組織行為理論與實務(wù) 課件 8章 組織變革與組織發(fā)展

組織變革與組織發(fā)展第八章PART01組織變革概述PART02組織變革的理論及模型PART03目錄CONTENT組織變革的有效管理PART04組織發(fā)展1組織變革概述/組織變革的定義組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境（也稱外環(huán)境）的變化和內(nèi)部情況（也稱內(nèi)環(huán)境）的變化，及時地改變內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。（1）組織是社會大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它經(jīng)常受到其他系統(tǒng)的影響，不對這些影響做出積極主動的反應(yīng)，組織將受到不同程度的損害。（2）組織內(nèi)部的變化是持續(xù)不斷的。組織內(nèi)部的一個部門發(fā)生任何變化，都會在其他部門引起反應(yīng)，即出現(xiàn)“多米諾骨牌效應(yīng)”。如果忽視這些變化，不進(jìn)行相應(yīng)的改革，組織就會走下坡路，直至被淘汰。（3）組織變革的重點是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為和人際關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)管理的理論和實踐反復(fù)說明，人力資源是組織中最寶貴的資源。只有員工的態(tài)度發(fā)生了積極的改變，員工的行為才會發(fā)生有效的變化，進(jìn)而使組織的人際關(guān)系更加融洽，挖掘出組織的發(fā)展?jié)摿?，最終使組織適應(yīng)變化的環(huán)境。組織變革的目標(biāo)進(jìn)行適應(yīng)組織發(fā)展和利潤增長的組織變革，便成為驅(qū)使組織為全球化市場提供服務(wù)的根本動力。使組織更具環(huán)境適應(yīng)性管理者要調(diào)整過去的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策程序，使政策更具靈活性和柔性，同時還能根據(jù)環(huán)境的變化，重新構(gòu)建組織的層級之間、工作團(tuán)隊之間的各種關(guān)系，使組織變革的實施更具針對性和可操作性。使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性組織必須不斷地對員工進(jìn)行再教育和再培訓(xùn)，決策應(yīng)更多地重視員工的參與，更多地向員工授權(quán)，要能夠根據(jù)組織所處環(huán)境的變化，改造和更新組織文化，使員工更好地適應(yīng)組織及環(huán)境的變化。使員工更具環(huán)境適應(yīng)性當(dāng)今世界組織變革的特點

美國的未來學(xué)家阿爾溫·托夫勒（AlvinToffter）在他的《論企業(yè)改革》一書中提出了當(dāng)今世界組織變革、特別是企業(yè)變革所具有的三大特點。（1）變革的速度更快、周期更短。（2）變革的范圍更廣、數(shù)量更多。（3）變革的內(nèi)容更深刻、更徹底。組織變革的動力（1）科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步。（2）社會環(huán)境的變化。（3）勞動力素質(zhì)的變化和提高。第一，農(nóng)村勞動力大量涌入城市或沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，勞動力素質(zhì)大部分比較低，很多不能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)的需要，經(jīng)濟(jì)組織主要是利用他們廉價的勞動力從事普通加工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)。對此，經(jīng)濟(jì)組織必須對他們進(jìn)行正規(guī)化的職業(yè)培訓(xùn)，以適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)的需要。第二，由于許多工業(yè)城鎮(zhèn)正面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，城鎮(zhèn)合適的就業(yè)機(jī)會不斷地減少，就業(yè)壓力繼續(xù)增大。第三，隨著經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，社會上出現(xiàn)了新的、多樣化的生活方式和價值觀念，人們對就業(yè)和生活的觀念也不斷地發(fā)生變化。第四，由于生產(chǎn)技術(shù)的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)組織對員工的要求越來越高。第五，勞動隊伍中，婦女和年輕人的比例大幅度提高。不僅是勞動力的成分在發(fā)生變化，而且勞動力在經(jīng)濟(jì)組織之間的流動性也在加大。組織變革的動力（4）工作生活質(zhì)量的變化。（5）新的管理原理和方法大量涌現(xiàn)。第一，信息技術(shù)的廣泛運用。例如，ERP（企業(yè)資源計劃）、MRP（物料需求計劃）、MRPII（制造資源計劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、CAD（計算機(jī)輔助設(shè)計）等的運用。第二，現(xiàn)代運作管理技術(shù)的廣泛運用。此類技術(shù)的運用，解決了大批量、少品種生產(chǎn)方式向小批量、多品種生產(chǎn)方式過渡的問題，其中比較成熟的生產(chǎn)管理技術(shù)有成組技術(shù)、柔性生產(chǎn)技術(shù)、準(zhǔn)時制生產(chǎn)技術(shù)、精益生產(chǎn)技術(shù)等。第三，質(zhì)量意識的廣泛運用。第四，日本管理技術(shù)的推廣。第五，組織管理體制及理念的更新，如學(xué)習(xí)的革命、第五項修煉管理理念的出現(xiàn)。第六，物流技術(shù)的廣泛應(yīng)用，如供應(yīng)鏈管理、第三方物流管理技術(shù)等的廣泛應(yīng)用。組織變革的阻力（1）組織內(nèi)個體對變革的阻力。第一，工作和生活的習(xí)慣影響力。第二，依賴性。第三，經(jīng)濟(jì)原因。第四，心理的變化。（2）來自組織的阻力。第一，組織文化的影響。第二，對組織權(quán)力的影響和威脅。第三，組織結(jié)構(gòu)。第四，資源的限制。第五，組織之間的協(xié)議。抵制變革是一種不理智的反應(yīng)，你是否同意這種觀點，為什么？積極克服組織變革的阻力（1）合理安排組織變革的進(jìn)程。（2）積極開展思想溝通工作。（3）吸納員工參與組織變革決策。（4）積極利用“群體動力”。（5）進(jìn)行適當(dāng)?shù)牧龇治?，減弱組織變革阻力。為了提高勞動生產(chǎn)率，或者推進(jìn)某項變革，組織可以通過幾個途徑解決：增強(qiáng)推動力；降低抑制力；同時提高推動力和降低抑制力。積極克服組織變革的阻力女工帶防護(hù)眼鏡

第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某工廠要求全體女工帶防護(hù)眼鏡，遭到了抵制。他經(jīng)過調(diào)查研究，分析了兩方面的因素，認(rèn)為為了提高生產(chǎn)力，推進(jìn)某項改革，可通過以下幾個途徑來實現(xiàn)：①提高推動力；②降低抑制力；③同時提高推動力和降低抑制力。于是，勒溫逐個地分析了反對因素，并采取了以下措施。（1）對于第一個反對因素（嫌眼鏡太重），經(jīng)過了解，只要花5美分，就能將鏡架調(diào)換成一種比較輕又舒適的鏡架，減輕重量。工廠領(lǐng)導(dǎo)同意支付這筆費用，于是問題解決了。（2）對于第二個反對因素（戴眼鏡不美觀），他讓女工自己設(shè)計美觀合適的眼鏡式樣，并開展了競賽活動，引起了廣大女工的興趣，有了新的眼鏡式樣，問題也解決了。（3）至于第三個反對因素，則隨著（1）和（2）的解決也得到了解決。這樣，女工對工廠的規(guī)定從消極和反對變?yōu)榉e極地支持。

由此可見，力場分析法為解決改革中出現(xiàn)的矛盾提供了很好的工具。組織變革的程序確定問題組織診斷實行變革評估變革效果采用心理學(xué)的調(diào)查方法如市場調(diào)查、消費行為調(diào)查、民意測驗等方法來確定需要解決的問題。（1）組織問卷調(diào)查。（2）職位說明。（3）組織圖。（4）組織手冊。（5）實地調(diào)查研究。制訂變革計劃，部分單位試行，然后根據(jù)試行的結(jié)果對計劃再進(jìn)行修改補(bǔ)充，再在整個組織內(nèi)試行，在實行中不斷改進(jìn)。對外：定期的市場調(diào)查、消費者行為調(diào)查、社會心理調(diào)查和民意測驗等；對內(nèi)：進(jìn)行員工態(tài)度、士氣和滿意度調(diào)查以及工作績效的評價。組織變革的步驟1．在科學(xué)預(yù)見的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)征兆并認(rèn)識到進(jìn)行變革的必要性。除外部環(huán)境中的政治、文化和經(jīng)濟(jì)等一般信息外，還包括最重要的組織日?；顒拥姆答佇畔?。2．診斷問題，提出明確的目標(biāo)組織診斷出問題之后，必須將變革的目標(biāo)明晰化和具體化。3．進(jìn)行具體分析，確定變革內(nèi)容變革內(nèi)容可分為結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人事等三個方面；當(dāng)然，影響環(huán)境也是一個方面。組織應(yīng)根據(jù)所診斷出的問題，有針對性地選擇變革內(nèi)容，并且還需要設(shè)置相應(yīng)的配套環(huán)節(jié)。4．分析變革的限制條件通常，變革要受到領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度、配套措施和員工價值觀念三個方面因素的影響。組織變革的步驟5．正確地選擇和確定變革的策略和步調(diào)（1）變革的策略。推行變革的策略可分為兩類。①根據(jù)下級參與變革的程度分為命令式、參與式和分權(quán)式三種策略。A．命令式策略是指由領(lǐng)導(dǎo)者做出變革的決策，自上而下發(fā)布命令，說明所要進(jìn)行變革的內(nèi)容和下級在貫徹變革中的職責(zé)。B．參與式策略是指領(lǐng)導(dǎo)者讓下級在不同程度上參與討論、分析并選擇變革方案，以期集思廣益。C．分權(quán)式策略是指領(lǐng)導(dǎo)者將決策權(quán)力賦予下級，由下級對自己存在的問題進(jìn)行分析和診斷，自行提出解決問題的方案，并對其負(fù)責(zé)。②按變革所解決問題的廣度，可分為計劃變革和改良變革。A．計劃變革是指組織對所診斷的問題統(tǒng)籌兼顧，進(jìn)行廣泛而系統(tǒng)的研究之后做出全局規(guī)劃，然后有計劃、步驟地實施，將變革與組織政策、工作制度及管理方式的調(diào)整和人員培訓(xùn)同時進(jìn)行。B．改良變革是指組織對所診斷的問題進(jìn)行結(jié)癥性分析、調(diào)整或修補(bǔ)，是為維系組織健康運行而采取的一種變革方式。與計劃變革相比較而言，改良變革的優(yōu)點是：變革所受到的阻力較小，而且既適用又穩(wěn)妥；缺點是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，帶有很大的隨機(jī)性，缺乏整體和全局觀。組織變革的步驟5．正確地選擇和確定變革的策略和步調(diào)（2）變革的步調(diào)。變革的步調(diào)分為突破式步調(diào)和漸進(jìn)式步調(diào)兩種。①突破式步調(diào)是指領(lǐng)導(dǎo)者用最大的決心和魄力推進(jìn)重大的變革，要求一步到位，定期內(nèi)必須按時完成變革。其優(yōu)點是可以短時間內(nèi)解決重要問題，缺點是可能因時間倉促等因素的影響而考慮不周、執(zhí)行過粗，致使部分員工士氣低落，增加變革的阻力。②漸進(jìn)式步調(diào)是指組織利用足夠的時間分步驟地逐漸推進(jìn)變革，并最終達(dá)成變革目標(biāo)。采取此步調(diào)，雖然所遇的自然阻力小，易于讓人接受，但容易將變革持久化，結(jié)果每一階段的變革成效不大。組織變革的步驟6．制訂具體的變革計劃組織通常不宜采取命令式策略和突破式步調(diào)，但緊急情況和確有把握的條件下除外。在確定變革策略和變革步調(diào)之后，組織要將策略具體化，并且不能忽視變革計劃中的各種配套因素。配套因素的變革也是影響變革的重要一環(huán)，否則，變革僅是一廂情愿，脫離實際。7．實施變革計劃（1）組織實施變革計劃，要恰當(dāng)?shù)剡x擇發(fā)起變革的時間和范圍。成功的變革大都是漸進(jìn)式的，并且限制變革范圍，借此積累經(jīng)驗，再逐步拓展變革范圍。（2）充分認(rèn)識變革阻力，并力求化解矛盾。8．及時收集信息，監(jiān)控變革計劃的實施進(jìn)程組織在實施變革時，要及時收集可以衡量變革效果的信息。如果沒有達(dá)到預(yù)期的階段性的效果，組織應(yīng)馬上采取糾偏或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)等積極措施，直到出現(xiàn)滿意結(jié)果為止。組織變革的方法【問題】組織在什么時候才開始進(jìn)行組織變革呢？管理心理學(xué)家N.L.西斯克（N.L.Sisk）認(rèn)為，當(dāng)組織具有以下特征時，就必須進(jìn)行變革：①組織的主要功能顯示出沒有效率，或者不能發(fā)揮真正的作用；②組織的決策形成過于緩慢；③組織內(nèi)有反對意見；④組織缺少創(chuàng)新，沒有新觀念。

在組織變革之前，組織應(yīng)該進(jìn)行有效的組織診斷。組織診斷主要包括以下內(nèi)容。（1）確定應(yīng)變革應(yīng)解決的問題。比如是否改變員工的工作態(tài)度、工作行為、組織的工作程序、工作任務(wù)、工作慣例、工作方法等。（2）確定進(jìn)行變革的準(zhǔn)備狀態(tài)、實施能力，估計組織內(nèi)人員對變革的態(tài)度、激勵的程度，以及進(jìn)行變革所具備的資源。（3）鑒定變革專業(yè)人員的能力。（4）確定過渡性的變革策略和目標(biāo)。

組織診斷組織問題，可以通過問卷調(diào)查法、訪談或者實地觀察等方式收集信息，也可以從組織各類記錄中收集信息。組織變革的具體內(nèi)容（1）改變工作任務(wù)。改變員工承擔(dān)的工作，包括簡單勞動、復(fù)雜勞動的改變。基本思路是增加或減少工作崗位或調(diào)整工作單位的任務(wù)難度，以及任務(wù)的可變性。①任務(wù)的難度就是指工作本身在有明確的完成任務(wù)的程序或步驟時，被人理解的難易程度。②任務(wù)的可變性即組織在遇到要求不同的或新的工作程序或步驟時，所遇到例外性的問題的可能性大小。（2）建立工作自主小組。建立工作自主小組，即將小組重新設(shè)計，使得其具有生產(chǎn)某一產(chǎn)品或為某一地區(qū)的客戶提供服務(wù)所需的一切資源和技能。（3）目標(biāo)管理。管理人員與員工一起制定出切實可行的變革目標(biāo)，以后在所規(guī)定的時間內(nèi)再對員工實現(xiàn)目標(biāo)的成效進(jìn)行評價。組織變革的具體內(nèi)容（4）改變組織結(jié)構(gòu)。其主要是指改變工作職位或職責(zé)的定義，改變不同職位之間的關(guān)系，以及通過修改外部力量的變量，以期改變各種職位上的員工的行為，進(jìn)而實現(xiàn)組織的改變。組織采用這種變革方式的目的如下。①適應(yīng)新的技術(shù)，如計算機(jī)技術(shù)。②適應(yīng)環(huán)境的壓力，如競爭對手、用戶或消費者的壓力，政府的壓力。例如，美國的標(biāo)準(zhǔn)石油公司在1911年在美國政府強(qiáng)壓下不得不進(jìn)行改組，重新成立了新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司，即今天的?？松镜那吧怼＂蹫榱诉m應(yīng)不斷變化的管理人員或社會的價值觀。改變組織結(jié)構(gòu)包括：改變組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，改變組織成員的職責(zé)以及與核心領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，改變組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制、控制幅度、組織等級。組織變革的具體內(nèi)容（5）在員工方面采取的幾種方法。①調(diào)查反饋法。②方格式組織發(fā)展法。③交往分析法。④敏感性訓(xùn)練。敏感性訓(xùn)練的主要對象包括員工、中上層管理人員、學(xué)生以及具有不同文化背景的人員。在敏感性訓(xùn)練中，參加的人員自由地討論自己感興趣的問題，自由地表達(dá)自己的意見，分析自己的行為和感情，并接受對自己行為的反饋意見（批評或者其他意見），從而提高對各種問題的敏感性。通常，個體可以自由參加這種訓(xùn)練。每次訓(xùn)練人數(shù)一般不超過15個人，外加訓(xùn)練者（主持人）。訓(xùn)練時間一般為3～14天，大致可以分成以下4個階段。a.不規(guī)定正式的討論議程和領(lǐng)導(dǎo)者，由參加者自由討論、相互啟發(fā)，增進(jìn)彼此的了解。b.訓(xùn)練者不加評論地坦率談自己的看法，這是一方面的反饋；但是對參加者的主要反饋，來自其他參加者當(dāng)時的行為。c.著重密切人際關(guān)系，相互學(xué)習(xí)，促進(jìn)新的合作。d.根據(jù)實際工作中的情景和問題鞏固學(xué)習(xí)效果。組織變革的具體內(nèi)容（6）改變工作技術(shù)。在當(dāng)今這個飛速變化的時代，任何一個組織要想進(jìn)行持續(xù)的技術(shù)變革，就必需有解決問題的程序和機(jī)制變革。（7）運用二元核心分析法，解決組織結(jié)構(gòu)變革問題。組織變革阻力的問卷1994年T.A.斯梯瓦特（T.A.Stewart）設(shè)計了衡量組織變革阻力的問卷調(diào)查法，問卷問題如下。（1）是否由最高領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起改革？（2）各層次的管理者都擁護(hù)改革嗎？（3）組織文化是否鼓勵冒險？（4）組織文化是否鼓勵和獎勵連續(xù)改革？（5）高級管理層是否清楚地表達(dá)了改革的需要？（6）高級管理層是否清楚地描繪了積極的憧憬？（7）組織是否用具體的測量方法進(jìn)行業(yè)績評估？（8）改革是否支持正在組織中進(jìn)行的其他主要業(yè)務(wù)？（9）組織是否把水平基準(zhǔn)對標(biāo)世界先進(jìn)企業(yè)的水平基準(zhǔn)？組織變革阻力的問卷（10）所有的員工都了解客戶的需要嗎？（11）組織是否獎勵個體和群體冒險以及尋求問題的根源？（12）組織有靈活性和合作性嗎？（13）管理層是否與各層員工進(jìn)行了有效的溝通？（14）組織是否成功地實施過其他改革方案？（15）員工是否對自己的行為負(fù)責(zé)？（16）組織決策快嗎？該卷每個問題可以選擇的答案記分如下。是：3分；有點是：2分；不是：1分。16個問題得分相加后，總分越高，表示組織內(nèi)部支持改革的力量越大。2組織變革的理論及模型/組織變革的理論——系統(tǒng)理論

組織變革中，組織接受了現(xiàn)代系統(tǒng)理論的觀點，把組織看成是一個開放的、有機(jī)的、復(fù)雜的社會系統(tǒng)。系統(tǒng)一端是原材料、資金、能源、勞動力和信息的輸入，另一端是產(chǎn)品、勞務(wù)和利潤等的輸出，其中間的轉(zhuǎn)換必須經(jīng)過生產(chǎn)、技術(shù)、人事等系統(tǒng)。這些系統(tǒng)中任何一個子系統(tǒng)的改變都會引起其他子系統(tǒng)甚至整個系統(tǒng)的變化。變革的原動力往往要追溯到人的行為和人際關(guān)系。組織管理者可以通過有效地解決人際關(guān)系中的沖突來協(xié)調(diào)組織功能。因此，典型的組織發(fā)展計劃是通過改變員工的態(tài)度、價值觀和信息交流方式，使他們認(rèn)識到變革的必要性，并參與和實現(xiàn)組織的變革。組織變革的理論——情境理論

情境理論的觀點認(rèn)為，組織必須根據(jù)自身所處的內(nèi)外環(huán)境，即情境的變化來確定任務(wù)。組織管理關(guān)系應(yīng)以環(huán)境情境（包括組織成員的心理變化）作為自變量，管理作為因變量，要有的放矢地使管理適應(yīng)情境。管理學(xué)家貝尼斯（Benice）認(rèn)為，現(xiàn)代組織必須解決好與人有關(guān)的基本問題：①工作者的需要與管理目標(biāo)的綜合；②權(quán)力分配；③在組織中調(diào)解沖突；④組織對變化的適應(yīng)；⑤組織的成長。

貝尼斯還認(rèn)為，具備以上條件的組織就屬于“有機(jī)適應(yīng)結(jié)構(gòu)”類型的組織，“領(lǐng)導(dǎo)”是其中的聯(lián)系環(huán)節(jié)。組織變革的理論——行為理論

行為理論也是組織變革和發(fā)展的重要基礎(chǔ)理論。根據(jù)行為理論的觀點，組織中人的行為是組織和個人相互作用的結(jié)果，組織能影響和控制人的行為；同時，不同的組織結(jié)構(gòu)可以產(chǎn)生不同的群體氣氛，從而影響員工的行為和組織的經(jīng)營效果。組織要有意識地通過組織發(fā)展來改變員工的行為風(fēng)格、價值取向、工作的熟練程度；與此同時，還要改變管理人員的認(rèn)知方式，以及考察和解決組織問題的方法。組織變革的理論——組織再構(gòu)造理論

這種理論認(rèn)為，市場的需求（客戶的需求）是組織行為的準(zhǔn)則和目的，技術(shù)的高速發(fā)展使組織最大限度地滿足客戶的需求成為可能，技術(shù)的發(fā)展和變化會影響到組織的各個方面，包括重新建立組織結(jié)構(gòu)。近幾十年來，高新技術(shù)的大量涌現(xiàn)進(jìn)一步促進(jìn)了管理思想向系統(tǒng)化方向發(fā)展，管理體制向集團(tuán)制方向發(fā)展，同時迫使組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)地變革。有人預(yù)測，21世紀(jì)工廠的組織結(jié)構(gòu)將是多維的、網(wǎng)絡(luò)式的，即一些小型的中心組織將依據(jù)與客戶簽訂的合同，依靠其他組織和供貨商進(jìn)行生產(chǎn)、分配、營銷，或者進(jìn)行其他重要的流程式的經(jīng)營活動。這種變革將是根本性的。組織變革的理論——權(quán)變理論

權(quán)變理論主張將環(huán)境與組織設(shè)計聯(lián)系起來，不能用單一的模型來解決所有的組織設(shè)計問題，只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案。權(quán)變理論還認(rèn)為，不管是現(xiàn)代的管理模式還是傳統(tǒng)的管理模式，只要這種模式能適合具體的環(huán)境條件，只要能保證在服從組織的總目標(biāo)要求下完成目標(biāo)，同一組織的各個部門都可以采用。組織變革模式組織發(fā)展是一個無休止的過程。組織解決了一個問題后，又會出現(xiàn)另一個問題。盡管組織發(fā)展的過程沒有中止，但一個變革的過程一般都包含一定的步驟。為保證變革的順利進(jìn)行，實現(xiàn)組織向更適應(yīng)環(huán)境和競爭的組織形態(tài)進(jìn)化的目標(biāo)，組織必須以特定的步驟來進(jìn)行變革與發(fā)展，即需要特定的變革與發(fā)展模式。1．勒溫模式2．行為研究模式3．吉普森模式4．萊維特模式5．唐納利模式勒溫模式

心理學(xué)家、應(yīng)用行為學(xué)家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機(jī)制研究，“解凍—變革—再凍結(jié)”就是他針對組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第一階段：解凍（Unfreezing）——打破原有平衡狀態(tài)，創(chuàng)造變革的動力。①確定地否定目前的行為或態(tài)度，或者在一段時間內(nèi)不再強(qiáng)化或穩(wěn)定。②這種否定必須能產(chǎn)生足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感。③通過減少變革的障礙，或通過減少對失敗的恐懼感來建立員工的心理安全感。勒溫模式

心理學(xué)家、應(yīng)用行為學(xué)家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機(jī)制研究，“解凍—變革—再凍結(jié)”就是他針對組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第二階段：變革（Changing）——實施變革，使組織行為提升至新水平，組織平衡狀態(tài)移動至新狀態(tài)。這一階段是推行組織本身變革，通過以下兩種機(jī)制進(jìn)行。①對角色模型的認(rèn)同。這是學(xué)習(xí)一種新的觀點，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，簡單來說就是觀看他人是如何做的，并以其作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣。②從客觀實際出發(fā)，對多種信息加以辨別，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出與自己有關(guān)的信息。組織在這一階段要特別重視為組織成員指明變革方向，提供變革的情報資料和變革問題咨詢，鼓勵員工參與變革，共商變革的計劃、措施和問題的解決辦法。勒溫模式

心理學(xué)家、應(yīng)用行為學(xué)家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機(jī)制研究，“解凍—變革—再凍結(jié)”就是他針對組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第三階段：再凍結(jié)（Refreezing）——穩(wěn)固變革，把組織狀態(tài)穩(wěn)定在變革后新的均衡狀態(tài)上。①讓組織成員有機(jī)會來檢驗新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對角色模型的認(rèn)同度可能很小，所以組織應(yīng)當(dāng)用鼓勵的辦法使之保持持久。②讓組織成員有機(jī)會檢驗與他有重要關(guān)系的人是否接受和肯定新的態(tài)度和新的行為。組織強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。勒溫模式

心理學(xué)家、應(yīng)用行為學(xué)家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機(jī)制研究，“解凍—變革—再凍結(jié)”就是他針對組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第三階段：再凍結(jié)（Refreezing）——穩(wěn)固變革，把組織狀態(tài)穩(wěn)定在變革后新的均衡狀態(tài)上。①讓組織成員有機(jī)會來檢驗新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對角色模型的認(rèn)同度可能很小，所以組織應(yīng)當(dāng)用鼓勵的辦法使之保持持久。②讓組織成員有機(jī)會檢驗與他有重要關(guān)系的人是否接受和肯定新的態(tài)度和新的行為。組織強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。行為研究模式

行為研究（ActionResearch）模式是指組織以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，系統(tǒng)收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選擇變革行為的組織變革模式。行為研究的重要性在于，它為推行有計劃的變革提供了科學(xué)的方法論。

行為研究模式的顯著優(yōu)點有以下兩方面。①以問題為中心，變革的組織者客觀地發(fā)現(xiàn)問題，問題的類型決定了變革行為的類型。這樣能避免以往以解決問題的方法為中心的錯誤。先有一個好的管理思想、管理方法或解決方案，然后再去尋找與之相對應(yīng)的變革行為。②由于行為研究包含員工的大量參與，因此減小了變革阻力。實際上，只要員工在反饋階段積極參與，變革通常就有了動力。參與變革的員工和群體就成為帶動變革的、內(nèi)部的、持久的、強(qiáng)大的力量。吉普森模式

管理學(xué)家吉普森（Gibson）認(rèn)為，企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)實體，經(jīng)常會遇到來自內(nèi)外部的各種壓力，如組織結(jié)構(gòu)、人的行為變化，政府施加法令，資源、市場金融情況變動等所產(chǎn)生的壓力。這些壓力的存在會導(dǎo)致決策遲緩、信息溝通不暢、領(lǐng)導(dǎo)軟弱、人際矛盾等，這就要變革。組織對問題進(jìn)行覺察和識別，關(guān)鍵在于掌握內(nèi)外部的有關(guān)信息。認(rèn)清問題所在后，組織要深入分析：哪些方面需要糾正？引發(fā)問題的根源是什么？做什么樣的變更，何時變更？怎樣規(guī)定變革的目標(biāo)及其衡量方法？有無限制因素如領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)和成員特點等？萊維特模式

萊維特（Leavitt）認(rèn)為，組織由四個彼此具有互動關(guān)系的變量構(gòu)成，即工作、人員、技術(shù)及結(jié)構(gòu)，任何組織變革都牽涉這四個變量。這四個變量之間的關(guān)系如圖8-4所示。萊維特認(rèn)為，任何組織變革，其特定的目標(biāo)可能只是改變這四個變量中的一個，但四個變量有高度的互動關(guān)系，所以都能彼此影響、相互牽動，所以，任何變革在推行之前就得有縝密的分析與規(guī)劃，才能將無法預(yù)期的不良后果減至最少，順利達(dá)成組織變革的目的與成效。唐納利模式

唐納利（Connelly）等在《管理學(xué)基礎(chǔ)》（FundamentalsofManagement）一書中，對組織變革的全過程進(jìn)行了系統(tǒng)講述。唐納利將組織變革的過程劃分為8個環(huán)節(jié)：①變革的力量，即要求變革的壓力，包括外部和內(nèi)部的力量；②認(rèn)識變革的需要，要求領(lǐng)導(dǎo)者能敏銳地在組織發(fā)生重大問題之前就認(rèn)識變革的需要，捕捉組織內(nèi)需要改變的內(nèi)容的信息；③診斷問題，要弄清問題的實質(zhì)，明確要進(jìn)行什么變革，變革的目標(biāo)是什么，如何對這些目標(biāo)進(jìn)行衡量等；④確定可供選擇的組織發(fā)展的方法和策略；⑤認(rèn)識限制條件，摸清這些限制條件及其影響程度；⑥選擇方法與策略；⑦實施計劃，要注意選擇變革的時機(jī)和范圍；⑧評價計劃，對實施變革和要求變革的力量都要提供反饋。3組織變革的有效管理/什么是戰(zhàn)略組織變革的系統(tǒng)模式為了成功，變革必須是全組織范圍內(nèi)的變革。改變行為組織改變?nèi)说男袨?，重點放在行為的變革項目上，傾向于依賴大量員工的積極介入和加入成功地改變?nèi)说男袨?，提高個人和團(tuán)隊決策、識別問題、解決問題、溝通、工作關(guān)系以及其他方面的質(zhì)量。基于人的行為的組織變革的方法有：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、團(tuán)隊建設(shè)、過程咨詢和工作期質(zhì)量項目的開展。改變行為

1．敏感性訓(xùn)練

敏感性訓(xùn)練，即“T組訓(xùn)練”，是最常用的訓(xùn)練方法。這種訓(xùn)練主要是個體通過對群體相互作用的體驗，達(dá)到對自己、對他人、對群體和對組織的理解，學(xué)會洞察并掌握處理這些社會關(guān)系的技能。因此，敏感性訓(xùn)練也叫人際關(guān)系訓(xùn)練。

敏感性訓(xùn)練的內(nèi)容包括個人、團(tuán)體、組織三個方面的訓(xùn)練。在通常情況下，由心理學(xué)家將來自不同企業(yè)、不同職位的參與者編成小組，每組10~15人，另有一到兩名管理人員參加。將這些人集中在一個開放自由的環(huán)境中，讓他們自由討論，自由發(fā)表意見。開始時，參與者在這種無組織狀態(tài)中會出現(xiàn)緊張、不知所措、沮喪等反應(yīng)，這時參與訓(xùn)練的管理者應(yīng)及時地引導(dǎo)參與者，做出合理的小組活動。這樣，參與訓(xùn)練的管理者可以親自感受到這里人與人的關(guān)系，以及在管理壓力下小組的互動關(guān)系，從而獲得如何管理自己下屬的經(jīng)驗，提高與人相處的能力，能夠在處理群體問題上得心應(yīng)手。敏感性訓(xùn)練不同于一般性的知識、理論的訓(xùn)練，它是一種針對社會敏感性與人際關(guān)系的行為性的訓(xùn)練。改變行為麻省理工學(xué)院的組織心理學(xué)家埃德加·H.夏恩（EdgarH.Schein）把敏感性訓(xùn)練的整個過程分為三個階段。舊態(tài)度消失階段這一階段為訓(xùn)練的最初幾天，在這一階段人們的舊觀念漸漸消失。加強(qiáng)敏感性階段這一階段是舊態(tài)度改變的階段，通過參與者的相互作用、自由討論，逐步建立起一種新的團(tuán)體關(guān)系。新態(tài)度和新行為方式的鞏固階段這一階段，沒有日程指導(dǎo)，人們自由地發(fā)表自己的觀點，也接受別人對自己直率坦誠的反饋意見，相互影響。123改變行為2．調(diào)查反饋

這是一個以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的調(diào)查方法，用于分析員工態(tài)度、確定問題或差異，以及讓組織成員參與尋找解決方案。調(diào)查反饋開始，調(diào)查者先從員工處收集信息，大多是通過書面形式讓代表性員工填寫調(diào)查表，或以問答題的形式讓代表性員工答題，對員工進(jìn)行調(diào)查。組織對員工進(jìn)行調(diào)查是為了了解其對某些問題的態(tài)度。這些問題包括工作滿意度、工作小組業(yè)績、群體聚合力、領(lǐng)導(dǎo)者行為、工作質(zhì)量關(guān)系、決策慣例及交流的有效性等。然后，專家制表并分析收集來的數(shù)據(jù)，并將其格式轉(zhuǎn)換成一個可以理解的格式。調(diào)查人員會將數(shù)據(jù)反饋給提供該數(shù)據(jù)的員工，引發(fā)討論或鑒別問題，解決問題。除此之外，組織還可通過討論共同的問題來改進(jìn)一個工作群體或部門內(nèi)的成員的關(guān)系。調(diào)查者組織調(diào)查反饋會議，使用調(diào)查所得資料，根據(jù)討論情況判斷出現(xiàn)的問題，并最終希望通過這種開放誠實的討論會制訂出大家一致同意的解決問題的行動方案。改變行為3．團(tuán)隊建設(shè)

團(tuán)隊建設(shè)是工作組或團(tuán)體成員診斷組織成員如何協(xié)調(diào)工作和計劃變革，以提高工作有效性的過程。有效的團(tuán)隊建設(shè)通常需要行動研究過程，當(dāng)團(tuán)隊成員認(rèn)識到該方法比較適合解決團(tuán)隊問題時，團(tuán)隊建設(shè)就開始了。一個有效的團(tuán)隊能夠識別妨礙其有效性和設(shè)計的障礙，并采取措施去掉這些障礙。改變行為4．過程咨詢

過程咨詢也是組織發(fā)展的一種重要方式，強(qiáng)調(diào)與人有關(guān)的過程的改進(jìn)是組織發(fā)展的關(guān)鍵。過程咨詢，就是用一系列的顧問活動來有效地幫助變革人員認(rèn)識、了解和處理周圍環(huán)境中所發(fā)生的事情，診斷和解決組織面對的關(guān)鍵問題。改變行為5．工作期質(zhì)量項目的開展

工作期質(zhì)量項目指的是組織為改善那些會對員工在組織的經(jīng)歷產(chǎn)生影響的條件而采取的行動。許多工作期質(zhì)量項目重點放在保障、安全與健康、參與決策、使用和開發(fā)人才與技術(shù)的機(jī)會、有意義的工作、對工作時間或地點的控制、保護(hù)免受武斷或不公正的待遇，以及滿足社會需求的機(jī)會上。這樣的項目很受歡迎，因為順應(yīng)了員工改善工作條件的要求。此外，工作期質(zhì)量項目通過使員工更多地介入工作的決策過程，提高了生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。改變文化

組織對組織文化進(jìn)行變革，會面臨很多困難。在制訂變革計劃之前，組織需要準(zhǔn)確評估現(xiàn)有組織文化。此外，一些組織文化方面的問題幾乎是不可能改變的。荷爾瑞格（Hellriegel）認(rèn)為，如果對以下七個問題給予重視，組織文化改變成功的概率就會增大。第一，利用戲劇性的機(jī)會；第二，謹(jǐn)慎與樂觀相結(jié)合；第三，理解對組織文化變革的抵制；第四，改變一些因素，但仍然保持連貫性；第五，認(rèn)識實施變革的重要性；第六，調(diào)整適應(yīng)化策略；第七，尋找和培養(yǎng)有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)人員。改變?nèi)蝿?wù)與技術(shù)

重點放在改造任務(wù)上的方法強(qiáng)調(diào)改變個人、工作組和團(tuán)隊的工作，重點放在技術(shù)上的方法則強(qiáng)調(diào)技術(shù)過程和完成工作所使用的工具。本文把任務(wù)和技術(shù)放在一起研究，是因為幾種變革方法如工作設(shè)計、構(gòu)建社會技術(shù)體系、成立質(zhì)量督查小組、工程再造和全面質(zhì)量管理通常對這些領(lǐng)域同時產(chǎn)生影響。

精心策劃，有計劃地重新構(gòu)造完成工作的方法，以提高員工的積極性、參與性和工作效率，最終達(dá)到提高業(yè)績的目的。同時對組織的社會性和技術(shù)性給予重視，以優(yōu)化它們之間的關(guān)系，以此增加組織的有效性。成立由來自同一工作領(lǐng)域的、數(shù)量一般不超過12個的志愿者組成的工作組，定期開會，監(jiān)督和解決與工作有關(guān)的質(zhì)量或生產(chǎn)問題。當(dāng)前組織中受歡迎的變革方法，有時也叫作再設(shè)計，是指為減少成本，提高質(zhì)量、服務(wù)水平與速度，對商業(yè)過程進(jìn)行根本性的重新思考和重大的再設(shè)計。使產(chǎn)品質(zhì)量滿足或超出客戶的期望值，質(zhì)量好壞最終是由客戶評判的。在管理過程中，所有的活動和過程都必須迎合客戶需求，同時還要減少這些活動所需的時間和成本。成立質(zhì)量督查小組構(gòu)建社會技術(shù)體系工作設(shè)計全面質(zhì)量管理工程再造改變戰(zhàn)略

改變戰(zhàn)略或戰(zhàn)略變革是指為達(dá)到組織目標(biāo)而改變組織原定的行動方案的有計劃的組織變革。采取戰(zhàn)略變革方案的一個好的例子是制訂開放體系計劃，目的是幫助組織有秩序地評估環(huán)境，并制定與其相呼應(yīng)的戰(zhàn)略。開放體系計劃的制訂包括以下步驟。（1）就組織領(lǐng)導(dǎo)的期望值和對組織行為的要求，評估外部環(huán)境。（2）評估組織目前應(yīng)對這些環(huán)境要求所做的反應(yīng)。（3）找出組織的中心使命。（4）創(chuàng)造組織未來環(huán)境需求和組織反應(yīng)的仿真情境。（5）創(chuàng)造組織未來環(huán)境需求和組織反應(yīng)的理想情境。（6）把目前的情境與理想的情境進(jìn)行比較，制訂減少兩者差異的行動計劃。

組織創(chuàng)新

創(chuàng)新是創(chuàng)造新思想并把其付諸實踐的過程。產(chǎn)品創(chuàng)新的目的是更好地滿足客戶需求，引進(jìn)新的或改進(jìn)的產(chǎn)品或服務(wù)。過程創(chuàng)新的結(jié)果是新的、更好的工作與運營方式的引進(jìn)。

變革指的是使事情發(fā)生變化，創(chuàng)新則是一種更為具體的變革。所有的創(chuàng)新都是一種變革，但并不是所有的變革都涉及新思想或帶來顯著的情況改善。組織中創(chuàng)新的范圍很廣，可以是小到細(xì)微的改進(jìn)如杰夫·貝佐斯（JeffBezos）于1994年創(chuàng)立網(wǎng)上書店。這是經(jīng)營方式創(chuàng)新的例子，創(chuàng)新還包括新型生產(chǎn)工藝、新型結(jié)構(gòu)或經(jīng)營體制，以及與組織成員有關(guān)的新計劃或新方案。

例如，惠普公司的高級管理層成功地創(chuàng)立了一種文化：支持那些努力做事但沒有成功的人。遺憾的是，在太多的組織中，員工之所以獲得獎勵，是因為沒有失敗，而不是因為成功。這樣的文化壓制了冒險和創(chuàng)新。人只有當(dāng)感到自己的行為不會受到任何懲罰時，才會提出新觀點，嘗試新方法。當(dāng)代組織變革中，最為重要的主題就是激發(fā)組織的創(chuàng)新。一個組織怎樣才能更具創(chuàng)新力？結(jié)構(gòu)人力資源

文化

?組織創(chuàng)新的過程組織創(chuàng)新包括如下內(nèi)容。思想創(chuàng)造——通過自發(fā)性的創(chuàng)造、獨創(chuàng)和信息處理來創(chuàng)建一個思想。初期試驗——建造思想的潛在價值和應(yīng)用。可行性決定——識別預(yù)期的成本與收益。最終應(yīng)用——生產(chǎn)并營銷一件新產(chǎn)品或提供一項新服務(wù)，或者給運營實施一個新方法，直到最終應(yīng)用達(dá)到了目的，創(chuàng)新的過程才算完畢。在任何組織中，思想必須經(jīng)過創(chuàng)新的所有階段并達(dá)到最終應(yīng)用，它的價值才得以體現(xiàn)。組織創(chuàng)新的過程“盲人摸象”對知識的搜集和使用。要實現(xiàn)組織的創(chuàng)新，需要對組織的有關(guān)知識進(jìn)行有效的搜集、整理、存儲、傳播和使用，在此基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)創(chuàng)新。基于技術(shù)的知識管理。采用這一方式，是將知識視作有形資產(chǎn)，主要是依靠技術(shù)，特別是依靠信息技術(shù)來獲取和存儲信息，使管理者可以利用它們進(jìn)行決策，或用來為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。（例：IBM）基于分享和融通（Leveraging）信息的知識管理。這種方式關(guān)注員工和其他利益相關(guān)者的無形智慧資產(chǎn)（經(jīng)驗、技術(shù)和思想）。（例：惠普）知識管理需要鼓勵、重視和獎勵信息分享的組織文化，必須給員工提供一種機(jī)制和激勵來分享信息，使員工感到這對他們的工作有用，并能實現(xiàn)更高的工作業(yè)績。當(dāng)運作有效時，知識管理形成的是一種既具有競爭優(yōu)勢，又能提高績效的組織，因為它使得員工更為聰明，從而能對環(huán)境的變化做出快速的反應(yīng)。知識管理（KnowledgeManagement，KM）4組織發(fā)展/組織發(fā)展組織發(fā)展（OrganizationalDevelopment，OD）是行為科學(xué)知識在不同層次人群（群體、群體間及整個組織）的系統(tǒng)運用，以引入有計劃的變革。其目標(biāo)包括更高的工作生活質(zhì)量、更高的生產(chǎn)率、更強(qiáng)的適應(yīng)性、更高的效率。它致