意義和作用PART04組織行為學(xué)的研究方法與模型1組織行為學(xué)基本概念/何為組織行為學(xué)?組織行為學(xué)基本概念研究對(duì)象：

人的心理和行為的規(guī)律性研究目的：掌握一定組織中的人的心理和行為的規(guī)律的基礎(chǔ)上，提高組織預(yù)測(cè)、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，從而達(dá)到組織既定的目標(biāo)研究范圍：一定組織中的人的心理和行為的規(guī)律組織行為學(xué)基本概念組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的心理和行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)組織行為學(xué)基本概念組織行為學(xué)基本概念組織行為學(xué)研究對(duì)象2組織行為學(xué)的產(chǎn)生與發(fā)展/組織行為學(xué)的產(chǎn)生與發(fā)展組織行為學(xué)的產(chǎn)生工業(yè)心理學(xué)組織心理學(xué)工業(yè)社會(huì)心理學(xué)管理心理學(xué)Step01Step02Step03Step04人力資源學(xué)派的出現(xiàn)形成階段權(quán)變觀點(diǎn)進(jìn)入管理領(lǐng)域經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人自我實(shí)現(xiàn)人深入階段“新組織”興起階段組織行為學(xué)的產(chǎn)生與發(fā)展組織行為學(xué)的發(fā)展阿基雷斯《個(gè)性與組織》麥格雷戈《企業(yè)中人的方面》組織文化研究的興起企業(yè)文化理論信息技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用組織行為學(xué)的產(chǎn)生與發(fā)展組織變革對(duì)人力資源和系統(tǒng)的開發(fā)關(guān)注國(guó)家目標(biāo)員工的工作生活質(zhì)量的關(guān)注權(quán)變理論、領(lǐng)導(dǎo)理論、激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化等如何充分利用和開發(fā)人力資源、勝任特征評(píng)價(jià)、個(gè)體對(duì)于組織的適應(yīng)性和干預(yù)問題的研究等跨國(guó)公司和國(guó)際合資公司的比較研究、失業(yè)指導(dǎo)研究、勞動(dòng)力多元化研究、管理培訓(xùn)與發(fā)展、工業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理決策、組織氣氛和組織文化、跨文化比較等工作滿意度、員工安全與健康、組織文化、組織承諾、心理契約、壓力管理、工作家庭平衡等組織行為學(xué)的發(fā)展動(dòng)向3組織行為學(xué)的研究意義和作用/組織行為學(xué)的研究意義和作用有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的凝聚力和向心力有助于知人善任，合理地使用和配置人才有助于組織的變革和發(fā)展有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系4組織行為學(xué)的研究方法與模型/組織行為學(xué)的研究方法與模型經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法現(xiàn)場(chǎng)研究法案例比較法組織行為學(xué)研究方法組織行為學(xué)的研究方法與模型謝謝欣賞個(gè)體心理與個(gè)體行為第二章PART01人性假設(shè)研究PART02需要、動(dòng)機(jī)與行為PART03目錄CONTENT價(jià)值觀、知覺、態(tài)度、工作滿意度與行為PART04個(gè)性差異與行為1人性假設(shè)研究/“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)是古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家和古典管理學(xué)家關(guān)于人性的假設(shè)，是西方經(jīng)濟(jì)學(xué)理論和泰勒科學(xué)管理理論的出發(fā)點(diǎn)。

“經(jīng)濟(jì)人”最早由英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密（AdamSmith）提出，又稱“理性-經(jīng)濟(jì)人”、“實(shí)利人”或“唯利人”。他認(rèn)為人的行為就是要爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作的目的就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。為此，需要運(yùn)用金錢與權(quán)力、組織機(jī)構(gòu)的操縱，使員工服從并為此效力。

美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）于1960年在其所著的《企業(yè)的人性面》（TheHumanSideofEnterprise）中提出的X理論和“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)內(nèi)容相一致，認(rèn)為人的追求就是趨利避害，用最小的成本獲取最大的收益?！敖?jīng)濟(jì)人”假設(shè)基本假設(shè)如下：（1）大多數(shù)人天生是懶惰的，他們都討厭并盡可能地逃避工作。（2）大多數(shù)人沒有雄心壯志和進(jìn)取心，寧可心甘情愿受別人的領(lǐng)導(dǎo)，也不愿負(fù)任何責(zé)任。（3）大多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)是與組織的目標(biāo)相矛盾的。（4）大多數(shù)人缺乏理智，不能克制自己，易于盲從。（5）大多數(shù)人從事工作是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金錢和利益才能鼓勵(lì)他們努力工作。（6）人大致可以分為兩類：多數(shù)人是符合上述假設(shè)的人；少數(shù)人是能夠自己鼓勵(lì)自己、能夠克制感情沖動(dòng)的人，這些人應(yīng)負(fù)起管理的責(zé)任?！敖?jīng)濟(jì)人”假設(shè)根據(jù)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，管理人員的管理策略應(yīng)當(dāng)如下：（1）管理工作的重點(diǎn)在提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)方面，而對(duì)于人在感情和道義上應(yīng)負(fù)的責(zé)任，則無關(guān)緊要。換言之，重視完成任務(wù)，而不考慮人的感情。（2）管理工作只是少數(shù)人的事，與大多數(shù)員工無關(guān)，工人的主要任務(wù)是聽從管理者的指揮。（3）強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織，制定具體的工作制度和規(guī)范，如工作定額制度、技術(shù)規(guī)程。（4）在激勵(lì)制度方面，主要用金錢來提高員工生產(chǎn)的積極性，同時(shí)對(duì)消極怠工者采用嚴(yán)厲的懲罰措施。通俗地說，就是采取“胡蘿卜加大棒”的策略，也就是“泰羅制”?！吧鐣?huì)人”假設(shè)喬治·埃爾頓·梅奧（GeorgeEltonMayo）通過霍桑試驗(yàn)，揭示了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的不當(dāng)之處，提出了“社會(huì)人”假設(shè)?！吧鐣?huì)人”假設(shè)認(rèn)為，人在工作中得到的物質(zhì)利益，對(duì)于調(diào)動(dòng)人的生產(chǎn)積極性只有次要意義。人們最重視在工作中與周圍的人友好相處，良好的人際關(guān)系對(duì)于調(diào)動(dòng)人的生產(chǎn)積極性具有決定性的作用。梅奧所創(chuàng)立的人際關(guān)系學(xué)派就是以“社會(huì)人”假設(shè)為研究基礎(chǔ)的“社會(huì)人”假設(shè)“社會(huì)人”假設(shè)基本理論內(nèi)容如下：（1）人是“社會(huì)人”，影響人的生產(chǎn)積極性的因素，除物質(zhì)條件外，還有社會(huì)、心理因素。（2）工業(yè)革命環(huán)境中的機(jī)械化作業(yè)方式，使得員工勞動(dòng)趨于單調(diào)而毫無工作樂趣，這種工作對(duì)員工而言失去其內(nèi)在意義。（3）管理中存在許多“非正式群體”。（4）領(lǐng)導(dǎo)者要理解員工的行為，要善于傾聽員工的意見，及時(shí)和員工進(jìn)行溝通，照顧員工的感情，培養(yǎng)一種在正式群體的經(jīng)濟(jì)需要和非正式群體的社會(huì)需要之間維持平衡的能力，使員工在社會(huì)需要滿足的前提下提高工作效率?！吧鐣?huì)人”假設(shè)根據(jù)“社會(huì)人”假設(shè)，管理人員的管理策略應(yīng)當(dāng)如下：（1）管理人員不應(yīng)只注重工作和生產(chǎn)任務(wù)的完成，而應(yīng)把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人、滿足人的社會(huì)需要上。（2）管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計(jì)劃、控制和組織等工作，而應(yīng)重視員工之間的關(guān)系，關(guān)心人、體貼人，愛護(hù)、尊重員工，培養(yǎng)與員工的良好關(guān)系。（3）在實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，盡量倡導(dǎo)集體的獎(jiǎng)勵(lì)制度，而不主張個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度。（4）管理人員的職能也應(yīng)有所改變。他們不應(yīng)只是單純的監(jiān)督者，而應(yīng)在員工與上級(jí)之間起聯(lián)絡(luò)人的中介作用，要經(jīng)常傾聽員工的意見和了解員工的思想感情并向上級(jí)反映。“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)“自我實(shí)現(xiàn)人”的概念是由馬斯洛（Maslow）提出的。馬斯洛認(rèn)為，人類需要的最高層次就是自我實(shí)現(xiàn)。所謂自我實(shí)現(xiàn)，指的是人需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能。只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能才會(huì)充分表現(xiàn)出來，人才會(huì)感到最大的滿足。阿吉里斯（Argyris）的“不成熟—成熟”理論與馬斯洛的“自我實(shí)現(xiàn)人”理論有同樣的含義。麥格雷戈總結(jié)并歸結(jié)了馬斯洛、阿吉里斯以及其他人的類似觀點(diǎn)，結(jié)合管理問題，提出了Y理論。Y理論認(rèn)為人性基本上是積極的。該理論與“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)有共通之處?！白晕覍?shí)現(xiàn)人”假設(shè)“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)基本理論內(nèi)容如下：（1）一般人都是勤奮的，并非天生厭惡工作。（2）外來的控制和懲罰的威脅不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法。人們?cè)诠ぷ髦心軌驅(qū)嵭凶晕抑笇?dǎo)和自我控制。（3）只要情況合適，一般人不僅會(huì)承擔(dān)責(zé)任，而且能學(xué)會(huì)爭(zhēng)取責(zé)任，逃避責(zé)任并非是人的天性。（4）大多數(shù)人具有高度的想象力、智慧和解決組織中存在問題的創(chuàng)造力。（5）在現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)中，一般人的智慧、潛力只被利用了一部分。“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)根據(jù)“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)，管理人員的管理策略應(yīng)當(dāng)如下：（1）將管理的重點(diǎn)從人的身上轉(zhuǎn)移到工作環(huán)境上。（2）管理者的主要任務(wù)在于為員工充分發(fā)揮才智創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除員工在自我實(shí)現(xiàn)過程中遇到的障礙。（3）對(duì)員工的激勵(lì)方式應(yīng)從“以外在激勵(lì)為主”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詢?nèi)在激勵(lì)為主”。（4）管理制度的重點(diǎn)不在于監(jiān)督人、控制人，也不在于如何去改善人際關(guān)系，而在于如何保證員工能充分地表現(xiàn)自己的才能，取得自己所期望的成就?！皬?fù)雜人”假設(shè)“復(fù)雜人”假設(shè)是在20世紀(jì)60年代末70年代初提出來的。埃德加·沙因（EdgarSchein）等人認(rèn)為，人的需要在不同的情境、不同的年齡階段，表現(xiàn)形式是有差別的。人的需要和潛力隨著年齡的增長(zhǎng)、知識(shí)的增加、地位的變化以及人際關(guān)系的變化，也在不斷地變化，因而不能將所有的人歸為一類，在對(duì)人的管理上也沒有唯一正確的管理模式。1970年，美國(guó)管理心理學(xué)家約翰·莫爾斯（JohnMorse）和杰伊·洛希（JayLorscn）根據(jù)“復(fù)雜人”假設(shè)，提出超Y理論。該理論認(rèn)為，沒有一成不變的、普遍適用的、最佳的管理方式，管理者必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境自變量和管理思想及管理技術(shù)等因變量之間的函數(shù)關(guān)系，靈活地采取相應(yīng)的管理措施，管理方式要適合工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等。超Y理論內(nèi)容和“復(fù)雜人”假設(shè)內(nèi)容相一致。“復(fù)雜人”假設(shè)“復(fù)雜人”假設(shè)基本內(nèi)容如下：（1）人的需要是多種多樣的，隨著人的自身發(fā)展和外部條件的變化而變化。（2）人在同一時(shí)期內(nèi)的各種需要和動(dòng)機(jī)相互作用，并結(jié)合成一個(gè)統(tǒng)一的整體，形成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。因此，達(dá)成激勵(lì)目的的方式也要隨著人的需要的變化而變化。（3）每個(gè)人在不同的單位或不同的部門工作，會(huì)產(chǎn)生不同的需要。（4）人可以依據(jù)自己的目前情況來適應(yīng)各種不同的管理策略，但是，沒有一種萬能的管理方式適用于所有人。“復(fù)雜人”假設(shè)根據(jù)“復(fù)雜人”假設(shè)，管理人員的管理策略應(yīng)當(dāng)如下：（1）針對(duì)員工需要的多樣性，在認(rèn)真研究、深刻理解員工不同需要的基礎(chǔ)上，采用相應(yīng)的管理措施，以提高管理效率。（2）在管理中不能僅注重順應(yīng)人的需要，還要根據(jù)實(shí)際情況，變“被動(dòng)順應(yīng)”為“積極引導(dǎo)”，使管理更有成效。（3）管理的模式不能一成不變，要根據(jù)形勢(shì)的變化進(jìn)行有效整合。（4）必須針對(duì)個(gè)體的差異性，采用靈活多變的管理和激勵(lì)模式。2需要、動(dòng)機(jī)與行為/需要與行為

需要是指?jìng)€(gè)體缺乏某種東西時(shí)產(chǎn)生的一種主觀心理狀態(tài)，它是客觀需求的反映。需要是個(gè)體活動(dòng)積極性的源泉。需要與人的行為有密切關(guān)系。行為是人有意識(shí)的活動(dòng)。

行為既是人對(duì)外界刺激做出的反應(yīng)，又是人通過一連串動(dòng)作實(shí)現(xiàn)其預(yù)定目標(biāo)的過程。人的活動(dòng)總是受某種需要所驅(qū)使。需要一旦被人意識(shí)到并驅(qū)使其去行動(dòng)時(shí)，就以活動(dòng)動(dòng)機(jī)的形式表現(xiàn)出來。需要激發(fā)人去行動(dòng)，并使人朝著一定的方向去努力追求，以得到滿足。需要是人的活動(dòng)的基本動(dòng)力。需要與行為一、對(duì)象性需要總是指向能滿足生存和發(fā)展需要的一定對(duì)象。沒有對(duì)象的需要是不存在的。二、動(dòng)力性需要是個(gè)體積極性的源泉，是人各種行為的動(dòng)力。需要的特征三、社會(huì)性動(dòng)物是以周圍環(huán)境中的自然物體作為滿足需要的對(duì)象的。人不僅以自然界為滿足需要的對(duì)象，而且在改造世界的過程中創(chuàng)造著滿足需要的對(duì)象。四、選擇性選擇性具體表現(xiàn)為人對(duì)滿足需要方式的選擇。一般來說，個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)、愛好、價(jià)值觀、文化習(xí)俗等都會(huì)影響個(gè)體對(duì)滿足自己需要的對(duì)象的選擇。五、緊張性當(dāng)人力求滿足需要而未達(dá)目的時(shí)，常常會(huì)產(chǎn)生一種特有的身心緊張感、不適感。如果需要得到滿足，這種緊張狀態(tài)就會(huì)消除。需要的種類按照需要的起源自然性需要社會(huì)性需要按照需要對(duì)象的性質(zhì)物質(zhì)需要精神需要按照需要的范圍個(gè)人需要集體需要馬斯洛的需求層次理論

馬斯洛需求層次理論有三個(gè)基本假設(shè)。第一，所有人的需要分為五個(gè)層次；第二，這五種需要排列是有一定層次的，只有當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫交緷M足時(shí)，高層次的需要才會(huì)體現(xiàn)出重要性；第三，一個(gè)人有多種需要，但在不同條件下，在多種需要中總有一種是主導(dǎo)需要。

人的這五種需要層次之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為三方面：①五種需要由低到高形成一個(gè)階梯，但這種次序不是完全固定的，可以變化，也有例外情況；②在低層次的需要得到相對(duì)滿足后，就會(huì)向較高一個(gè)層次發(fā)展，這五種需要不可能完全得到滿足，越是上層需要，其滿足的比例越低；③人的行為是受多種需要支配的，同一時(shí)期內(nèi)，可能同時(shí)存在幾種需要。但是，每一時(shí)期內(nèi)總有一種需要是主導(dǎo)需要。對(duì)馬斯洛的需求層次理論的客觀評(píng)價(jià)：既有科學(xué)性，也有局限性。動(dòng)機(jī)與行為動(dòng)機(jī)是激發(fā)、維持和調(diào)節(jié)人從事某種活動(dòng)，并引導(dǎo)活動(dòng)朝向某一目標(biāo)的內(nèi)部心理過程或內(nèi)在動(dòng)力。人的一切行動(dòng)總是從一定的動(dòng)機(jī)出發(fā)，并指向一定目的的。因此，動(dòng)機(jī)是行為的直接動(dòng)力。動(dòng)機(jī)具有以下幾種功能。（1）激活功能。（2）指向功能。（3）調(diào)節(jié)與維持功能。動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生內(nèi)在需要。

需要是由人內(nèi)部生理與心理的不平衡狀態(tài)引起的，它是人活動(dòng)的動(dòng)力和源泉。需要一旦產(chǎn)生，就成為一種刺激，人便會(huì)想方設(shè)法采取某種行為以尋求滿足，消除不平衡狀態(tài)。動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于人的需要，它在社會(huì)生活中形成。需要是人的積極性的基礎(chǔ)和根源，動(dòng)機(jī)則是推動(dòng)人去進(jìn)行某種活動(dòng)的直接原因。只有當(dāng)人的需要具有某種特定的目標(biāo)時(shí)，需要才會(huì)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是需要和行為的中介，即需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引發(fā)行為。外在環(huán)境。環(huán)境刺激是動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的誘因。所謂誘因，是指能夠激起個(gè)體的定向行為，并能滿足某種需要的外部條件或刺激物。在一般情況下，誘因作為一種外在刺激物，能夠引導(dǎo)人的活動(dòng)。?動(dòng)機(jī)的種類根據(jù)需要的不同性質(zhì)生理性動(dòng)機(jī)社會(huì)性動(dòng)機(jī)根據(jù)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的源泉不同外在動(dòng)機(jī)內(nèi)在動(dòng)機(jī)依據(jù)動(dòng)機(jī)在行為中的作用主導(dǎo)動(dòng)機(jī)從屬動(dòng)機(jī)需要、動(dòng)機(jī)和行為之間的關(guān)系——不斷地循環(huán)往復(fù)的過程

動(dòng)機(jī)貫穿了行為的發(fā)生、加強(qiáng)、維持和終止的全過程。當(dāng)然，動(dòng)機(jī)作為一種內(nèi)部刺激，有時(shí)是無法被直接觀察到的，并且行為與動(dòng)機(jī)的關(guān)系極為復(fù)雜：同一動(dòng)機(jī)可以引起多種不同的行為；同一行為可出自不同的動(dòng)機(jī)；一種行為可能為多種動(dòng)機(jī)所推動(dòng)；合理的動(dòng)機(jī)可能引起不合理的甚至錯(cuò)誤的行為；錯(cuò)誤的動(dòng)機(jī)有時(shí)還會(huì)被外表積極的行為所掩蓋，因此很難一下就準(zhǔn)確把握動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系。

行為的客觀效果也與動(dòng)機(jī)強(qiáng)度密切相關(guān)。沒有動(dòng)機(jī)肯定不能取得一定的行為效果，但也并不是動(dòng)機(jī)越強(qiáng)烈就越能取得好的行為效果。實(shí)踐證明，動(dòng)機(jī)過強(qiáng)或過弱都不會(huì)取得好的行為效果。3價(jià)值觀、知覺、態(tài)度、工作滿意度與行為/價(jià)值觀與行為價(jià)值觀是指一個(gè)人對(duì)周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義和重要性的總的看法和評(píng)價(jià)?；蛘哒f，價(jià)值觀是指人對(duì)社會(huì)生活方式與生活目標(biāo)的社會(huì)意義和價(jià)值的看法。一個(gè)人認(rèn)為最有意義的、最重要的客觀事物，在其心目中就是最有價(jià)值的東西。

個(gè)人的價(jià)值觀一旦確立，便具有相對(duì)穩(wěn)定性。但就社會(huì)和群體而言，由于人員更替和環(huán)境的變化，社會(huì)或群體的價(jià)值觀念又是不斷變化著的。傳統(tǒng)價(jià)值觀會(huì)不斷地受到新價(jià)值觀的挑戰(zhàn)。

同一事物，由于價(jià)值觀的不同，人們會(huì)對(duì)其產(chǎn)生不同的認(rèn)識(shí)。愛德華·斯普朗格爾（EdwardSpranger）對(duì)價(jià)值觀的分類排序牧師采購(gòu)代理商工業(yè)工程師1宗教經(jīng)濟(jì)理性2社會(huì)理性政治3唯美政治經(jīng)濟(jì)4政治宗教唯美5理性唯美宗教6經(jīng)濟(jì)社會(huì)社會(huì)

斯普朗格爾指出有6種價(jià)值觀：①理性價(jià)值觀，以知識(shí)和真理為中心，強(qiáng)調(diào)以理性批判的方式發(fā)現(xiàn)真理；②唯美價(jià)值觀，以形式、和諧為中心，強(qiáng)調(diào)對(duì)審美、對(duì)美的追求；③政治價(jià)值觀，以權(quán)力和地位為中心，強(qiáng)調(diào)權(quán)力的獲取和影響力；④社會(huì)價(jià)值觀，以群體他人為中心，強(qiáng)調(diào)人與人之間的友好、博愛；⑤經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀，以有效實(shí)惠為中心，強(qiáng)調(diào)功利性和實(shí)務(wù)性，追求經(jīng)濟(jì)利益；⑥宗教價(jià)值觀，以信仰教義為中心，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的一致性以及對(duì)宇宙和自身的了解。

據(jù)調(diào)查，不同職業(yè)的群體往往有不同的價(jià)值觀體系，如表所示。米爾頓·羅克奇（MiltonRokeach）對(duì)價(jià)值觀的調(diào)查

羅克奇于1973年編制了羅克奇價(jià)值觀調(diào)查表。羅克奇價(jià)值觀調(diào)查表是在國(guó)際上被廣泛使用的價(jià)值觀問卷。羅克奇認(rèn)為，各種價(jià)值觀是按一定的邏輯意義聯(lián)結(jié)在一起的，它們按一定的結(jié)構(gòu)層次或價(jià)值系統(tǒng)存在，價(jià)值系統(tǒng)是沿著價(jià)值觀的重要性程度而形成的層次序列。

羅克奇價(jià)值觀調(diào)查表中包含18項(xiàng)終極性價(jià)值觀和工具性價(jià)值觀，每種價(jià)值觀后都有一段簡(jiǎn)短的描述。施測(cè)時(shí)，讓被試者按其對(duì)自身的重要性對(duì)兩類價(jià)值系統(tǒng)進(jìn)行分別排序，將最重要的排在第一位，次重要的排在第二位，依此類推，最不重要的排在第十八位。該量表可測(cè)得不同價(jià)值觀在不同人的心目中所處的相對(duì)位置，或相對(duì)重要性程度。這種研究是把各種價(jià)值觀放在整個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行的，因而更體現(xiàn)了價(jià)值觀的系統(tǒng)性和整體性的作用。終極性價(jià)值觀工具性價(jià)值觀舒適的生活（富足的生活）雄心勃勃（辛勤工作、奮發(fā)向上）振奮的生活（令人興奮的、積極的生活）心胸開闊（開放）成就感（持續(xù)做出貢獻(xiàn)）能干（有能力、有效率）和平的世界（沒有沖突和戰(zhàn)爭(zhēng)的世界）歡樂（輕松愉快）美麗的世界（自然和藝術(shù)之美）清潔（衛(wèi)生，整潔）平等（手足之情，機(jī)會(huì)均等）勇敢（堅(jiān)持自己的信仰）終極性價(jià)值觀工具性價(jià)值觀家庭安全（照顧自己所愛的人）寬容（愿意諒解他人）自由（獨(dú)立、自主的選擇）助人為樂（為他人的福利工作）幸福（滿足）正直（真摯，誠(chéng)實(shí)）內(nèi)在和諧（沒有內(nèi)心沖突）富于想象（大膽，有創(chuàng)造性）成熟的愛（親密的性及精神生活）獨(dú)立（自立，自足）國(guó)家的安全（免遭攻擊）智慧（有知識(shí)，善反思）快樂（快樂的、休閑的生活）符合邏輯（思路連貫，有理性）救世（得到救贖，可得到永生）愛（溫情、溫柔）自尊（自重）順從（有責(zé)任感，尊重他人）社會(huì)承認(rèn)（得到尊重和贊賞）禮貌（有禮，性情好）真摯的友誼（親密的友誼）負(fù)責(zé)（可靠）睿智（對(duì)生活有成熟的理解）自我控制（自律）格雷夫斯（Graves）對(duì)價(jià)值觀的分類

行為學(xué)家格雷夫斯對(duì)企業(yè)組織中的各種人員做了大量的調(diào)查，分析了其價(jià)值觀和生活作風(fēng)，把各種各樣的價(jià)值觀按其表現(xiàn)形式分成7個(gè)等級(jí)（類型）：

①反應(yīng)型

②家法式忠誠(chéng)型

③自我中心型

④服從型

⑤權(quán)術(shù)型

⑥社會(huì)中心型

⑦存在主義型

一般來講，企業(yè)中個(gè)體的價(jià)值觀分布在上述級(jí)別的第二級(jí)到第七級(jí)之間，其中，管理人員的價(jià)值取向多表現(xiàn)在第六、七等級(jí)。現(xiàn)在組織在挑選管理者時(shí)也多對(duì)第六、七等級(jí)類型的個(gè)體持肯定態(tài)度，而對(duì)第五等級(jí)類型的個(gè)體抱否定態(tài)度。價(jià)值觀在組織中的應(yīng)用

第一，在招聘新員工時(shí)，應(yīng)盡可能準(zhǔn)確地向其傳達(dá)組織的價(jià)值觀，并讓專業(yè)人員觀察應(yīng)聘者的價(jià)值觀是否與組織相匹配；

第二，對(duì)已經(jīng)進(jìn)入組織的、具有不同價(jià)值觀的員工應(yīng)采取不同的管理策略，如讓社會(huì)中心型的員工參與管理，對(duì)權(quán)術(shù)型員工采用物質(zhì)和金錢激勵(lì)方式等；

第三，各部門的管理者與其下屬員工的價(jià)值觀相互配合，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能，如服從型的主管只能夠管理自我中心型的員工，權(quán)術(shù)型的主管與服從型的員工可以配合得天衣無縫，而社會(huì)中心型的主管是大家的朋友但與存在主義型的員工格格不入；

第四，制定目標(biāo)必須考慮組織中群體的價(jià)值觀。知覺與行為“道不同，不相為謀”感覺是人腦對(duì)直接作用于感官的客觀對(duì)象的個(gè)別屬性的反映。知覺是人腦對(duì)直接作用于感官的客觀事物的整體反映。知覺是各種感覺的結(jié)合，它來自感覺，但不同于感覺。感覺只反映事物的個(gè)別屬性，知覺認(rèn)識(shí)的是事物的整體；感覺是單一感覺器官的活動(dòng)的結(jié)果，知覺是各種感覺器官協(xié)同活動(dòng)的結(jié)果；感覺不依賴個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，知覺受個(gè)人知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的影響。同一物體，不同的人對(duì)它的感覺是相同的，但對(duì)它的知覺就會(huì)有差別，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)越豐富，對(duì)物體的知覺就越完善、越全面?！懊と嗣蟆庇绊懼X準(zhǔn)確性的因素知覺者知覺者的需要?jiǎng)訖C(jī)、興趣和愛好、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)等都是影響其個(gè)體認(rèn)知的主要因素。知覺對(duì)象知覺情境知覺對(duì)象的顏色、形狀、大小、聲音強(qiáng)度、運(yùn)動(dòng)狀態(tài)、新奇性和重復(fù)次數(shù)等因素，也會(huì)影響知覺的結(jié)果。人的行為是情境所要求、所規(guī)定的。社會(huì)知覺社會(huì)知覺概念最初是由美國(guó)心理學(xué)家布魯納（Bruner）在1947年提出的，又稱社會(huì)認(rèn)知。指認(rèn)知者在與他人的交往中，根據(jù)他人的外顯行為，推測(cè)他的內(nèi)在心理狀態(tài)、個(gè)性特點(diǎn)的過程。社會(huì)知覺對(duì)象還包括群體以及認(rèn)知者自己。人的社會(huì)動(dòng)機(jī)、社會(huì)態(tài)度、社會(huì)化過程、社會(huì)行為的發(fā)生都是以社會(huì)知覺為基礎(chǔ)的。分類對(duì)他人的知覺、人際知覺、角色知覺、自我知覺等。若干效應(yīng)①首因效應(yīng)和近因效應(yīng)。②暈輪效應(yīng)。③社會(huì)刻板效應(yīng)。④登門檻效應(yīng)。⑤門面效應(yīng)。⑥對(duì)比效應(yīng)。歸因理論歸因理論又叫歸屬理論，是關(guān)于某種行為及其動(dòng)機(jī)、目的、價(jià)值取向等屬性或傾向性之間邏輯結(jié)合的理論，即說明和分析人的行為活動(dòng)因果關(guān)系的理論。歸因理論研究的幾個(gè)問題：①人的心理活動(dòng)發(fā)生的因果關(guān)系，包括內(nèi)部原因與外部原因、直接原因與間接原因的關(guān)系；②社會(huì)推論問題，即根據(jù)人的行為及其結(jié)果，對(duì)行為者穩(wěn)定的個(gè)性差異做出合理推論；③行為的期望預(yù)測(cè)，即根據(jù)過去的典型行為及其結(jié)果，推斷出人在某種條件下可能產(chǎn)生什么樣的行為。相關(guān)理論模式：①凱利模式。②韋納模式。凱利模式

凱利（Kelley）認(rèn)為，人對(duì)行為的歸因總是涉及三個(gè)方面的因素：客觀刺激物，行動(dòng)者，所處的關(guān)系或情境。其中，行動(dòng)者屬于內(nèi)部歸因，客觀刺激物和所處的關(guān)系或情境屬于外部歸因。

對(duì)上述三個(gè)因素的任何一個(gè)因素的歸因都取決于下列三個(gè)方面的信息。

第一，特異性（區(qū)別性）。它是指行動(dòng)者是否會(huì)對(duì)其他同類刺激做出相同的反應(yīng)，是在眾多場(chǎng)合下都表現(xiàn)出這種行為還是僅在某一特定情境下表現(xiàn)這一行為。例如，教師T在一個(gè)特定的情境下只批評(píng)了學(xué)生S，而沒有批評(píng)其他學(xué)生，那么，這種行為的區(qū)別性就高。

第二，共同性（一致性）。它是指其他人對(duì)同一刺激物是否也做出與行為者相同的反應(yīng)。如果每個(gè)人面對(duì)相似的情境都有相同的反應(yīng)，則可以說該行為表現(xiàn)出一致性。例如，所有的教師都批評(píng)學(xué)生S，教師T也批評(píng)了學(xué)生S。那么這種行為的一致性就高。

第三，一貫性。它是指行動(dòng)者是否在任何情境和任何時(shí)候?qū)ν淮碳の镒龀鱿嗤姆磻?yīng)，即行動(dòng)者的行為是否穩(wěn)定持久。例如，如果教師T總是批評(píng)學(xué)生S，在其他的時(shí)間和情境下也有同樣的行為，那么這種行為的一貫性就高，否則一貫性就低。

凱利認(rèn)為這三個(gè)方面的信息構(gòu)成一個(gè)協(xié)變的立體框架。根據(jù)上述三個(gè)方面的信息與協(xié)變，可以將人的行為歸因于行動(dòng)者、客觀刺激物或情境。如果一名員工完成目前工作的水平，與完成其他類似的工作的水平相同，即低區(qū)別性，而在完成這項(xiàng)工作中其他員工的水平總是和他的水平十分不同（或低或高），即低一致性，并且他的這一工作的績(jī)效無論何時(shí)都是穩(wěn)定的，即高一貫性，則他的管理者或其他任何人在判斷他的工作時(shí)，就會(huì)認(rèn)為他自己對(duì)這一績(jī)效負(fù)有主要責(zé)任（內(nèi)部歸因）。韋納模式

美國(guó)心理學(xué)家伯納德·韋納（BernardWeiner）認(rèn)為，行為成敗的原因主要為以下四個(gè)：第一，能力，個(gè)體根據(jù)自己的能力評(píng)估對(duì)該項(xiàng)工作是否勝任；第二，努力，個(gè)體在工作中是否盡力而為；第三，任務(wù)難度，個(gè)體憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判定該項(xiàng)任務(wù)的困難程度；第四，機(jī)遇，個(gè)體自認(rèn)為此次成敗是否與機(jī)遇有關(guān)。這四個(gè)原因可按內(nèi)外源（或內(nèi)外因）、穩(wěn)定性和可控制性幾個(gè)維度來劃分。其中能力和努力屬于內(nèi)因；任務(wù)難度和機(jī)遇屬于外因。能力與任務(wù)難度兩項(xiàng)是比較穩(wěn)定的因素，機(jī)遇和努力為不穩(wěn)定因素。這幾種因素中只有努力一項(xiàng)是可控的。成功或失敗歸因類型結(jié)果成功歸于內(nèi)因滿意和自豪歸于外因驚奇和感激失敗歸于內(nèi)因無助和內(nèi)疚歸于外因氣憤和敵意成功歸于穩(wěn)定因素提高工作積極性歸于不穩(wěn)定因素降低（或提高）工作積極性失敗歸于穩(wěn)定因素降低工作積極性歸于不穩(wěn)定因素提高工作積極性

第一，個(gè)體將成功歸因于能力和努力時(shí)，他會(huì)感到驕傲、滿意、信心十足，而將成功歸因于任務(wù)容易和運(yùn)氣好等時(shí)，他產(chǎn)生的滿意感則較少；如果個(gè)體將失敗歸因于缺乏能力或努力，則會(huì)產(chǎn)生羞愧和內(nèi)疚；而將失敗歸因于任務(wù)太難或運(yùn)氣不好時(shí)，他產(chǎn)生的羞愧則較少。歸因于努力比歸因于能力，無論對(duì)成功還是失敗均會(huì)使個(gè)體產(chǎn)生更強(qiáng)烈的情緒。

第二，在付出同樣多的努力時(shí)，能力弱的個(gè)體應(yīng)得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。第三，能力弱而努力的個(gè)體受到最高評(píng)價(jià)，能力強(qiáng)而不努力的個(gè)體則受到最低評(píng)價(jià)。態(tài)度與行為態(tài)度是指?jìng)€(gè)體對(duì)外界事物的一種較為持久而又一致的內(nèi)在心理和行為傾向。

態(tài)度由認(rèn)知、情感和行為傾向三種成分組成，態(tài)度的三個(gè)成分相互影響、相互制約。

①認(rèn)知成分。②情感成分。③行為傾向成分。

目前，社會(huì)心理學(xué)家普遍認(rèn)為態(tài)度與行為的關(guān)系遵循下列原則：第一，一般態(tài)度能夠有效預(yù)測(cè)一般行為；第二，具體態(tài)度能夠有效預(yù)測(cè)特殊行為；第三，態(tài)度測(cè)量與實(shí)際行為的間隔時(shí)間越短，態(tài)度與行為就越一致。與工作有關(guān)的態(tài)度

①工作滿意度。工作滿意度指員工對(duì)自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。一個(gè)人的工作滿意度高，他對(duì)工作就可能持積極的態(tài)度；對(duì)工作不滿意，就可能對(duì)工作持消極態(tài)度。當(dāng)人們談?wù)搯T工的態(tài)度時(shí)，更多指的是工作滿意度。事實(shí)上，這兩個(gè)詞可以互換使用。工作滿意度會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生非常重要的影響，本文將在后文詳細(xì)介紹。

②工作參與度。工作參與度指?jìng)€(gè)體在心理上對(duì)自己工作的認(rèn)同程度，認(rèn)為自己的績(jī)效水平對(duì)自我價(jià)值的重要程度。工作參與度高的員工對(duì)他們所做的工作有強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并且很在意自己的工作。研究發(fā)現(xiàn)，工作參與度與缺勤率和離職率呈負(fù)相關(guān)。

③組織承諾。組織承諾是指員工對(duì)特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同，并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。研究表明，組織承諾與缺勤率和流動(dòng)率呈負(fù)相關(guān)。態(tài)度的改變與認(rèn)知失調(diào)理論

態(tài)度改變是指?jìng)€(gè)體已有的態(tài)度在質(zhì)或量上的變化。勒溫提出的“參與改變態(tài)度的理論”已被廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代管理，并取得了一定的成效。個(gè)體改變態(tài)度之后，需要采取各種辦法進(jìn)行協(xié)調(diào)，以保持態(tài)度和行為的一致。認(rèn)知失調(diào)理論是認(rèn)知一致性理論的一種，它最早是由費(fèi)斯廷格提出來的。費(fèi)斯廷格認(rèn)為，在一般情況下，人的態(tài)度與行為是一致的。組織行為學(xué)的研究表明，人總是尋求態(tài)度之間以及態(tài)度和行為之間的一致性。這意味著個(gè)體試圖消除態(tài)度的分歧并保持態(tài)度和行為之間的協(xié)調(diào)一致，以便使自己表現(xiàn)出理性和一致性。當(dāng)出現(xiàn)不一致時(shí)，個(gè)體常常會(huì)產(chǎn)生心理緊張，從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)去努力地減少這種不一致。個(gè)體會(huì)采取措施，以回到態(tài)度和行為重新一致的平衡狀態(tài)，要做到這一點(diǎn)，要么改變態(tài)度，要么改變行為，或者為這種不一致找一個(gè)合適的理由，來降低這種不一致的程度，去尋求一個(gè)能把失調(diào)降低到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。增加新的認(rèn)知，降低不協(xié)調(diào)的強(qiáng)度改變其中的一項(xiàng)認(rèn)知，使之不再與另一個(gè)認(rèn)知矛盾改變行為，使行為與失調(diào)的認(rèn)知一致工作滿意度對(duì)員工行為的影響在組織行為學(xué)中，與工作有關(guān)的態(tài)度有許多種，其中最為令人關(guān)注的是工作滿意度。工作滿意度含義工作滿意度是指員工對(duì)自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。維度&影響因素美國(guó)學(xué)者洛克（Locker）①工作本身。②工資。③晉升。④監(jiān)督。⑤工作同伴。影響因素：①富有挑戰(zhàn)性的工作。②良好的工作環(huán)境。③公平的報(bào)酬。④融洽的同事關(guān)系。⑤個(gè)人特征與工作的匹配。測(cè)量國(guó)外常用量表主要有以下3種：①工作描述指數(shù)。②明尼蘇達(dá)工作滿意度調(diào)查表。③彼得需求滿意度調(diào)查表。影響①工作績(jī)效。②缺勤率。③流動(dòng)率。4個(gè)性差異與行為/氣質(zhì)與行為心理學(xué)中所研究的“氣質(zhì)”，則是指人典型的、穩(wěn)定的心理特點(diǎn)，是人天生的、表現(xiàn)在心理活動(dòng)方面的個(gè)性心理特征，和日常生活中所說的“脾氣”“性情”等含義相近。具有某種氣質(zhì)的個(gè)體的心理活動(dòng)的動(dòng)力特征主要表現(xiàn)在心理活動(dòng)的強(qiáng)度、速度、穩(wěn)定性、靈活性及指向性上，如一個(gè)人反應(yīng)的快慢、情緒的強(qiáng)弱、注意力集中的時(shí)間長(zhǎng)短和轉(zhuǎn)移的難易，以及心理活動(dòng)傾向于外部事物還是內(nèi)心世界等。人的氣質(zhì)差異是先天形成的，受神經(jīng)系統(tǒng)的制約。氣質(zhì)是人的天性，無好壞之分。心理學(xué)中的“氣質(zhì)”的概念和人們?nèi)粘Ｉ钪兴f的“氣質(zhì)”的概念完全不同。氣質(zhì)類型

最早提出氣質(zhì)類型的是古希臘醫(yī)生希波克拉底（Hippocrates）。他認(rèn)為人體內(nèi)的體液有四種，即血液、黏液、黃膽汁和黑膽汁，并根據(jù)某一種體液在人體中所占的優(yōu)勢(shì)，把人的氣質(zhì)類型分為相應(yīng)的四種，即多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、黏液質(zhì)和抑郁質(zhì)。（1）多血質(zhì)（體液中血液占優(yōu)勢(shì)）。這種氣質(zhì)類型的人突出的特點(diǎn)是熱忱和有顯著的工作效能，對(duì)自己的事業(yè)有著濃厚的興趣，并能保持相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。（2）膽汁質(zhì)（體液中黃膽汁占優(yōu)勢(shì)）。這種氣質(zhì)類型的人最突出的特點(diǎn)是具有很高的興奮性，因而在行為上表現(xiàn)出不均衡性。（3）黏液質(zhì)（體液中黏液占優(yōu)勢(shì)）。這種類型的人安靜、均衡，始終保持平穩(wěn)、堅(jiān)定和頑強(qiáng)。（4）抑郁質(zhì)（體液中黑膽汁占優(yōu)勢(shì)）。這種類型的人的突出特點(diǎn)是具有高度的敏感性，因而最容易受到挫折。氣質(zhì)在組織活動(dòng)中的應(yīng)用客觀地看待不同氣質(zhì)類型的員工，盡量公平公正。根據(jù)氣質(zhì)類型特點(diǎn)安排員工工作，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短。合理搭配不同氣質(zhì)類型的員工，形成人際關(guān)系協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)。結(jié)合氣質(zhì)類型，做好思想、教育工作。性格與行為

性格是指?jìng)€(gè)體對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和其行為方式中比較穩(wěn)定的獨(dú)特心理特征的總和，是個(gè)性的重要組成部分。性格不是個(gè)性的全部?jī)?nèi)容，只是個(gè)性的一個(gè)側(cè)面，它與個(gè)體的意識(shí)傾向相聯(lián)系，與個(gè)體的世界觀、人生觀相聯(lián)系，體現(xiàn)個(gè)體的本質(zhì)屬性，是個(gè)性中最具核心意義的部分。與氣質(zhì)相比較，性格由于更多地受到社會(huì)環(huán)境的影響，因此更傾向于反映人的社會(huì)屬性，并且有好壞之分。性格是個(gè)體在活動(dòng)中，在主體與客體相互作用的過程中形成和發(fā)展的，并非一朝一夕形成的，但一經(jīng)形成就比較穩(wěn)固，并且貫穿在個(gè)體的全部行動(dòng)之中。個(gè)體的一時(shí)性的偶然表現(xiàn)不能認(rèn)為是其性格特征，只有經(jīng)常性的、習(xí)慣性的表現(xiàn)才能認(rèn)為是其性格特征。性格具有不同的特征：第一，性格的態(tài)度特征。第二，性格的理智特征。第三，性格的情緒特征。第四，性格的意志特征。性格類型

性格類型，是指在一類人身上，許多共有的性格特征的獨(dú)特結(jié)合，是個(gè)體神經(jīng)類型和生活環(huán)境影響的“合金”。有關(guān)性格類型分類的學(xué)說主要有機(jī)能類型說、向性說、特征類型說等。（1）機(jī)能類型說。

機(jī)能類型說是以心理機(jī)能來確定性格類型的一種學(xué)說，最初是由英國(guó)心理學(xué)家培因（Bain）和法國(guó)心理學(xué)家里波（Ribot）提出的。根據(jù)理智、情緒和意志各自在個(gè)體性格結(jié)構(gòu)中所占的優(yōu)勢(shì)，性格可分為以下幾種性格類型：①理智型。②情緒型。③意志型。（2）向性說。

瑞士心理學(xué)家榮格（Jung）根據(jù)心理能量活動(dòng)的方向傾向于外部還是內(nèi)部世界，把人的性格分為內(nèi)向型性格和外向型性格兩種類型。（3）特征類型說。

特征類型說是心理學(xué)家根據(jù)人的某些典型的性格特征來劃分個(gè)體性格類型的一種學(xué)說。對(duì)現(xiàn)在影響較大的是20世紀(jì)50年代提出的A型性格和B型性格。

A型性格的人：爭(zhēng)強(qiáng)好勝，說話聲音響亮，走路急促，常有時(shí)間緊迫感；動(dòng)輒發(fā)火，性格急躁，沒有耐心；求勝心切，追求成就，有很強(qiáng)的事業(yè)心；動(dòng)作敏捷；時(shí)間觀念強(qiáng)；情緒容易波動(dòng)；對(duì)人有戒心；缺少運(yùn)動(dòng)。

B型性格的人：心胸開朗，與人為善；性情隨和，不喜歡與人爭(zhēng)斗；生活方式悠閑自在，不爭(zhēng)名利，對(duì)成敗得失看得較淡，不太在意成就的大小，對(duì)工作生活較容易滿足；工作生活從容不迫，有條有理；時(shí)間觀念不強(qiáng)。性格與組織活動(dòng)

（1）通過各種方法，了解員工性格。管理者可以通過觀察法、談話法、投射法、量表法等方法來了解員工的性格特點(diǎn)。（2）安排工作時(shí)使員工性格與工作相匹配，合理利用人力資源。約翰·霍蘭德（JohnHolland）對(duì)性格與工作匹配情況做了深入的研究。他將性格劃分為六種類型，對(duì)其特征進(jìn)行了描述，并提出了與每一種性格類型相匹配的工作?！銇碚f，在六角形中，相毗鄰的職業(yè)，性格類型方面最為相似，而相對(duì)立的職業(yè)，性格類型方面是最不相似的。（3）性格類型互補(bǔ)，形成合理的組織結(jié)構(gòu)。（4）對(duì)待不同性格的人，采用不同的管理方法。類型性格特點(diǎn)偏好相匹配的工作現(xiàn)實(shí)型真誠(chéng)、穩(wěn)定、持久、實(shí)際、順從需要技能、力量和協(xié)調(diào)的體力活動(dòng)機(jī)械師、鉆井操作工人、農(nóng)民、建筑工人、裝配工等研究型好奇、獨(dú)立、有創(chuàng)造性、善于抽象思維需要思考、理解和組織的智力活動(dòng)生物學(xué)家、數(shù)學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家等社會(huì)型社會(huì)、友好、合作、理解能夠幫助和使他人進(jìn)步的活動(dòng)臨床心理學(xué)家、社會(huì)工作者、教師、護(hù)士等常規(guī)型順從、高效、缺乏想象力和靈活性有序性強(qiáng)、清楚明確的工作會(huì)計(jì)、財(cái)政人員、秘書、檔案管理員、統(tǒng)計(jì)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理等企業(yè)型自信、進(jìn)取、精力充沛、盛氣凌人能影響他人的活動(dòng)企業(yè)管理者、公關(guān)人員、法官等藝術(shù)型富于想象力、情緒化、不切實(shí)際、雜亂無序創(chuàng)造性強(qiáng)而無章可循的工作作家、音樂家、畫家、雕塑家謝謝欣賞群體心理與群體行為第3章PART01群體概述PART02群體內(nèi)行為PART03目錄CONTENT群體間行為PART04團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理1群體概述/何為群體?群體概述當(dāng)我們所有來自古代的信仰開始消失的時(shí)候，當(dāng)古老的社會(huì)石柱一根接著一根倒塌的時(shí)候，群體的力量就成了唯一不受到任何挑戰(zhàn)的力量?！稙鹾现姟酚忻鞔_的成員關(guān)系有共同規(guī)范有持續(xù)的互動(dòng)關(guān)系群體概述群體是兩人或兩人以上的集合體。群體內(nèi)的成員遵守共同的行為規(guī)范，在情感上互相依賴，在思想上互相影響，有著共同的奮斗目標(biāo)，是個(gè)體有條件的特殊組合。有共同的目標(biāo)導(dǎo)向任何群體都存在相互聯(lián)系的三個(gè)要素：活動(dòng)、相互作用、感情把個(gè)體力量匯合成新的力量完成組織所賦予的任務(wù)滿足群體成員的需求群體概述群體功能群體概述群體概述0402030105形成階段凝聚階段執(zhí)行任務(wù)階段結(jié)束階段震蕩階段群體發(fā)展階段群體概述群體概述群體角色分類任務(wù)角色人際群體無序群體團(tuán)隊(duì)群體任務(wù)群體多少多角色：每個(gè)成員在群體中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式群體概述群體規(guī)范群體概述外部的威脅班組的組合獎(jiǎng)酬體制態(tài)度和目標(biāo)的一致性群體的績(jī)效影響群體凝聚力因素群體規(guī)模與外界的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)2群體內(nèi)行為/從眾行為群體決策群體決策與風(fēng)險(xiǎn)心理群體內(nèi)行為群體內(nèi)行為知識(shí)結(jié)構(gòu)上的互補(bǔ)、性格、氣質(zhì)和決策風(fēng)格上的互補(bǔ)、年齡、性別、所處階層的合理分布及合適的決策群體的人數(shù)產(chǎn)生原因：人的安全需要+個(gè)體其他方面的實(shí)際需要影響因素：個(gè)體特征、群體特征、其他情境因素群體決策與創(chuàng)造心理群體決策與群體思維責(zé)任分?jǐn)偧僭O(shè)、領(lǐng)導(dǎo)人物作用假設(shè)、社會(huì)比較作用假設(shè)效用改變假設(shè)和“文化放大”假設(shè)小集團(tuán)思想：順從性思維、有傾向性地選擇信息、盲目樂觀情緒、相信群體無所不能、產(chǎn)生首創(chuàng)精神的假象群體決策中創(chuàng)造性激發(fā)的兩重性激發(fā)群體創(chuàng)新的辦法：頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、提喻法、非交往型程式化決策術(shù)3群體間行為/群體間行為沖突競(jìng)爭(zhēng)沖突的對(duì)象是目標(biāo)不同的另一方?jīng)_突來源：溝通因素、結(jié)構(gòu)因素個(gè)體行為因素群體沖突的常見后果：包括沖突群體內(nèi)部的變化和沖突群體之間的變化減少?zèng)_突策略：設(shè)置超級(jí)目標(biāo)、采取行政手段、采用二維模式引起沖突方式：委任態(tài)度開明的管理者、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、重新編組競(jìng)爭(zhēng)的雙方具有同一個(gè)目標(biāo)4團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理/團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理團(tuán)隊(duì)vs一般意義的群體：群體的績(jī)效依賴群體中的每個(gè)成員，而團(tuán)隊(duì)的績(jī)效還依賴團(tuán)隊(duì)共同的工作成果群體中個(gè)體只為個(gè)人的工作結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，而在團(tuán)隊(duì)中，工作結(jié)果的責(zé)任則被視為團(tuán)隊(duì)共同的責(zé)任團(tuán)隊(duì)除了像一般性的群體一樣有著共同目標(biāo)，還要對(duì)這個(gè)目標(biāo)做出承諾群體中，群體成員的技能有時(shí)是相同的，有時(shí)是不同的；而在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員的技能通常是互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理問題解決型團(tuán)隊(duì)自我管理型團(tuán)隊(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)類型這類團(tuán)隊(duì)常常是為了解決組織中的某些專門問題而設(shè)立的。團(tuán)隊(duì)成員通常每周利用幾個(gè)小時(shí)討論如何改進(jìn)工作程序和工作方法，并提出建議自我管理型團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了很多過去由領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的職責(zé)，如進(jìn)行工作分配，決定工作節(jié)奏，決定如何評(píng)估團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量，甚至決定誰可以加入團(tuán)隊(duì)由來自組織內(nèi)部同一層次、不同部門或工作領(lǐng)域的員工組成的，他們合作完成包含多樣化任務(wù)的一個(gè)大型項(xiàng)目Step01Step02Step03Step04準(zhǔn)備工作階段創(chuàng)造工作條件階段為團(tuán)隊(duì)提供達(dá)成目標(biāo)所需的各種資源，包括人力資源、物質(zhì)資源和組織支持等。團(tuán)隊(duì)形成階段提供持續(xù)的支持階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理是否有必要建立團(tuán)隊(duì)確定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)確定團(tuán)隊(duì)人員需具備的必備技能以達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)程度確定團(tuán)隊(duì)的成員使團(tuán)隊(duì)成員理解并接受團(tuán)隊(duì)的使命和目標(biāo)在組織中正式宣布團(tuán)隊(duì)的使命和職責(zé)提供必要的支持補(bǔ)充團(tuán)隊(duì)需要的資源解決一些事先沒有預(yù)料到的新問題創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的過程謝謝欣賞群體激勵(lì)理論第四章PART01激勵(lì)原理及激勵(lì)理論P(yáng)ART02激勵(lì)與制度設(shè)計(jì)目錄CONTENT1激勵(lì)原理及激勵(lì)理論/什么是激勵(lì)？激勵(lì)與動(dòng)機(jī)一方面有著內(nèi)在的聯(lián)系，另一方面又有著本質(zhì)的區(qū)別。激勵(lì)是一種力量和狀態(tài)，能起到加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)作用，引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。學(xué)者將激勵(lì)定義為：激發(fā)或培養(yǎng)人的工作動(dòng)機(jī)，促使人實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，增強(qiáng)行為努力的過程。

?激勵(lì)的作用組織員工有利于員工目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致。有利于提高工作效率，提高組織的經(jīng)濟(jì)效益。有利于提高員工的滿意度，降低人才流失。有利于避免組織的人力資源浪費(fèi)。有利于員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有利于員工產(chǎn)生良好的工作心情。有效的激勵(lì)制度和措施有利于員工對(duì)行為結(jié)果有清晰的認(rèn)識(shí)，從而增強(qiáng)對(duì)自己行為結(jié)果的安全感，增強(qiáng)對(duì)自己行為收益估計(jì)的信心。有效的組織激勵(lì)對(duì)員工某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用。激勵(lì)理論——激勵(lì)因素—保健因素理論

美國(guó)心理學(xué)家F.赫茨伯格（F.Herzberg）于20世紀(jì)50年代末期在一些工廠、企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，當(dāng)時(shí)他設(shè)計(jì)了許多問題，如“什么時(shí)候你對(duì)工作特別滿意？”“什么時(shí)候你對(duì)工作特別不滿意？”“滿意和不滿意的原因是什么？”等，并請(qǐng)被調(diào)查人寫出自己做過的“最佳工作”和“最糟糕的工作”以及個(gè)人評(píng)價(jià)。赫茨伯格研究發(fā)現(xiàn)，造成員工非常不滿意的主要原因，是公司在公司政策、行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、與下級(jí)的關(guān)系、地位、安全等方面處理不當(dāng)。改善這些方面，也只能夠消除員工的不滿，不能從根本上使員工滿意，也不能激發(fā)其積極性，進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。赫茨伯格把這一類因素稱為保健因素（HygieneFactor），意思是只能防止疾病，不能醫(yī)治疾病。另外，使員工感到非常滿意的主要原因是工作富有成就感、工作成績(jī)能得到社會(huì)承認(rèn)、工作本身具有挑戰(zhàn)性、能夠承擔(dān)重大的責(zé)任、在職業(yè)上得到發(fā)展和成長(zhǎng)等。這類方面的改善能夠激發(fā)員工的工作積極性和熱情，提高生產(chǎn)率。赫茨伯格把這一因素稱為激勵(lì)因素（MotivationFactor）。他于1950年提出了激勵(lì)—保健因素理論，即雙因素理論。激勵(lì)因素—保健因素理論激勵(lì)因素—保健因素理論赫茨伯格認(rèn)為，滿意的反面是不滿意，這是不正確的。不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是無不滿。赫茨伯格認(rèn)為，只有靠激勵(lì)因素來調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性，才能提高生產(chǎn)率。（1）對(duì)于激勵(lì)因素來說，它的滿足能給員工帶來工作滿足感，它的不滿足并不導(dǎo)致員工的不滿意，而是沒有滿意。（2）對(duì)于保健因素來說，它的欠缺給員工帶來不滿意，它的滿足并不導(dǎo)致員工的滿意，而是沒有不滿意。（3）激勵(lì)因素可以由工作本身產(chǎn)生，工作對(duì)員工的吸引力才是主要的激勵(lì)因素。通過工作本身來調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在積極性，當(dāng)員工受到很大的激勵(lì)時(shí)，會(huì)具有很強(qiáng)的耐受力。員工從事具有潛在激勵(lì)因素的工作，這本身就有激勵(lì)作用。（4）在兩類因素中，如果把某些激勵(lì)因素（如獎(jiǎng)金）變?yōu)楸＝∫蛩兀ㄈ绻べY），那么會(huì)降低員工從工作中得到的內(nèi)在滿足感，即外部動(dòng)機(jī)的擴(kuò)大會(huì)引起內(nèi)部動(dòng)機(jī)的萎縮，從而導(dǎo)致員工積極性的降低。（5）要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，還要注意工作的安排，注意對(duì)人進(jìn)行精神激勵(lì)，更為重要的是人的發(fā)展與晉升的機(jī)會(huì)，這樣的內(nèi)在激勵(lì)作用更大。ERG理論ERG理論是克雷頓·奧爾德弗（ClaytonAlderfer）提出來的。他把人的需求分為三個(gè)等級(jí)，即生存需求、相互關(guān)系需求和發(fā)展需求。（1）生存需求。這是指人通過獲得食物、空氣、水、工資、養(yǎng)老金及工作條件而得到滿足。（2）相互關(guān)系需求。這是指人通過與同事、上下級(jí)、朋友和家庭建立并維持人際關(guān)系而得到滿足。（3）發(fā)展需求。這是指人在工作中做出創(chuàng)造性和建設(shè)性的貢獻(xiàn)，尋找個(gè)人獨(dú)特發(fā)展的機(jī)會(huì)。這種對(duì)需求等級(jí)的分類與馬斯洛需求層次理論非常接近（見表4-2）。雖然ERG理論的需求分類與馬斯洛需求層次理論的需求分類非常相似，但在對(duì)待滿足不同需求的方式上，這兩種理論有差別。馬斯洛需求層次理論認(rèn)為，需求得到滿足即構(gòu)成動(dòng)因，在前一較低層次的需求得到滿足之前，后一較高層次的需求不會(huì)得到喚醒。這樣，人們從滿足較低層次的需求開始，逐層往上進(jìn)步。ERG理論ERG理論則認(rèn)為，除了這種滿足的進(jìn)步過程外，還有受挫退步過程，即某人如果在滿足需求的努力中連續(xù)受挫，相互關(guān)系需求就可能作為具有重要意義的刺激出現(xiàn)，他會(huì)折回去設(shè)法滿足較低層次的需求，而不再試圖滿足高層次的需求，即遭受挫折會(huì)導(dǎo)致倒退。成就需要理論哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維·麥克利蘭（DavidC.McClelland）認(rèn)為，組織中，人最重要的需要有三種：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。（1）成就需要。

成就需要是指對(duì)事業(yè)成功的需要。高成就需要者有以下特征：追求個(gè)人成就、工作的成功而非報(bào)酬本身，從工作完成中得到很大的滿足，喜歡表現(xiàn)自己；不喜歡靠運(yùn)氣成功，設(shè)置中等挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，成功的概率為50%時(shí)績(jī)效最高；樂意從事挑戰(zhàn)性的工作，為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；喜歡長(zhǎng)時(shí)間地工作，很少休息，即使失敗也不會(huì)過分沮喪；愿意承擔(dān)責(zé)任，渴望及時(shí)獲得工作績(jī)效反饋；全神貫注完成自己的任務(wù)，只管自己做好，在經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)或獨(dú)當(dāng)一面時(shí)更易成功。（2）權(quán)力需要。

權(quán)力需要是指影響和控制別人的愿望。高權(quán)力需要者喜歡影響和控制別人，喜歡承擔(dān)責(zé)任，喜歡競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，重視地位與威望，總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常喜歡爭(zhēng)辯，健談，樂于講演，直率而頭腦冷靜，善于提出問題和要求，喜歡教訓(xùn)別人。低權(quán)力需要者則恰恰相反。（3）歸屬需要。

歸屬需要就是相互交往、友愛的愿望。高歸屬需要者尋求友誼，喜歡合作而非競(jìng)爭(zhēng)。他們喜歡與別人保持一種融洽的關(guān)系，享受親密無間和相互諒解的樂趣。最優(yōu)秀的管理者有著高權(quán)力需要與低歸屬需要。成就需要理論激勵(lì)理論

美國(guó)心理學(xué)家F.赫茨伯格（F.Herzberg）于20世紀(jì)50年代末期在一些工廠、企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，當(dāng)時(shí)他設(shè)計(jì)了許多問題，如“什么時(shí)候你對(duì)工作特別滿意？”“什么時(shí)候你對(duì)工作特別不滿意？”“滿意和不滿意的原因是什么？”等，并請(qǐng)被調(diào)查人寫出自己做過的“最佳工作”和“最糟糕的工作”以及個(gè)人評(píng)價(jià)。赫茨伯格研究發(fā)現(xiàn)，造成員工非常不滿意的主要原因，是公司在公司政策、行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、與下級(jí)的關(guān)系、地位、安全等方面處理不當(dāng)。改善這些方面，也只能夠消除員工的不滿，不能從根本上使員工滿意，也不能激發(fā)其積極性，進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。赫茨伯格把這一類因素稱為保健因素（HygieneFactor），意思是只能防止疾病，不能醫(yī)治疾病。另外，使員工感到非常滿意的主要原因是工作富有成就感、工作成績(jī)能得到社會(huì)承認(rèn)、工作本身具有挑戰(zhàn)性、能夠承擔(dān)重大的責(zé)任、在職業(yè)上得到發(fā)展和成長(zhǎng)等。這類方面的改善能夠激發(fā)員工的工作積極性和熱情，提高生產(chǎn)率。赫茨伯格把這一因素稱為激勵(lì)因素（MotivationFactor）。他于1950年提出了激勵(lì)—保健因素理論，即雙因素理論。強(qiáng)化理論強(qiáng)化實(shí)驗(yàn)

美國(guó)心理學(xué)家斯金納（Skinner）做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他把饑餓的白鼠放入木箱，讓它自由活動(dòng)。他在木箱內(nèi)安裝了一個(gè)與傳遞食物球的裝置相連的小杠桿。當(dāng)杠桿被壓動(dòng)時(shí)，一粒食物球即滾進(jìn)食盤。如果白鼠偶然踏上杠桿，就會(huì)得到一個(gè)食物球；再次踏到杠桿時(shí)，就會(huì)得到第二粒食物球，如此反復(fù)幾次，白鼠的條件反射就很快形成了，按壓杠桿和獲得食物暫時(shí)聯(lián)系起來，白鼠將主動(dòng)持續(xù)地按壓杠桿，取得食物，直到吃飽為止。當(dāng)停止供應(yīng)食物時(shí)，白鼠按壓杠桿的條件反射由于停止供應(yīng)食物球而逐步消退。強(qiáng)化理論（1）行為定律。斯金納由強(qiáng)化實(shí)驗(yàn)得出結(jié)論：一個(gè)行為后跟隨一個(gè)有利的刺激，會(huì)增加這個(gè)行為重復(fù)發(fā)生的可能性，即行為（B）是結(jié)果（R）的函數(shù)：B=f（R）個(gè)體在行為結(jié)果得到獎(jiǎng)勵(lì)后會(huì)繼續(xù)保持這種行為，獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)強(qiáng)化在類似情況下再次進(jìn)行這種行為的可能性；個(gè)體在行為結(jié)果受到懲罰后會(huì)回避這種行為，懲罰會(huì)降低以后再次發(fā)生這種行為的可能性；個(gè)體在行為結(jié)果既無獎(jiǎng)勵(lì)又無懲罰之后，最終會(huì)停止這種行為，即得到中性結(jié)果的行為將逐漸消失；個(gè)體進(jìn)行的符合要求的每一次行為出現(xiàn)之后立即給予強(qiáng)化，會(huì)使個(gè)體的行為得到鞏固。強(qiáng)化理論（2）強(qiáng)化的類型。強(qiáng)化可以分為積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰和消退。積極強(qiáng)化是在行為之后伴隨一個(gè)有利的結(jié)果。消極強(qiáng)化是在行為之后不再伴有不利的結(jié)果，它是事前警告，如“殺雞給猴看”等，對(duì)雞是懲罰，對(duì)猴是消極強(qiáng)化。懲罰是在行為之后伴隨一個(gè)不利的結(jié)果。消退是在行為之后不再伴有有利的結(jié)果。例如，如果員工每次主動(dòng)加班都能得到領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)，加班就得到了積極強(qiáng)化，員工愿意經(jīng)常加班；如果領(lǐng)導(dǎo)不再表揚(yáng)，久而久之員工就不再愿意加班。為了提高組織的工作效率，管理者就要鼓勵(lì)對(duì)組織有積極意義的行為，消除有負(fù)面作用的行為，可以運(yùn)用強(qiáng)化原理來矯正行為。矯正方式應(yīng)視具體情況而定，一般應(yīng)以積極強(qiáng)化為主，輔以懲罰和消退。例如，矯正員工經(jīng)常遲到的行為，管理者可以采用獎(jiǎng)勵(lì)全勤的積極強(qiáng)化方式，也可以采用懲罰遲到的方式。強(qiáng)化理論（3）強(qiáng)化的頻率。根據(jù)強(qiáng)化的頻率，強(qiáng)化可以分為連續(xù)性強(qiáng)化和間斷性強(qiáng)化。連續(xù)性強(qiáng)化是每次特定行為之后均給予獎(jiǎng)勵(lì)，而間斷性強(qiáng)化則相反，并不是每次特定行為之后都給予獎(jiǎng)勵(lì)。按時(shí)間間隔，間斷性強(qiáng)化可以分為固定時(shí)距強(qiáng)化和可變時(shí)距強(qiáng)化。固定時(shí)距強(qiáng)化指每隔一定時(shí)間就施行強(qiáng)化。時(shí)間間隔越短，強(qiáng)化效率越好。可變時(shí)距強(qiáng)化與固定時(shí)距強(qiáng)化的區(qū)別是強(qiáng)化的時(shí)間是隨機(jī)的而不是固定的，如不定期發(fā)放獎(jiǎng)金。按強(qiáng)化程序是否變化，間斷性強(qiáng)化可以分為固定比率強(qiáng)化與可變比率強(qiáng)化。固定比率強(qiáng)化指在特定反應(yīng)次數(shù)達(dá)到一定比率時(shí)就給予一次強(qiáng)化。可變比率強(qiáng)化與前者的區(qū)別是比率可變，如購(gòu)買折扣，買一本書打9折，買10本書打8.5折，買100本書打8折。強(qiáng)化理論

根據(jù)強(qiáng)化理論，在組織中，管理者可以采用漸進(jìn)法進(jìn)行行為強(qiáng)化，把一個(gè)復(fù)雜的目標(biāo)分解成許多小的目標(biāo)，把一個(gè)復(fù)雜的行為過程分解成許多小的階段性行為過程，逐步加以完成。期望理論期望理論是由維克托·弗魯姆（VictorVroom）提出的。弗魯姆認(rèn)為，當(dāng)預(yù)期到某一行為能給個(gè)體帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)體才會(huì)采取這一特定行動(dòng)。它包括以下三項(xiàng)變量。（1）努力與績(jī)效的聯(lián)系。（2）績(jī)效與獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。（3）吸引力。弗魯姆在分析了期望理論的簡(jiǎn)化模式后，進(jìn)一步建立了激勵(lì)模型。在模型中引入了三個(gè)參數(shù)：激勵(lì)力、效價(jià)和期望率。弗魯姆對(duì)三個(gè)參數(shù)做了以下解釋：激勵(lì)力是指一個(gè)人受到激勵(lì)的強(qiáng)度；效價(jià)是指這個(gè)體對(duì)某種成果的偏好程度；期望率是指?jìng)€(gè)體通過特定的努力達(dá)到預(yù)期成果的可能性或概率。因此，弗魯姆建立的期望理論模型為：激勵(lì)力=效價(jià)×期望率弗魯姆認(rèn)為，當(dāng)個(gè)體認(rèn)為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)是無足輕重的時(shí)，則效價(jià)為零；當(dāng)個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)反而對(duì)自己不利時(shí)，則效價(jià)為負(fù)。這兩種結(jié)果都不會(huì)對(duì)個(gè)體產(chǎn)生激勵(lì)力。同樣，如果期望率為零時(shí)，也不會(huì)激勵(lì)個(gè)體去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，促使個(gè)體做某事的激勵(lì)力將依賴效價(jià)和期望率，只有效價(jià)和期望率都很高時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)力。公平理論公平理論是由斯達(dá)西·亞當(dāng)斯（StaceyAdams）提出的。亞當(dāng)斯認(rèn)為，員工在一個(gè)組織中很注重自己是不是受到公平對(duì)待，常常以此來決定自己的行為。亞當(dāng)斯認(rèn)為，員工在評(píng)價(jià)自己是否被公平對(duì)待時(shí)，會(huì)先評(píng)價(jià)收入與付出的比率，然后將自己的收入—付出比率與他人的收入—付出比率進(jìn)行比較。如果員工感覺自己的比率與他人的相等，則認(rèn)為是公平的；如果員工感到兩者比率不相同，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。除了與他人進(jìn)行比較之外，員工還常常將自己的目前情況與自己的過去情況進(jìn)行比較，由此產(chǎn)生不同的心理。由此可以看出，個(gè)體通常通過橫向與縱向兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬是否公平。公平理論（1）橫向比較。橫向比較是與“其他人”的比較?！捌渌恕卑ㄔ诒窘M織中從事相似工作的其他人或同一級(jí)別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾耍ㄅ笥?、同事、學(xué)生甚至自己的配偶等。當(dāng)OP/IP＜OX/IX時(shí)，即自己的收入/自己的付出<別人的收入/別人的付出時(shí)，員工認(rèn)為顯然不公平，自己獲得的收入過低，會(huì)產(chǎn)生不滿情緒。這種不滿情緒促使他去擺脫這種狀態(tài)。他可以有三種選擇：找上司理論，爭(zhēng)取增加自己的收入而達(dá)到公平；減少自己的生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間或其他投入，從而減少付出而達(dá)到公平；離開這個(gè)組織，到新的組織中去尋求公平。當(dāng)OP/IP=OX/IX時(shí)，即自己的收入/自己的付出=別人的收入/別人的付出時(shí)，員工認(rèn)為是公平的。這樣，他既不希望改變收入，又不希望改變付出，還是按以往的努力程度去工作。當(dāng)OP/IP>OX/IX時(shí)，即自己的收入/自己的付出>別人的收入/別人的付出時(shí)，員工會(huì)認(rèn)為不公平，這是因?yàn)槭杖脒^高而引起的不公平。但這種不公平不會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，反而會(huì)給員工帶來緊張感，促使員工去改變不公平狀態(tài)。這時(shí)，員工采取的方法通常是增加自己的付出以達(dá)到公平。公平理論（2）縱向比較。個(gè)體除了進(jìn)行橫向比較外，還存在在縱向上把自己目前的情況與過去的情況進(jìn)行比較的情況，結(jié)果仍然有三種。假設(shè)OPP為自己目前所獲報(bào)酬，OPL為自己過去所獲報(bào)酬，IPP為自己目前的投入量，IPL為自己過去的投入量，則：當(dāng)OPP/IPP＜OPL/IPL時(shí)，員工會(huì)覺得很不公平，工作積極性會(huì)下降，除非管理者給他增加報(bào)酬。當(dāng)OPP/IPP=OPL/IPL時(shí)，員工會(huì)認(rèn)為激勵(lì)措施基本公平，積極性和努力程度可能會(huì)保持不變。當(dāng)OPP/IPP＞OPL/IPL時(shí)，一般來講員工不會(huì)覺得所獲報(bào)酬過高，因?yàn)樗赡軙?huì)認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會(huì)因此而提高多少。公平理論（3）管理啟示。人生活在社會(huì)中，天性就是相互攀比，所以，公平對(duì)一個(gè)組織特別重要。有時(shí)不公平的現(xiàn)象也許是在不經(jīng)意中產(chǎn)生的。作為一個(gè)組織的管理者，對(duì)待員工應(yīng)一視同仁。例如，當(dāng)管理者在偶然中遇到兩位員工，無意中表現(xiàn)出對(duì)其中一位更親切，而忽略了另一方時(shí)，被忽略的一方就會(huì)感到不公平。管理者應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)組織中的不公平，及時(shí)糾正不公平。但組織中存在不公平時(shí)，人們的表現(xiàn)方式有很多，如向管理者直接說明、與人吵鬧、消極對(duì)抗等。有時(shí)個(gè)體表面上可能很平靜，因?yàn)椴还礁锌梢匀淌芤欢螘r(shí)間，其實(shí)內(nèi)心反應(yīng)很強(qiáng)烈，最終可能會(huì)通過一些極小的事情而爆發(fā)。因此，只有管理者深入了解，才能發(fā)現(xiàn)不公平，形成一個(gè)具有凝聚力的、高效率的組織。當(dāng)然公平理論也存在一定的缺陷，在于公平與否主要取決于個(gè)體的主觀判斷。在一般人的觀念里，往往可能對(duì)自己的付出和別人所得的收入估計(jì)過高，結(jié)果本來實(shí)際上公平的狀態(tài)，在個(gè)體的主觀判斷上變得不公平，從而影響其努力程度。因而管理者按公平理論激勵(lì)員工也會(huì)出現(xiàn)偏差。盡管如此，公平理論還是一個(gè)非常有影響力、能在很大程度上反映實(shí)際的理論，對(duì)激勵(lì)員工具有重要意義。2激勵(lì)與制度設(shè)計(jì)/員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)1．員工持股（1）員工持股計(jì)劃的提出。

在20世紀(jì)50年代，美國(guó)著名律師路易斯·凱爾索（LouisKelso）提出了員工持股的概念和員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）是指企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本企業(yè)的部分股權(quán)，委托員工持股會(huì)（或持股公司、托管中心）作為社團(tuán)法人托管企業(yè)運(yùn)作的制度。目前，員工持股計(jì)劃已經(jīng)在現(xiàn)代企業(yè)中占主導(dǎo)地位。我國(guó)從20世紀(jì)90年代開始引進(jìn)這一企業(yè)制度。經(jīng)過近幾十年的探索和發(fā)展，其逐步成為我國(guó)國(guó)有企業(yè)改制的主要模式。（2）員工持股計(jì)劃的實(shí)施。

非杠桿型ESOP又稱非杠桿型的員工持股計(jì)劃，是指由公司每年向該計(jì)劃貢獻(xiàn)一定數(shù)額的公司股票或用于購(gòu)買股票的現(xiàn)金。這個(gè)數(shù)額一般為參與者工資總額的25%，當(dāng)這種類型的計(jì)劃與現(xiàn)金購(gòu)買退休金計(jì)劃相結(jié)合時(shí)，貢獻(xiàn)的數(shù)額比例可達(dá)到參與者工資總額的25%。這種類型計(jì)劃的要點(diǎn)是：①由公司每年向該計(jì)劃提供股票或用于購(gòu)買股票的現(xiàn)金，員工不需任何支出；②由員工持股計(jì)劃信托基金會(huì)持有員工的股票，并定期向員工通報(bào)股票數(shù)額及其價(jià)值；③當(dāng)員工退休或因故離開公司時(shí)，將根據(jù)一定年限的要求相應(yīng)取得股票或現(xiàn)金。

杠桿型ESOP又稱杠桿型的員工持股計(jì)劃，主要是利用信貸杠桿來實(shí)現(xiàn)的。這種做法涉及員工持股計(jì)劃信托基金會(huì)、公司、公司股東和貸款銀行四個(gè)方面。這種類型計(jì)劃的要點(diǎn)是：①銀行貸款給公司，再由公司借款給員工持股計(jì)劃信托基金會(huì)，或者由公司做擔(dān)保，由銀行直接貸款給員工持股計(jì)劃信托基金會(huì)；②該信托基金會(huì)用借款從公司或現(xiàn)有的股票持有者手中購(gòu)買股票；③該公司每年向該信托基金會(huì)提供一定的免稅的貢獻(xiàn)份額；④該信托基金會(huì)每年從公司取得利潤(rùn)和其他資金，歸還公司或銀行的貸款；⑤該當(dāng)員工退休或離開公司時(shí)，按照一定條件獲得股票或現(xiàn)金。

從國(guó)外的通常做法看，員工持股計(jì)劃一般可分為非杠桿型的ESOP與杠桿型的ESOP。員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)2．經(jīng)理人期股和期權(quán)（1）“代理人問題”

在現(xiàn)代企業(yè)中，伴隨著所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營(yíng)者成為不同的利益者。為追求自身效用最大化，經(jīng)營(yíng)者可能會(huì)冒“道德風(fēng)險(xiǎn)”，做出偏離甚至損害所有者利益的行為，這就是所謂的“代理人問題”。尤其是在所有權(quán)極其分散，即所謂“所有權(quán)空殼化”的“內(nèi)部人控制”企業(yè)，或者在“出資人虛位”的國(guó)有企業(yè)中，這一現(xiàn)象顯得尤為突出。

如何規(guī)范經(jīng)營(yíng)者行為才能夠使經(jīng)營(yíng)者最大限度地為所有者工作，又降低代理成本呢？傳統(tǒng)的制度設(shè)計(jì)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是內(nèi)部的約束機(jī)制，如企業(yè)內(nèi)部董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)；二是外部產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。然而，隨著經(jīng)營(yíng)者逐漸采取相應(yīng)的適應(yīng)性對(duì)策，如在企業(yè)內(nèi)部成功構(gòu)筑起關(guān)系網(wǎng)，在產(chǎn)品市場(chǎng)上確立起暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)等，這些壓力會(huì)逐漸減輕直至消失，于是所有者不得不尋求其他制度。員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)2．經(jīng)理人期股和期權(quán)（2）經(jīng)理人期股和期權(quán)制度事實(shí)上，這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)工具（Stock-basedIncentive）確實(shí)為企業(yè)激勵(lì)創(chuàng)新開辟了新的道路。首先，對(duì)所有者來講，降低了監(jiān)督成本。因?yàn)楸O(jiān)督經(jīng)營(yíng)者行為的最大困難來自所有者與經(jīng)營(yíng)者的信息不對(duì)稱，所有者不能捕捉到所需要的所有信息，無法監(jiān)督并約束經(jīng)營(yíng)者行為。授予經(jīng)營(yíng)者期權(quán)、期股則部分地解決了這個(gè)難題。因?yàn)榘凑沼行袌?chǎng)理論的一般假設(shè)，股票價(jià)格反映了市場(chǎng)和企業(yè)的所有信息，觀察股票價(jià)格水平和變化軌跡就可以大致了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展趨勢(shì)。因此，所有者將期權(quán)與期股授予經(jīng)營(yíng)者，可以減少收集信息的種種困難，降低監(jiān)督成本。其次，相對(duì)于其他激勵(lì)工具（如固定薪金、獎(jiǎng)金和職位的提升），期權(quán)與期股將對(duì)經(jīng)營(yíng)者外在的約束轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的動(dòng)力，從而給經(jīng)營(yíng)者一個(gè)較為穩(wěn)定的、有效的激勵(lì)刺激。期股和期權(quán)不僅在一定程度上改善了所有者與經(jīng)營(yíng)者的利益矛盾關(guān)系，而且使得經(jīng)理人在很大程度上開始為自己工作，無須其他外在的干預(yù)，會(huì)自覺地努力工作，盡心地對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)營(yíng)。員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)2．經(jīng)理人期股和期權(quán)（3）經(jīng)理人期股和期權(quán)制度的實(shí)施（以武漢模式為例）武漢國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司對(duì)下屬控股、全資企業(yè)的法人代表全部實(shí)行年薪制，年薪由基薪收入、風(fēng)險(xiǎn)收入、年功收入和特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)四部分組成。其中，風(fēng)險(xiǎn)收入根據(jù)企業(yè)完成利潤(rùn)情況核定，武漢市國(guó)資公司將其中的30%以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付，其余70%轉(zhuǎn)化為股票期股，期股由武漢市國(guó)資公司從二級(jí)市場(chǎng)上按該企業(yè)年報(bào)公布后一個(gè)月的股票均價(jià)購(gòu)入，期股按每隔一年返還上年度風(fēng)險(xiǎn)收入總額的30%的方法向企業(yè)法人代表支付。期股到期前，股票由武漢市人民政府國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)代管并由國(guó)資公司行使表決權(quán)。未到期期股雖不能上市流通，但企業(yè)法定代表人作為所有者仍享有分紅、增配股的權(quán)利。若公司為非上市公司，則武漢國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司武漢市人民政府國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)國(guó)資公司將其風(fēng)險(xiǎn)收入的30%以現(xiàn)金形式兌付，其余70%按審計(jì)確定的當(dāng)年企業(yè)凈資產(chǎn)折算成法定代表人的持股份額（股份期權(quán)）。武漢模式的特點(diǎn)如下：“股票期權(quán)”對(duì)象是企業(yè)的法定代表人，母公司既是激勵(lì)的主體，又是“股票期權(quán)”的運(yùn)作者和管理者。“股票期權(quán)”實(shí)際上是通過股票表現(xiàn)出的一種延期兌現(xiàn)的獎(jiǎng)金，它不是真正意義上的股票期權(quán)，而是一種被鎖定在一段時(shí)間的股票。工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)亞當(dāng)·斯密專業(yè)分工A海克曼（Hackman）歐海姆（Oldham）工作再設(shè)計(jì)C泰勒科學(xué)管理制B工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)ABDEC技能的多樣性任務(wù)的完整性任務(wù)的重要性自主性反饋?？寺蜌W海姆認(rèn)為，一個(gè)工作或者一個(gè)崗位是否對(duì)員工具有激勵(lì)作用，可以從以下五個(gè)方面來測(cè)量。

上述五個(gè)方面中，任何一方面的提高都可以提高工作對(duì)員工的吸引力，對(duì)員工形成激勵(lì)。工作再設(shè)計(jì)的方法崗位擴(kuò)大化職務(wù)豐富化崗位輪換彈性工作制適當(dāng)?shù)貙⒁恍┻^于細(xì)分的崗位合并起來，在水平方向上增加工作的寬度，即將一項(xiàng)任務(wù)的多項(xiàng)工作設(shè)計(jì)在同一崗位之內(nèi)。使工作人員或多或少地參與到該崗位工作的決策中去，而不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的指令，即從縱向增加工作的深度。如果員工在一個(gè)崗位工作中失去激情，此時(shí)管理者不妨定期將其從這個(gè)崗位輪換到另一個(gè)崗位。對(duì)工作的時(shí)間和地點(diǎn)實(shí)施彈性管理，從而從更多的方面改變單調(diào)且程式化的管理方式。目標(biāo)管理

根據(jù)期望理論，一個(gè)人受激發(fā)的力量等于目標(biāo)價(jià)值乘以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。如果目標(biāo)不明確的話，目標(biāo)的價(jià)值也就無法確定，也就無從產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)力。目標(biāo)管理的目的在于將組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門、科室和個(gè)人的具體目標(biāo)，從而最終激發(fā)個(gè)體的工作熱情。目標(biāo)分解是目標(biāo)管理的起點(diǎn)，也是其中的一個(gè)關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。

組織要實(shí)施目標(biāo)管理，必須先明確工作目標(biāo)（組織的總體目標(biāo)，部門和個(gè)人的具體目標(biāo)），這就產(chǎn)生一個(gè)如何將總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體目標(biāo)的問題。

要確定具體目標(biāo)，必須先清晰定義組織的總體目標(biāo)。組織的決策層在充分進(jìn)行環(huán)境分析和a組織內(nèi)部資源分析后，找出組織面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后確定組織的總體目標(biāo)。在明確定義組織的總體目標(biāo)之后，決策部門通過上下級(jí)的協(xié)商，共同將組織的總體目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，如確定生產(chǎn)部門的生產(chǎn)目標(biāo)和任務(wù)時(shí)，決策者需要與生產(chǎn)部門的主管進(jìn)行協(xié)商，同時(shí)還需要與輔助生產(chǎn)部門的部門主管進(jìn)行溝通，以保證各部門的目標(biāo)和進(jìn)度協(xié)調(diào)一致。

在目標(biāo)分解的整個(gè)過程中，管理者自始至終應(yīng)堅(jiān)持與目標(biāo)完成人溝通與協(xié)商、共同確定具體目標(biāo)的原則。也就是說，目標(biāo)分解是一個(gè)自上而下、自下而上的多次反復(fù)的過程。目標(biāo)管理的過程任務(wù)完成后，管理者必須對(duì)個(gè)體的績(jī)效及時(shí)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)達(dá)到規(guī)定目標(biāo)的要給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)達(dá)不到目標(biāo)的要給予必要的懲戒。考核和獎(jiǎng)懲過后，并不意味著這個(gè)循環(huán)已經(jīng)結(jié)束，管理者還必須對(duì)總體效果和個(gè)體工作績(jī)效進(jìn)行深入分析，并反饋給各個(gè)部門和有關(guān)個(gè)體，好的方法和制度要堅(jiān)持，效果不理想的要查出原因并加以改進(jìn)，從而使下一個(gè)循環(huán)在更高的水平和層次上進(jìn)行。實(shí)施目標(biāo)時(shí)應(yīng)堅(jiān)持的四項(xiàng)原則為了便于操作和考核，目標(biāo)一定要使用清晰、明確的語言來表達(dá)。比如，不能用“提高產(chǎn)品質(zhì)量”“達(dá)到客戶滿意”等定性的語言，要用諸如“廢品率降低50%”“客戶的投訴率降低60%”等明確的、定量的語言。目標(biāo)明確還要求有一個(gè)明確的時(shí)間期限，即必須在什么時(shí)間之前完成。這個(gè)時(shí)間段可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年度或者一年。目標(biāo)要清晰明確根據(jù)弗魯姆理論，制定目標(biāo)時(shí)要掌握其實(shí)現(xiàn)的難易程度，太容易不具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)也不能提高工作效率；太難則實(shí)現(xiàn)的可能性很小，不能起到激勵(lì)作用。因此，應(yīng)將目標(biāo)難度程度定在經(jīng)過努力或者艱苦努力后能夠?qū)崿F(xiàn)的程度。目標(biāo)的難易程度要適當(dāng)下級(jí)參與目標(biāo)的制定有以下幾方面的好處：便于下屬理解上級(jí)的意圖，加深對(duì)全局形勢(shì)的把握，減少貫徹實(shí)施組織決策時(shí)的阻力；由于上下級(jí)的溝通，使得制定的目標(biāo)更加符合實(shí)際；有利于滿足員工的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，起到激勵(lì)作用。共同參與反饋是目標(biāo)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。如果可能的話，最好是經(jīng)常、甚至是時(shí)時(shí)刻刻進(jìn)行反饋，使員工能夠及時(shí)看到自己的工作結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)改進(jìn)。反饋負(fù)激勵(lì)制度一個(gè)西班牙清潔工的故事在2009年，筆者作為訪問學(xué)者到巴塞羅那自治大學(xué)研修。剛開始的時(shí)候，筆者住在大學(xué)村的M座102房，后來筆者搬到了X座104房。當(dāng)時(shí)大使館每天給我們公派留學(xué)人員寄一份《人民日?qǐng)?bào)》海外版，可是有一段時(shí)間筆者收不到報(bào)紙，原因是投遞員把筆者的報(bào)紙放進(jìn)信箱時(shí)，總有一部分報(bào)紙露在信箱的外面，導(dǎo)致被人拿走。于是筆者就寫了一個(gè)條子，貼在筆者的信箱上，上面寫道：尊敬的女士/先生：請(qǐng)將報(bào)紙放得更深一點(diǎn)，以免丟失。等中午下班后，筆者發(fā)現(xiàn)紙條不見了，打開信箱一看，紙條在信箱中，背面寫道：張先生：我叫愛娃，我會(huì)將您的報(bào)紙完全放在信箱中，請(qǐng)放心。自此以后，筆者的報(bào)紙?jiān)僖矝]有丟過。后來，筆者搬到X座后，由于給有關(guān)部門和朋友留的通信地址是M座，所以筆者經(jīng)常要到原來的房間去看有沒有寄給筆者的信，可是那個(gè)房子的新主人有時(shí)在、有時(shí)不在，很不方便，于是筆者就按原來的方法，給愛娃寫一個(gè)條子，請(qǐng)她將發(fā)到那個(gè)信箱的信給筆者轉(zhuǎn)發(fā)到現(xiàn)在筆者的信箱，并附上了有關(guān)的證明材料，證明筆者原來確實(shí)在那里住過。下班后，筆者發(fā)現(xiàn)貼的紙條不見了。筆者想一定是愛娃拿走了，從此，筆者的信函就發(fā)到了現(xiàn)在的信箱。筆者當(dāng)時(shí)想，這個(gè)大學(xué)共有留學(xué)生和外教1800多人，筆者僅僅是其中普普通通的一個(gè)，她與筆者素不相識(shí)，為什么能夠?qū)⒐P者的要求總是放在心上呢？是什么原因使她如此敬業(yè)呢？后來筆者就這個(gè)問題請(qǐng)教了當(dāng)?shù)厝撕鸵恍┕芾韺W(xué)教授，他們告訴筆者，失業(yè)壓力所致。她應(yīng)該知道，找一份工作不容易，只有讓客戶滿意，她才能保住已有的飯碗。負(fù)激勵(lì)制度

在負(fù)激勵(lì)制度下，通過對(duì)個(gè)體的既得利益形成威脅，迫使個(gè)體為了擺脫威脅、維護(hù)既得利益而努力工作，它可以對(duì)員工的消極行為起約束作用。負(fù)激勵(lì)與正激勵(lì)配合使用，相得益彰。同時(shí)，負(fù)激勵(lì)還可以解決正激勵(lì)中存在的“激勵(lì)失靈”現(xiàn)象。因此，作為管理者，要對(duì)此進(jìn)行深入的研究，并加以應(yīng)用。在管理實(shí)踐中，對(duì)一些受教育程度不高，沒有任何特殊技能的員工來講，其事業(yè)要有大的發(fā)展是非常困難的，內(nèi)在的激勵(lì)因素不會(huì)起很大的作用，這也是管理學(xué)中的一個(gè)難題，而建立一個(gè)負(fù)激勵(lì)的機(jī)制，讓這些人時(shí)刻面臨被淘汰的危險(xiǎn)，不失為一個(gè)有效的辦法，雖然聽起來有些冷酷。負(fù)激勵(lì)制度1．應(yīng)用負(fù)激勵(lì)措施應(yīng)具備的條件負(fù)激勵(lì)制度作用的有效發(fā)揮有賴于下列條件的存在。（1）組織目標(biāo)要清晰明確。目標(biāo)是組織在未來活動(dòng)中應(yīng)達(dá)到的目的，它是衡量組織活動(dòng)有效性的基本“尺度”。目標(biāo)明確，可以對(duì)員工的行為起到導(dǎo)向作用，同時(shí)也明確定義了什么是“反目標(biāo)”的行為，負(fù)激勵(lì)制度的約束對(duì)象也就明確了，方便了負(fù)激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)和實(shí)施。（2）負(fù)激勵(lì)制度的實(shí)施要通過制度和環(huán)境來實(shí)現(xiàn)。負(fù)激勵(lì)并不是某位主管發(fā)現(xiàn)某位員工在工作中存在的問題而隨即采取的措施，它的實(shí)施必須要有一系列的制度來保證，如員工的作業(yè)規(guī)范、績(jī)效考核制度和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，同時(shí)最好還要具有相應(yīng)的企業(yè)文化支撐，從而保證對(duì)事不對(duì)人，并減小實(shí)施過程中的阻力。（3）負(fù)激勵(lì)制度威脅的對(duì)象必須與個(gè)體的需求高度相關(guān)。如果不能高度相關(guān)，將會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)效果不理想，甚至“激勵(lì)失靈”，無法達(dá)到激勵(lì)的應(yīng)有效果。（4）科學(xué)的績(jī)效考評(píng)制度。不論是正激勵(lì)還是負(fù)激勵(lì)，考評(píng)結(jié)果都是激勵(lì)制度實(shí)施的依據(jù)。因此，只有科學(xué)的績(jī)效考評(píng)制度，保證考核結(jié)果客觀