員工勝任素質(zhì)模型與任職資格全案

PAGE1員工勝任素質(zhì)模型與任職資格全案

目錄第1章員工勝任素質(zhì)模型與任職資格 71．1勝任素質(zhì)模型的基本內(nèi)容 71．1．1勝任素質(zhì)簡述 71．1．2勝任素質(zhì)識別 71．1．3勝任素質(zhì)優(yōu)化 81．1．4勝任素質(zhì)模型圖 81．2勝任素質(zhì)模型的建立步驟 91．2．1模型構(gòu)建的步驟 91．2．2模型構(gòu)建流程圖 101．3勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建方式 111．3．1行為事件訪談法 111．3．2專家小組法 131．3．3評價中心法 151．3．4問卷調(diào)查法 151．4勝任素質(zhì)模型在人力資源管理中的應(yīng)用 161．4．1在招聘錄用中的應(yīng)用 161．4．2在員工培訓(xùn)中的應(yīng)用 171．4．3在績效考核中的應(yīng)用 181．4．4在薪酬管理中的應(yīng)用 191．4．5在人才測評中的應(yīng)用 201．4．6在員工發(fā)展中的應(yīng)用 211．5任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系與勝任素質(zhì) 221．5．1任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系與勝任素質(zhì)的關(guān)系 221．5．2任職資格條件的建立步驟 231．5．3任職資格條件的構(gòu)建方式 251．5．4任職資格條件的模板設(shè)計 27第2章107項素質(zhì)三級定義詞典庫 282．1通用能力三級定義 282．1．1親和力 282．1．2影響力 282．1．3溝通能力 292．1．4執(zhí)行能力 292．1．5創(chuàng)新能力 302．1．6理解能力 312．1．7表達(dá)能力 312．1．8判斷能力 322．1．9應(yīng)變能力 322．1．10自控能力 332．1．15計劃管理能力 342．2管理能力三級定義 342．2．1督導(dǎo)能力 342．2．2決策能力 352．2．3協(xié)調(diào)能力 362．2．4激勵能力 372．2．5戰(zhàn)略管理能力 372．2．6目標(biāo)管理能力 38第3章高層管理類人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 393．1總經(jīng)辦人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 393．1．1總經(jīng)辦主任勝任素質(zhì)模型與任職資格 393．1．2總經(jīng)理助理勝任素質(zhì)模型與任職資格 403．2高層管理人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 413．2．1執(zhí)行總裁勝任素質(zhì)模型與任職資格 413．2．2營銷總監(jiān)勝任素質(zhì)模型與任職資格 433．2．3采購總監(jiān)勝任素質(zhì)模型與任職資格 443．2．4生產(chǎn)總監(jiān)勝任素質(zhì)模型與任職資格 463．2．5財務(wù)總監(jiān)勝任素質(zhì)模型與任職資格 473．2．6人力資源總監(jiān)勝任素質(zhì)模型與任職資格 493．2．7行政總監(jiān)勝任素質(zhì)模型與任職資格 50第4章市場類人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 534．1．1市場部經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 534．2．2市場調(diào)研主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 544．3．2市場企劃主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 554．5．2促銷主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 564．5．3促銷專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 574．6．1廣告經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 584．7．2品牌主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 604．8．1公關(guān)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 614．8．2公關(guān)主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 62第5章銷售類人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 645．1銷售部人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 645．1．1銷售經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 645．1．2銷售主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 655．3．2渠道主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 675．4．1導(dǎo)購主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 685．5．2網(wǎng)絡(luò)銷售主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 695．6．1電話銷售經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 705．7．3直銷代表勝任素質(zhì)模型與任職資格 725．8．1區(qū)域銷售經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 735．9．1分公司總經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 755．9．2分公司銷售經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 775．9．3辦事處銷售主任勝任素質(zhì)模型與任職資格 78第6章生產(chǎn)類人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 806．1．1生產(chǎn)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 806．1．2車間主任勝任素質(zhì)模型與任職資格 816．1．3生產(chǎn)班長勝任素質(zhì)模型與任職資格 836．2．5生產(chǎn)調(diào)度專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 846．2．6統(tǒng)計專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 856．3．2物控主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 876．4．2物料倉儲主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 886．4．4倉庫管理專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 896．4．5倉庫賬管專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 906．5．3設(shè)備維修主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 92第7章安全類人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 947．1．1安全經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 947．2．2生產(chǎn)安全主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 957．3．3設(shè)備安全專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 967．4．3倉儲安全專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 977．5．1信息安全經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 987．5．3信息安全專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 997．6．2運輸安全主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 1007．7．2消防安全主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 101第8章質(zhì)量類人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 1038．1．1質(zhì)量經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 1038．2．2來料檢驗專員勝任素質(zhì)模型 1048．3．1制程檢驗主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 1068．4．2質(zhì)量控制工程師勝任素質(zhì)模型與任職資格 1078．5．1成品檢驗主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 1088．5．4出廠檢驗專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 1108．7．2質(zhì)量成本工程師勝任素質(zhì)模型與任職資格 1118．8．3質(zhì)量管理體系專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 1128．9．2服務(wù)質(zhì)量主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 113第9章技術(shù)類人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 1159．1．1技術(shù)部經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 1159．2．2網(wǎng)絡(luò)技術(shù)主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 1169．3．1平面技術(shù)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 1179．3．2平面技術(shù)主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 1189．4．2生產(chǎn)技術(shù)主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 1199．5．1機(jī)械設(shè)備技術(shù)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 1219．6．1工程技術(shù)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 1229．6．3建筑技術(shù)工程師勝任素質(zhì)模型與任職資格 1249．6．4裝修技術(shù)工程師勝任素質(zhì)模型與任職資格 125第10章研發(fā)類人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 12710．1．1研發(fā)部經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 12710．3．1軟件研發(fā)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 12810．3．4軟件測試工程師勝任素質(zhì)模型與任職資格 13010．4．1游戲研發(fā)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 13110．5．1工藝研發(fā)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 13210．6．1產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 134第11章采購類人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 13611．1．1采購計劃主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 13611．2．5供應(yīng)商管理工程師勝任素質(zhì)模型與任職資格 13711．2．6供應(yīng)商管理專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 13811．4．1采購成本控制主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 13911．5．1采購合同主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 14111．7．1零售采購經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 14211．8．1服務(wù)采購經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 14311．9．1項目采購經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 14411．10．1工程采購經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 14611．11．1網(wǎng)絡(luò)采購主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 14711．12．1國際采購經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 148第12章財務(wù)類人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 15012．1．1財務(wù)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 15012．2．1總賬會計勝任素質(zhì)模型與任職資格 15112．2．6出納專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 15212．3．2資金管理專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 15412．4．1應(yīng)收賬款主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 15512．5．1預(yù)算主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 15612．6．3成本會計主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 15812．7．1稅務(wù)主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 15912．8．1融資經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 16112．9．1投資經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 16212．10．2財務(wù)分析主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 16312．11．1審計經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 164第13章客服類人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 16613．1．1客服經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 16613．2．2客戶開發(fā)主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 16713．3．2客戶關(guān)系主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 16813．4．2大客戶服務(wù)主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 17013．5．4售后維修主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 17113．6．1客服信息主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 17213．7．3客戶服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 17313．8．1呼叫中心經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 17513．8．2座席主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 17613．8．3呼叫中心座席員勝任素質(zhì)模型與任職資格 17713．8．7排班主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 17813．9．1客戶投訴主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 179第14章人力資源類人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 18114．1．1人力資源經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 18114．3．2招聘主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 18214．4．1培訓(xùn)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 18314．4．3培訓(xùn)講師勝任素質(zhì)模型與任職資格 18514．5．2績效考核主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 18614．6．2薪酬主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 18714．6．3薪酬專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 18914．7．2勞動關(guān)系專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 190第15章行政類人員勝任素質(zhì)模型與任職資格 19115．1．1行政經(jīng)理勝任素質(zhì)模型與任職資格 19115．1．3行政專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 19215．2．2前臺接待專員勝任素質(zhì)模型與任職資格 19315．3．１辦公室主任勝任素質(zhì)模型與任職資格 19515．3．3行政秘書勝任素質(zhì)模型與任職資格 19615．5．1監(jiān)察主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 19715．5．2法務(wù)主管勝任素質(zhì)模型與任職資格 199

第1章員工勝任素質(zhì)模型與任職資格1．1勝任素質(zhì)模型的基本內(nèi)容1．1．1勝任素質(zhì)簡述勝任素質(zhì)（Competency）又稱能力素質(zhì)，在組織管理中，勝任素質(zhì)是指驅(qū)動員工作出卓越績效的一系列綜合素質(zhì)，是員工通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能/能力、職業(yè)素養(yǎng)、自我認(rèn)知、特質(zhì)和動機(jī)等的素質(zhì)集合。哈佛大學(xué)教授麥克利蘭是將勝任素質(zhì)用于實踐的第一人。20世紀(jì)70年代初，麥克利蘭應(yīng)美國政府邀請，為之設(shè)計了一種能夠有效預(yù)測駐外聯(lián)絡(luò)官（FISO）績效的方法。麥克利蘭首先采用行為事件訪談法收集第一手材料，然后通過分析工作表現(xiàn)優(yōu)秀的和一般的駐外聯(lián)絡(luò)官的具體行為特征及各項差異，最終提煉出了駐外聯(lián)絡(luò)官勝任工作且能作出優(yōu)秀績效所應(yīng)具備的能力素質(zhì)。勝任素質(zhì)模型自誕生之日起就被應(yīng)用到了人力資源工作中的各個方面。實踐證明，勝任素質(zhì)模型可以提高企業(yè)的人力資源質(zhì)量，提升組織的競爭力，還能推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。1．1．2勝任素質(zhì)識別能否顯著區(qū)分員工的工作績效差異是判斷某項勝任素質(zhì)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，即實際工作業(yè)績卓越和業(yè)績一般的員工在該項勝任素質(zhì)上的行為表現(xiàn)是有明顯差別的。識別員工的能力素質(zhì)或崗位勝任特征可從以下三個層面進(jìn)行。1．知識知識層面既包括員工在某一職業(yè)領(lǐng)域從事工作所必須具備的專業(yè)信息，如財務(wù)管理、人力資源管理、市場營銷等學(xué)科的專業(yè)知識，也包括員工在某一組織中所必須掌握的相關(guān)信息，如公司知識、產(chǎn)品知識和客戶信息等。2．技能/能力技能指掌握和運用某項專業(yè)知識完成具體工作的技術(shù)或能力，如計算機(jī)操作技能、財務(wù)分析能力等各項崗位專業(yè)技能。能力指員工天生具備或在外部環(huán)境影響下不易改變的特質(zhì)，如人際協(xié)調(diào)能力、問題分析能力、市場拓展能力、判斷推理能力等。3．職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)是指員工從事具體職務(wù)或崗位時所應(yīng)具備的思想道德、意識及行為習(xí)慣，如主動性、責(zé)任心、成就欲、忠誠度、誠信意識、團(tuán)隊意識等。1．1．3勝任素質(zhì)優(yōu)化員工所具備的素質(zhì)不同，從事的崗位不同，所處的組織環(huán)境不同，都會影響其工作績效的發(fā)揮。企業(yè)若想優(yōu)化員工的能力素質(zhì)，使其表現(xiàn)出最佳工作績效，可從以下三個方面考慮。1．員工勝任素質(zhì)員工勝任素質(zhì)是指員工個體所具備的綜合能力素質(zhì)。員工所具備的能力素質(zhì)有很多，其中總有某項或某些素質(zhì)使其適合或善于從事某項工作。員工個體的勝任素質(zhì)集合決定了其適合從事什么樣的工作以及能夠達(dá)到什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)。2．崗位勝任特征企業(yè)中具體的崗位對任職者有不同的勝任特征要求，不同的崗位需要具有不同能力素質(zhì)的員工來擔(dān)任。崗位的勝任特征集合決定了適合什么樣的員工來擔(dān)任。3．組織環(huán)境特征組織的企業(yè)文化及經(jīng)營環(huán)境對選擇不同能力素質(zhì)的員工有很大影響。組織的環(huán)境特征決定了對具有不同素質(zhì)傾向的員工作出取舍。員工的勝任素質(zhì)、崗位的勝任特征、組織的環(huán)境特征三個集合的交集越大，員工的績效越高。因此，人力資源管理者需盡力提高三者的契合度，使三者的交集最大。1．1．4勝任素質(zhì)模型圖構(gòu)建勝任素質(zhì)模型首先要了解企業(yè)中從事某崗位的員工所應(yīng)具備的勝任素質(zhì)，然后從知識、技能/能力、職業(yè)素養(yǎng)三個層面綜合考慮，具體內(nèi)容如圖1-1所示。。公司知識、公司知識、專業(yè)知識××知識……知識進(jìn)取心、主動性忠誠度、×××……職業(yè)素養(yǎng)××勝任素質(zhì)模型人際溝通能力團(tuán)隊合作能力××××能力……技能/能力1．2勝任素質(zhì)模型的建立步驟1．2．1模型構(gòu)建的步驟1．明確戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是建立勝任素質(zhì)模型的總指導(dǎo)方針。人力資源管理者應(yīng)首先分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，研究企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，然后提煉出企業(yè)要求員工應(yīng)具備的勝任素質(zhì)，最終構(gòu)建出符合企業(yè)文化及環(huán)境的勝任素質(zhì)模型。2．確定目標(biāo)崗位企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施往往與組織中的關(guān)鍵崗位密切相關(guān)。因此，人力資源管理者在建立勝任素質(zhì)模型時應(yīng)首先選擇那些對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起關(guān)鍵作用的核心崗位作為目標(biāo)崗位，然后分析目標(biāo)崗位要求員工所應(yīng)具備的勝任素質(zhì)特征，最終構(gòu)建出符合崗位特征的勝任素質(zhì)模型。3．界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)完善的績效考核體系是界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。通過對目標(biāo)崗位的各項構(gòu)成要素進(jìn)行全面評估，區(qū)分員工在目標(biāo)崗位績效優(yōu)秀、一般和較差的行為表現(xiàn)，從而界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，然后再將其分解細(xì)化到各項具體任務(wù)中去，最終識別任職者產(chǎn)生優(yōu)秀績效的行為特征。4．選取樣本組根據(jù)目標(biāo)崗位的勝任特征，在從事該崗位工作的員工中隨機(jī)抽取績效優(yōu)秀員工（3～6名）和績效一般員工（2～4名）作為樣本組。5．收集、整理數(shù)據(jù)信息收集、整理數(shù)據(jù)信息是構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的核心工作，一般通過行為事件訪談法、專家數(shù)據(jù)庫、問卷調(diào)查法等方式來獲取樣本組有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料，并將獲得的信息與資料進(jìn)行歸類和整理。6．定義崗位勝任素質(zhì)根據(jù)歸納整理的目標(biāo)崗位數(shù)據(jù)資料，對實際工作中員工的關(guān)鍵行為、特征、思想和感受有顯著影響的行為過程或片斷進(jìn)行重點分析，發(fā)掘績效優(yōu)秀員工與績效一般員工在處理類似事件時的反應(yīng)及行為表現(xiàn)之間的差異，識別導(dǎo)致關(guān)鍵行為及其結(jié)果的具有顯著區(qū)分性的能力素質(zhì)，并對識別出的勝任素質(zhì)作出規(guī)范定義。7．劃分勝任素質(zhì)等級定義了目標(biāo)崗位勝任素質(zhì)的所有項目后，應(yīng)對各個素質(zhì)項目進(jìn)行等級劃分，并對不同的素質(zhì)等級作出行為描述，初步建立勝任素質(zhì)模型。8．構(gòu)建勝任素質(zhì)模型結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境及目標(biāo)崗位在企業(yè)中的地位，將初步建立的勝任素質(zhì)模型與企業(yè)、崗位、員工三者進(jìn)行匹配與平衡，構(gòu)建并不斷完善勝任素質(zhì)模型。1．2．2模型構(gòu)建流程圖構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的流程如圖1-2所示。開始明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)開始明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)界定目標(biāo)崗位績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)選取樣本組小組座談法行為事件訪談法個人訪談法問卷調(diào)查法專家數(shù)據(jù)庫選定所要研究的目標(biāo)崗位初步建立勝任素質(zhì)模型構(gòu)建并完善勝任素質(zhì)模型結(jié)束素質(zhì)項目調(diào)整典型企業(yè)比較專家團(tuán)評估收集整理數(shù)據(jù)信息定義崗位勝任素質(zhì)劃分勝任素質(zhì)等級行為事件訪談法1．3勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建方式1．3．1行為事件訪談法1．行為事件訪談程序行為事件訪談法是目前在構(gòu)建素質(zhì)模型過程中使用最為普遍的一種方法，由美國哈佛大學(xué)教授麥克利蘭開發(fā)。它通過對績優(yōu)員工和一般員工的訪談，獲取與高績效有關(guān)的素質(zhì)信息的方法。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。行為事件訪談法主要以目標(biāo)崗位的任職者為訪談對象，通過對訪談對象的深入訪談，收集訪談對象在任職期間所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影響目標(biāo)崗位績效的細(xì)節(jié)性行為；然后，對收集到的具體事件和行為進(jìn)行匯總、分析、編碼；最后在不同的被訪談群體（績效優(yōu)秀群體和績效普通群體）之間進(jìn)行對比，找出目標(biāo)崗位的核心素質(zhì)。行為事件訪談法的具體操作程序如圖1-3所示。。開始開始了解被訪談?wù)叩谋尘?，?zhǔn)備訪談提綱與錄音設(shè)備訪談?wù)哌M(jìn)行自我介紹和訪談目的的介紹了解被訪談?wù)叩墓ぷ鲗W(xué)習(xí)經(jīng)驗及具體內(nèi)容設(shè)計結(jié)束語，對被訪談?wù)弑硎靖兄x，并與其建立友好關(guān)系結(jié)束通過直接詢問求證被訪談?wù)咚杼刭|(zhì)借助STAR工具深入挖掘被訪談?wù)叩男袨槭录D1-3行為事件訪談法操作程序圖2.STAR工具在行為事件訪談中的應(yīng)用行為事件訪談法對訪談?wù)叩囊蠓浅８?。在訪談過程中，只有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的訪談?wù)卟拍芡ㄟ^對訪談對象不斷地有效追問，獲得目標(biāo)崗位相關(guān)的具體信息。在進(jìn)行行為事件訪談時，訪談?wù)咴L談的重點應(yīng)是在過去確實的情境中采取的措施和行動方面，不應(yīng)是假設(shè)性的答復(fù)或包含哲理性、抽象性及信仰性的行為。因此，訪談?wù)咝杞柚鶶TAR工具來深層次挖掘出具體的行為細(xì)節(jié)。STAR工具主要有以下四個問題。（1）S（situation）：那是一個怎么樣的情境？什么樣的因素導(dǎo)致了這樣的情境？在這個情境中有誰參與？（2）T（task）：您面臨的主要任務(wù)是什么？為了達(dá)到什么樣的目標(biāo)？（3）A（action）：在那樣的情境下，您當(dāng)時心中的想法、感覺和想要采取的行為是什么？（4）R（result）：最后的結(jié)果是什么？過程中又發(fā)生了什么？STAR是一項比較復(fù)雜的技術(shù)，其關(guān)鍵點有以下六點。（1）從正向的事件開始。（2）遵循事件本身的時間順序。（3）探究相關(guān)的時間、地點和心情，這有助于被訪談人回憶當(dāng)時的情節(jié)。（4）讓被訪談?wù)叨嗾f有用的素材。通過強(qiáng)化培訓(xùn)，使被訪談人學(xué)會描述此類事件。（5）了解訪談過程以及被訪談人可能會出現(xiàn)的情緒反應(yīng)。（6）一次只描述一個情況，注意探究其行為模式。探究思想上的起因S和行為過程A，即實例中技術(shù)問題的解決模式和策略規(guī)劃的思考程序。1．3．2專家小組法專家小組法又稱“德爾菲法”，主要任務(wù)是召集對目標(biāo)崗位有充分了解和深刻認(rèn)識的專家，收集他們對目標(biāo)崗位核心素質(zhì)的看法和意見。這里的專家可以是組織內(nèi)部有多年目標(biāo)崗位工作經(jīng)驗的資深員工、直接管理者或退休人員等，也可以是組織外部對企業(yè)有深入研究和充分了解的研究型專家。企業(yè)在選取專家小組成員的過程中，應(yīng)充分考慮企業(yè)的實際需要，采用內(nèi)外部專家相結(jié)合的方式，盡量保持專家小組成員的多樣化，這樣可以從不同角度對目標(biāo)崗位提出不同的素質(zhì)要求。同時，應(yīng)注意各位專家對目標(biāo)崗位所描述的行為要求（包括其定義和具體說明），這是以構(gòu)建素質(zhì)模型為目的，是專家小組成員訪談中的關(guān)鍵點。有了上述行為的描述，才易于確定素質(zhì)要素的操作定義和評價等級。專家小組法的具體操作程序如圖1-4所示。開始開始組成專家小組（根據(jù)具體情況確定人數(shù)，一般不超過20人）向所有專家提供所將構(gòu)建的素質(zhì)模型的材料各個專家根據(jù)收到的材料，提出自己的看法和意見根據(jù)需要進(jìn)行三至四輪修改后，對專家意見進(jìn)行綜合處理結(jié)束收集、匯總所有專家的修改意見，通過對比、分析，得出結(jié)果，然后讓各位各位專家第二次修改自己的意見匯總各位專家第一次判斷意見，通過圖表方法，進(jìn)行對比，得出結(jié)果，然后讓各位專家修改自己的意見圖1-4專家小組法操作程序圖在企業(yè)投入的人力、財力和物力方面，與行為事件訪談法相比，專家小組法要節(jié)省許多，但由于樣本量的限制，單純使用這一方法，效度會比行為事件訪談法低。在實際工作過程中，專家小組法更多地是與簡化的行為事件訪談組合實施，即用專家小組法確定素質(zhì)模型的要素，再用簡化的行為事件訪談法對目標(biāo)崗位的任職者進(jìn)行訪談，收集具體的行為和事件，以確定各個要素的操作定義和評價等級。1．3．3評價中心法在構(gòu)建勝任素質(zhì)模型和進(jìn)行人才選拔時，二者都要用到評價中心法，它們盡管在程序上比較相似，但評價的目的不同。評價中心法用于構(gòu)建勝任素質(zhì)模型時，主要是對目標(biāo)崗位的前任和現(xiàn)任任職者實施評價；而用于人才選拔時，主要是對目標(biāo)崗位的候選人進(jìn)行評價。在以構(gòu)建勝任素質(zhì)模型為目的的評價中心程序中，人力資源工作者更多地是收集與目標(biāo)崗位任職者相關(guān)的行為表現(xiàn)，之后對其進(jìn)行編碼并與不同群體作比較。用評價中心法構(gòu)建勝任素質(zhì)模型雖然同樣需要花費企業(yè)大量的財力和物力，但由于其能夠在模擬的情境中收集到比較真實的具體行為，因此效度和準(zhǔn)確性也相應(yīng)較高。用評價中心法構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的另一個好處就是，能夠利用這種方法選拔和評價人才，觀察目標(biāo)崗位的人選是否具備所需要的素質(zhì)。評價中心法在崗位素質(zhì)模型的確定和人選的確定上具有良好的銜接性。1．3．4問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是一種能夠快速收集素質(zhì)模型資料的方法。目前，比較常用的問卷調(diào)查法是360°反饋的方法，其可以收集目標(biāo)崗位的勝任素質(zhì)要素及行為表現(xiàn)。問卷調(diào)查法的實施過程雖然省時省力，但相關(guān)人員需在前期的問卷編制和設(shè)計上投入足夠的精力——因為問卷設(shè)計的好壞直接影響到素質(zhì)模型構(gòu)建的成果和應(yīng)用。另外，為了收集更多的具體事件，在實際應(yīng)用中，通常與簡化的行為事件訪談法或評價中心法組合實施。表1-1是前述四種素質(zhì)模型構(gòu)建方法的比較，讀者可從中了解各種方法的優(yōu)勢和不足。表1-1勝任素質(zhì)模型構(gòu)建方法比較表構(gòu)建方法優(yōu)勢不足效度行為事件訪談法◆準(zhǔn)確度高，便于對任職者進(jìn)行評價和考核◆人力、財力、物力投入較大，對訪談?wù)咭蠓浅８?，所需的樣本量較大，不易獲取★★★★★專家小組法◆操作方便，節(jié)省人力、財力和物力，便于專家對候選人直接進(jìn)行素質(zhì)評定和考核◆不夠全面，準(zhǔn)確度不高★★★評價中心法◆在模擬情境中可直接觀察到任職者的表現(xiàn)，準(zhǔn)確度較高，而且便于用評價中心對其進(jìn)行評價和考核◆人力、財力、物力投入較大，技術(shù)專業(yè)要求較高★★★★問卷調(diào)查法◆省時省力，便于用360o反饋對任職者進(jìn)行評價和考核◆問卷編制和設(shè)計復(fù)雜，對設(shè)計人員要求較高★★★1．4勝任素質(zhì)模型在人力資源管理中的應(yīng)用1．4．1在招聘錄用中的應(yīng)用1．工作分析工作分析是企業(yè)實施招聘的基礎(chǔ)，如果僅對崗位的組成要素，如崗位性質(zhì)、特征、職責(zé)權(quán)限、勞動條件和環(huán)境進(jìn)行分析，將很難識別崗位的勝任特征要求?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的工作分析側(cè)重于研究崗位要求的與優(yōu)秀績效表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為。工作分析結(jié)合勝任特征及其行為表現(xiàn)定義了崗位的任職資格，使勝任素質(zhì)模型具有了較強(qiáng)的績效預(yù)測性，從而為企業(yè)招聘與錄用人員提供參考標(biāo)準(zhǔn)。2．錄用決策企業(yè)招聘之難在于識別應(yīng)聘人員的潛在素質(zhì)，即如何從應(yīng)聘人員過去的工作表現(xiàn)預(yù)測其未來的工作績效。企業(yè)以應(yīng)聘人員的知識、技能及經(jīng)驗背景等外在特征作出錄用決策，缺乏對應(yīng)聘人員未來績效的科學(xué)判斷與預(yù)測，將給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險?；趩T工勝任素質(zhì)模型的招聘與甄選，旨在從應(yīng)聘人員過去經(jīng)歷中的行為表現(xiàn)發(fā)現(xiàn)其潛在素質(zhì)（能力素質(zhì)是其深層次特質(zhì)，不易改變），分析其與應(yīng)聘崗位勝任能力的契合度，并預(yù)測其未來工作績效，從而作出錄用決策。3．招聘錄用示意圖某崗位基于勝任素質(zhì)模型的招聘錄用流程如圖1-5所示。開始開始確定招聘需求實施招聘活動面試應(yīng)聘人員明確擬招聘崗位的勝任特征作出錄用決策結(jié)束測評應(yīng)聘人員能力素質(zhì)崗位要求的勝任素質(zhì)特征比較、分析應(yīng)聘人員素質(zhì)與崗位勝任特征的吻合程度圖1-5某崗位基于勝任素質(zhì)模型的招聘錄用流程圖1．4．2在員工培訓(xùn)中的應(yīng)用企業(yè)實施培訓(xùn)是為了幫助員工彌補(bǔ)不足、提高崗位勝任素質(zhì)，從而使其達(dá)到崗位要求。培訓(xùn)的首要環(huán)節(jié)是科學(xué)、合理地分析員工培訓(xùn)需求，只有結(jié)合員工和崗位的實際培訓(xùn)需求，才能制定出有針對性的培訓(xùn)規(guī)劃。通過基于勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)系統(tǒng)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)員工的不足，強(qiáng)化其優(yōu)勢并激發(fā)其潛能，進(jìn)而有針對性地培養(yǎng)他們的核心技能。這樣有的放矢的培訓(xùn)，不僅能開發(fā)員工的潛在素質(zhì)，還能為企業(yè)儲備具有核心能力素質(zhì)的人才。某崗位基于勝任素質(zhì)模型的員工培訓(xùn)需求分析如圖1-6所示。。010123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識比較員工實際素質(zhì)與崗位勝任能力差異崗位勝任素質(zhì)模型員工目前具備的素質(zhì)員工培訓(xùn)規(guī)劃0123邏輯推理能力人際溝通能力○誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識○○○○○分析員工培訓(xùn)需求制定員工培訓(xùn)規(guī)劃實施員工培訓(xùn)1．4．3在績效考核中的應(yīng)用績效考核工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是建立績效考核指標(biāo)并設(shè)定相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。其中，考核指標(biāo)是指關(guān)系到員工工作產(chǎn)出的關(guān)鍵項目；績效標(biāo)準(zhǔn)是對員工在考核指標(biāo)項目上的行為表現(xiàn)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)或程度的描述。勝任素質(zhì)模型區(qū)分了績效優(yōu)秀和績效一般員工的行為表現(xiàn)差異，這就為設(shè)定績效考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)提供了進(jìn)一步的佐證和支持。以勝任素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的績效考核體系，能夠?qū)T工履行崗位職責(zé)和執(zhí)行崗位任務(wù)所取得的成果進(jìn)行客觀的績效評價，真實地反映他們的綜合能力素質(zhì)。某崗位基于勝任素質(zhì)模型的績效考核如圖1-7所示。010123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識提取績效考核指標(biāo)確定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制訂績效計劃并實施構(gòu)建勝任素質(zhì)模型建立績效考核體系實施績效考核1．4．4在薪酬管理中的應(yīng)用薪酬的影響因素包括崗位、能力、績效三方面。崗位的市場價值和內(nèi)部價值評估決定了崗位所處的工資浮動范圍，績效決定了個人績效工資的多少。能力高者在擔(dān)任了不同級別的崗位后崗位基本工資所處的區(qū)間范圍相應(yīng)就不同；在同一崗位上任職的不同人員的個人基本工資落在區(qū)間內(nèi)的哪個點上，也會與其能力差異關(guān)聯(lián)?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的薪酬體系設(shè)計，有利于員工提升自己的知識、技能/能力，有利于企業(yè)提升自身人力資源的素質(zhì)。它能為員工職業(yè)生涯鋪設(shè)多條通道，如技術(shù)型通道、管理類通道等，可以幫助員工提升核心專長和技能，還可以培育企業(yè)的核心能力，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供人力資源支持。某崗位基于勝任素質(zhì)模型的員工薪酬管理如圖1-8所示。00123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識比較員工實際能力與崗位勝任能力的差異崗位勝任素質(zhì)模型員工目前具備能力確定員工薪酬水平0123邏輯推理能力人際溝通能力○誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識○○○○○確定員工的薪酬等級確定員工的薪酬水平圖1-8某崗位基于勝任素質(zhì)模型的員工薪酬管理示意圖1．4．5在人才測評中的應(yīng)用人才測評是一種通過一系列科學(xué)的手段和方法對人的心理素質(zhì)、能力素質(zhì)、道德品質(zhì)和工作績效等進(jìn)行測量和評定的活動。人才測評綜合采用多種科學(xué)方法和技術(shù)，它能依據(jù)人才測評的目的和要求對被測試者進(jìn)行更為客觀和準(zhǔn)確的鑒定，并將鑒定的結(jié)果以定量或定性的方式表示出來?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的人才測評通過對測試崗位的深入量化研究，判斷出崗位所需的關(guān)鍵勝任能力，在人才測評實施中對關(guān)鍵勝任素質(zhì)做出質(zhì)和量的解釋；同時，對各種勝任素質(zhì)分配相應(yīng)的權(quán)重，針對關(guān)鍵勝任素質(zhì)開發(fā)出相應(yīng)的測評試題，從而保證人才測評的針對性和準(zhǔn)確性。基于勝任素質(zhì)模型的人才測評如圖1-9所示。00123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識提取測評的的主要指標(biāo)制訂人才測評計劃按照計劃實施測評工作構(gòu)建勝任素質(zhì)模型制訂人才測評計劃實施人才測評工作圖1-9基于勝任素質(zhì)模型的人才測評示意圖1．4．6在員工發(fā)展中的應(yīng)用員工發(fā)展可定義為員工職業(yè)生涯規(guī)劃，它是根據(jù)員工的個人性格、興趣等內(nèi)在特征結(jié)合組織環(huán)境等因素規(guī)劃未來的發(fā)展通道。通過開發(fā)勝任素質(zhì)模型，企業(yè)對員工的勝任潛能進(jìn)行評價，幫助員工了解個人特質(zhì)與工作行為特點及發(fā)展需要，指導(dǎo)員工設(shè)計符合個人特征的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并在實施發(fā)展計劃過程中對員工提供支持和輔導(dǎo)。這樣不僅能幫助員工明確自身的發(fā)展目標(biāo)，也能促使員工努力開發(fā)提高組織績效的關(guān)鍵技能和行為，實現(xiàn)個人目標(biāo)與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間的協(xié)同，達(dá)到員工和企業(yè)共同成長和發(fā)展。素質(zhì)模型不僅通過職類、職種的建立為員工提供了多種發(fā)展通道，而且提供了員工素質(zhì)的分析標(biāo)準(zhǔn)，為合理規(guī)劃員工職業(yè)生涯奠定了基礎(chǔ)。某崗位基于勝任素質(zhì)模型的員工發(fā)展規(guī)劃如圖1-10所示。010123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識了解員工個人特質(zhì)與工作行為特點及發(fā)展需要構(gòu)建勝任素質(zhì)模型員工勝任潛能評價規(guī)劃員工發(fā)展路徑0123邏輯推理能力人際溝通能力○誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識○○○○○設(shè)計符合員工個人特征的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)實施并實現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)潛能1．5任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系與勝任素質(zhì)1．5．1任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系與勝任素質(zhì)的關(guān)系任職資格指的是員工從事特定工作所需具備的履行職責(zé)的能力證明。任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系指的是從員工履行工作職責(zé)需要具備的基本勝任能力或稱職的角度出發(fā)，梳理出能夠創(chuàng)造關(guān)鍵績效的行為導(dǎo)向或者結(jié)果導(dǎo)向的，定性的各項職責(zé)或者定量的可以衡量的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范、考核標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)。由它們的定義可見，任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系與勝任素質(zhì)既有聯(lián)系又有區(qū)別。1.任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系與勝任素質(zhì)的聯(lián)系任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系與勝任素質(zhì)的聯(lián)系具體如圖1-11所示?，F(xiàn)代任職資格體系管理更側(cè)重于將勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與工作行為、工作結(jié)果的評價標(biāo)準(zhǔn)融為一體，一般以4～6項關(guān)鍵行為與結(jié)果要求作為界定標(biāo)準(zhǔn)。評價的門檻條件，以5～10項核心工作技能、職責(zé)、指標(biāo)或目標(biāo)值作為評價的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代任職資格體系管理更側(cè)重于將勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與工作行為、工作結(jié)果的評價標(biāo)準(zhǔn)融為一體，一般以4～6項關(guān)鍵行為與結(jié)果要求作為界定標(biāo)準(zhǔn)。評價的門檻條件，以5～10項核心工作技能、職責(zé)、指標(biāo)或目標(biāo)值作為評價的標(biāo)準(zhǔn)勝任素質(zhì)既包括顯性能力又包括隱性素質(zhì)，從這個意義上說，勝任素質(zhì)比任職資格所涉及的內(nèi)容要深入、廣泛；而任職資格體系除了考慮勝任素質(zhì)外，更側(cè)重于設(shè)計任職資格條件，從這個意義來講，勝任素質(zhì)僅是任職資格體系的一部分所涉及的內(nèi)容有交叉所突出的主題有涵蓋實際運用時相互結(jié)合融入整體圖1-11任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系與勝任素質(zhì)的聯(lián)系2．任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系與勝任素質(zhì)的區(qū)別任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系與勝任素質(zhì)的區(qū)別具體如表1-2所示。表1-2任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系與勝任素質(zhì)的區(qū)別區(qū)分點任職資格勝任素質(zhì)層次不同對表層和底層的素質(zhì)進(jìn)行評價，側(cè)重于對與該職業(yè)工作相關(guān)的能力評價對高層的與工作不直接相關(guān)的潛質(zhì)的評價基礎(chǔ)不同以工作實踐為評價基礎(chǔ)以一般行為為測評基礎(chǔ)側(cè)重點不同與工作績效緊密相連，注重測評持續(xù)產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵行為側(cè)重于對發(fā)展能力的測評適用范圍不同適用于企業(yè)內(nèi)部各類人才的培養(yǎng)和發(fā)展適用于招聘和職業(yè)通道的選擇廣義的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系包括勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、工作行為標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果績效標(biāo)準(zhǔn)三大方面。狹義的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系即是指任職資格條件，主要是在構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，針對員工關(guān)鍵行為、結(jié)果要求，設(shè)計工作標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范，并提出考核要求。1．5．2任職資格條件的建立步驟任職資格條件的建立是一項系統(tǒng)工程，從組建項目小組的準(zhǔn)備工作開始，涉及組織結(jié)構(gòu)、管理流程、業(yè)務(wù)活動、管理制度、培訓(xùn)宣傳、評估、溝通等相關(guān)人員和相關(guān)活動。任職資格條件的建立必須遵循一定的步驟和順序（減圖1-12），具體分為三個階段。任職資格條件建立步驟第一階段任職資格條件建立步驟第一階段任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計組建項目小組明確組織結(jié)構(gòu)與管理流程業(yè)務(wù)活動分析業(yè)務(wù)模型及活動庫職位分析工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范指標(biāo)與目標(biāo)值第二階段配套設(shè)計與優(yōu)化梳理關(guān)鍵活動和關(guān)聯(lián)點修正標(biāo)準(zhǔn)完善任職資格制度培訓(xùn)課程設(shè)計第三階段體系應(yīng)用與測評與人力資源管理相關(guān)領(lǐng)域?qū)訕?biāo)桿崗位測評溝通與宣傳培訓(xùn)實施效果評估動態(tài)調(diào)整關(guān)鍵行為與結(jié)果要求圖1-12任職資格條件設(shè)計步驟在圖1-12中，職位分析、完善任職資格制度、與人力資源管理相關(guān)領(lǐng)域?qū)蛹靶Чu估是任職資格條件設(shè)計的關(guān)鍵步驟，各關(guān)鍵步驟的執(zhí)行內(nèi)容具體如表1-3所示。表1-3任職資格條件設(shè)計步驟的關(guān)鍵點說明序號關(guān)鍵點關(guān)鍵點說明1職位分析·梳理企業(yè)所有職位的名稱、職責(zé)，明確職位設(shè)置的規(guī)則和職位職責(zé)劃分的基本原則，為職位按業(yè)務(wù)流程分類打好基礎(chǔ)·按企業(yè)戰(zhàn)略對未來核心能力的要求，確立職類、職種、職層劃分的原則，明確需要強(qiáng)化的業(yè)務(wù)能力，定義各職類、職種、職層·劃分各職種級別角色，編寫任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)2完善任職資格制度·人員如何進(jìn)入任職資格系統(tǒng)、如何對其進(jìn)行任職資格升降、其角色如何轉(zhuǎn)換等問題要通過建立和完善任職資格管理制度來解決3與人力資源管理相關(guān)領(lǐng)域?qū)印ぬ岢雠嘤?xùn)、輪崗、薪酬等和任職資格的接口關(guān)系·任職資格條件不僅能運用在招聘上，而且在培訓(xùn)、考核、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等領(lǐng)域也都有極大的發(fā)揮空間4效果評估·將評價結(jié)果依據(jù)相關(guān)的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)分別對應(yīng)，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)出一套職能規(guī)劃對應(yīng)表等系列工具，以實現(xiàn)人才有序調(diào)整1．5．3任職資格條件的構(gòu)建方式1．觀察法觀察法是指職位分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進(jìn)行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，得出職位分析成果的方法。由于不同觀察對象的工作周期和工作突發(fā)性有所不同，所以觀察法可分為三種類型，具體內(nèi)容如圖1-13所示。。直接觀察法直接觀察法工作表演法階段觀察法職位分析人員直接對員工工作的全過程進(jìn)行觀察，適用于周期短的職位適用于工作周期較長和突發(fā)性事件較多的職位，職位分析人員通過讓當(dāng)事人表演某一任務(wù)，來獲取該職位信息適用于工作周期較長的職位，使用此方法，在年終時要再對該職位進(jìn)行觀察圖1-13觀察法的三種類型使用觀察法時，職位分析人員應(yīng)事先準(zhǔn)備好觀察表格，以便隨時進(jìn)行記錄。另外要注意的是，有些觀察的工作行為要有代表性，并且盡量不要引起被觀察者的注意，更不能干擾被觀察者的工作。2．調(diào)查問卷法職位分析中常用的調(diào)查問卷法有三種，具體內(nèi)容如圖1-14所示。勞普茲等人在1981年設(shè)計了該方法。特質(zhì)取向的研究角度是試圖確定那些能夠預(yù)測個體工作成績出色的個性特點勞普茲等人在1981年設(shè)計了該方法。特質(zhì)取向的研究角度是試圖確定那些能夠預(yù)測個體工作成績出色的個性特點美國普渡大學(xué)的研究員麥考米克等研究的出一套數(shù)量化工作說明法。PQA有194個問題，分為六個部分：資料投入、用腦過程、工作產(chǎn)出、人際關(guān)系、工作范圍、其他工作特征閾值特質(zhì)分析方法（TTA）職業(yè)分析問卷（OAQ）職位分析調(diào)查問卷（PAQ）美國控制數(shù)據(jù)經(jīng)營咨詢企業(yè)在1985年設(shè)計該問卷，對職位進(jìn)行定量描述。QAQ包括各種職業(yè)的任務(wù)、責(zé)任、知識技能、能力以及其他個性特點的多項選擇圖1-14常用的職業(yè)分析調(diào)查問卷法3．文件筐測試法文件筐測試是一種情境模擬測試法，又稱為公文處理測試，文件筐測試賦予被測人員某一角色，為其提供一些其擬應(yīng)聘崗位中需要經(jīng)常處理的文件或資料，并要求被測人員在規(guī)定的時間內(nèi)處理完這些文件。被測人員在處理這些文件時，也應(yīng)向測評人員說明處理的原則和理由，測評人員根據(jù)被測人員的處理方式及處理結(jié)果，按照一定的評價標(biāo)準(zhǔn)，對被測人員進(jìn)行評價。文件筐測試法經(jīng)常使用在對任職資格條件的效果評估中。文件筐測試法在使用時，一般要經(jīng)過四個階段，即測試前的準(zhǔn)備階段、測試開始階段、測試實施階段及評價階段。文件筐測試法各個操作步驟的具體內(nèi)容如圖1-15所示。準(zhǔn)備階段的工作包括指導(dǎo)語的編寫，準(zhǔn)備階段的工作包括指導(dǎo)語的編寫，各種文件及材料的準(zhǔn)備，測驗場地、時間的安排等準(zhǔn)備階段開始階段測評人員宣讀測試指導(dǎo)語，并測驗要求和注意事項。每位被測人員可以開始閱讀有關(guān)的背景材料，此時，有問題可向測評人員提問評價階段實施階段測評人員需對被測人員的回答進(jìn)行評價。在評價時，測評人員需結(jié)合被測人員采用該回答的理由理由進(jìn)行評價被測人員需要將對文件的處理建議或意見寫在答題紙上。測試是由被測人員獨自完成還是合作完成，需根據(jù)評價中心的設(shè)計而定文件筐測試法的應(yīng)用步驟的應(yīng)用步驟圖1-15文件筐測試法的應(yīng)用步驟1．5．4任職資格條件的模板設(shè)計根據(jù)上述對任職資格的界定和分析，在設(shè)計任職資格條件模板時，本書把各類人員的任職資格條件設(shè)計為關(guān)鍵行為與結(jié)果要求、工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范及指標(biāo)界定與目標(biāo)值三大方面。各類人員任職資格條件的模板具體如表1-4所示。表1-4××任職資格條件關(guān)鍵行為與結(jié)果要求工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范指標(biāo)界定與目標(biāo)值其中，關(guān)鍵行為與結(jié)果要求是針對勝任素質(zhì)模型提取的，工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范是針對關(guān)鍵行為與結(jié)果要求設(shè)計的，其界定細(xì)項包括崗位職責(zé)、工作行為、工作任務(wù)與工作結(jié)果的規(guī)范要求，指標(biāo)界定與目標(biāo)值包括指標(biāo)的定義、公式、具體值，是關(guān)鍵行為與結(jié)果應(yīng)達(dá)到的規(guī)范要求，可通過定量和定性兩種形式進(jìn)行考核。第2章107項素質(zhì)三級定義詞典庫2．1通用能力三級定義2．1．1親和力親和力是指個人通過自身的言談舉止給他人一種易于接近的感覺。其分級行為表現(xiàn)如表2-1所示。表2-1親和力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．與人交往，始終有一種謙和的態(tài)度2．在傾聽別人講話時，從不打斷別人本分級定義適用于人力資源管理人員、銷售人員、客服人員2級1．與人交往時，心態(tài)積極、樂觀，并能很好地把握交談的氣氛2．能耐心解決客戶或同事遇到的問題，并提供一些建設(shè)性的參考意見3級1．能夠?qū)⑴c他人交往的經(jīng)驗和技巧與下屬分享2．能夠通過一定的交往技巧和親和魅力，促成與同事、客戶的合作關(guān)系2．1．2影響力影響力是指相關(guān)人員說服或影響他人接受某一觀點、推動某一議程或領(lǐng)導(dǎo)某一具體行為的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-2所示。表2-2影響力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級能清晰地陳述相關(guān)事實，并呈現(xiàn)經(jīng)過充分準(zhǔn)備的合理案例，可以運用直接證據(jù)（如關(guān)于實質(zhì)特征的數(shù)據(jù)、意見一致的范圍與利益等）支持個人觀點，從而說服對方作出承諾或保證2級1．通過指出他人的憂慮、強(qiáng)調(diào)共同利益來說服他人2．能預(yù)期別人的反應(yīng)，可以根據(jù)需要運用適當(dāng)?shù)娘L(fēng)格和語言應(yīng)對3．能用案例或論據(jù)創(chuàng)造出“雙贏”的局面，進(jìn)而實現(xiàn)雙方的目標(biāo)3級1．與第三者或?qū)＜医Y(jié)成聯(lián)盟，并建立幕后支持，以構(gòu)成影響別人行為的有利態(tài)勢2．精心策劃事件以間接影響他人（如計劃時間的安排、策劃關(guān)鍵事件、預(yù)測有關(guān)關(guān)鍵聯(lián)盟的提議、影響證言等）2．1．3溝通能力溝通能力是指個人能正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，并做出適當(dāng)反應(yīng)的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-3所示。表2-3溝通能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．不善于抓住談話的中心議題2．自己的觀點表達(dá)不夠簡潔、清晰3．以自我為中心，缺乏對他人應(yīng)有的尊重4．在溝通中，能夠基本理解、使用相關(guān)的專業(yè)詞匯2級1．能夠以開放、真誠的方式接收和傳遞信息2．了解交流的重點，能通過書面或口頭的形式、用清楚的理由和事實表達(dá)主要觀點3．尊重他人，能在傾聽別人的意見、觀點的同時給予適時的反饋4．在溝通中，能夠理解、使用相關(guān)的專業(yè)詞匯3級1．與人溝通時的語言清晰、簡潔、客觀，且切中要害2．針對不同聽眾能采用不同的表達(dá)方式，以取得一致性結(jié)論3．善于說服他人，能有效化解矛盾和抱怨4．能拓展并保持廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)5．熟練掌握專業(yè)詞匯，能夠閱讀、理解與專業(yè)相關(guān)的各種資訊2．1．4執(zhí)行能力執(zhí)行能力是指相關(guān)人員在工作中能迅速理解上級的意圖，進(jìn)而形成目標(biāo)并制定出具體可行的行動方案，然后通過各類資源的合理利用和對任務(wù)優(yōu)先順序的安排，保證方案的高效、順利實施，并努力達(dá)成工作目標(biāo)的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-4所示。表2-4執(zhí)行能力分級行為表現(xiàn)表分級行為表現(xiàn)備注1級1．能夠根據(jù)企業(yè)或上級的明確要求，結(jié)合本崗位的職責(zé)，確定自己的短期工作目標(biāo)2．能分解工作目標(biāo)，較好地協(xié)調(diào)和控制工作進(jìn)度，并能順利高效地完成各項任務(wù)3．能夠較好地執(zhí)行企業(yè)及部門的各項管理規(guī)章制度2級1．能夠配合企業(yè)制定生產(chǎn)目標(biāo)，并能提出實現(xiàn)目標(biāo)的建議2．能夠很好地協(xié)調(diào)和控制工作進(jìn)度，積極創(chuàng)造條件完成各項任務(wù)3．能夠很好地執(zhí)行企業(yè)及部門的各項管理規(guī)章制度3級1．能配合企業(yè)制定生產(chǎn)目標(biāo)，并能把控目標(biāo)的進(jìn)度2．能夠高效地完成各項任務(wù)3．能夠嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)及部門的各項管理規(guī)章制度，并能對其中的一些條目提出執(zhí)行改進(jìn)意見2．1．5創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力是指相關(guān)人員不受陳規(guī)和以往經(jīng)驗的束縛，能夠不斷改進(jìn)工作與學(xué)習(xí)方法，以適應(yīng)新觀念、新形勢發(fā)的要求的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-5所示。表2-5創(chuàng)新能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級守舊，敵視所有新事物；教條、死板地執(zhí)行上級布置的各項工作；遇到問題，習(xí)慣用經(jīng)驗來解決，反對創(chuàng)新2級1．對新事物具有良好的接受性，解決問題時愿意嘗試新的方法2．能靈活變通地完成上級交辦的各項工作；支持創(chuàng)新3級1．能夠作為企業(yè)創(chuàng)新精神的倡導(dǎo)者2．能夠創(chuàng)造性地完成上級交辦的各項工作3．能夠鼓勵下屬多角度思考，提出各種解決思路；決策時，敢于創(chuàng)新但不失穩(wěn)??；提倡創(chuàng)新2．1．6理解能力理解能力是指相關(guān)人員了解他人的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-6所示。表2-6理解能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．大體能夠把握利益相關(guān)人的情緒和溝通的內(nèi)容2．大體能夠客觀評價他人3．能夠把握別人的感覺和所表達(dá)的意思，但不能很好地理解他人過去的行為2級1．能夠把握利益相關(guān)人的情緒和溝通的內(nèi)容2．能夠理解潛在的問題和某人行為的原因，能客觀評價他人3．能把握他人的感覺和所表達(dá)的意思，并能理解他人過去的行為 3級1．能夠把握利益相關(guān)人的情緒和溝通的內(nèi)容，并能消除利益相關(guān)人的不良情緒2．能夠了解潛在的問題和某人行為的原因，能客觀地評價他人，并根據(jù)其特點安排、協(xié)調(diào)工作3．能夠很好地把握他人的感覺和所表達(dá)的意思，并且能理解他人過去的行為，同時預(yù)見他人未來的行為2．1．7表達(dá)能力表達(dá)能力是指相關(guān)人員通過口頭描述或書面文字表達(dá)自己意思的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-7所示。表2-7表達(dá)能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級表達(dá)基本清楚。交流過程中思路不太清晰，用詞不當(dāng)，容易讓人誤解其意，但他人能夠知悉其所表達(dá)的大概意思；能從事一般性的工作聯(lián)系2級1．表達(dá)條理清晰，意思明了。交流過程中思路清晰，他人能非常明確地知悉其所表達(dá)內(nèi)容的重要層次2．在不同的場合能夠保持適當(dāng)?shù)恼Z速，但表達(dá)不夠簡明3級1．能夠準(zhǔn)確地以口頭、書面等方式進(jìn)行工作部署或有效溝通，能快速把握工作要領(lǐng)2．在交流過程中，思路清晰，表達(dá)簡潔明了；語言生動，且在必要的時候能夠配以手勢或面部表情等來增強(qiáng)表達(dá)的效果；表達(dá)易于讓人接近，有親和力2．1．8判斷能力判斷能力是指相關(guān)人員利用自身掌握的知識，通過對他人的觀點或外界環(huán)境的變化進(jìn)行正確的分析，進(jìn)而作出準(zhǔn)確判斷的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-8所示。表2-8判斷能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．對他人的意見或外界的變化有一定的認(rèn)知能力2．能夠?qū)Λ@得的直接信息進(jìn)行分析，并作出一定的判斷2級1．能夠利用自身掌握的知識，正確理解他人的意見或外界的變化2．能夠?qū)χ苯有畔⒑烷g接信息進(jìn)行分析，并準(zhǔn)確判斷出事件或事物的發(fā)展方向3級1．能夠通過他人的舉動捕捉到其所思、所想2．能夠把握事物發(fā)展變化的運動規(guī)律3．能夠與他人分享自己判斷的經(jīng)驗2．1．9應(yīng)變能力應(yīng)變能力是指相關(guān)人員采取行動迎接即將來臨的挑戰(zhàn)，或提前思考以適應(yīng)未來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-9所示。表2-9應(yīng)變能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．能夠意識到工作環(huán)境的變化，并對變化有所準(zhǔn)備。面對變化較為冷靜，沒有什么明顯的不適應(yīng)2．能夠找到變化的原因，并能根據(jù)工作經(jīng)驗改善自己的工作流程和工作方法3．清楚自身應(yīng)對變化所需的資源，并能借助這些資源應(yīng)對變化，克服工作困難，并達(dá)成工作目標(biāo)2級1．充分了解工作環(huán)境的變化特點，清楚該變化對個人、團(tuán)隊或企業(yè)造成的影響2．能夠根據(jù)變化適時對自己及整個團(tuán)隊的工作流程、方法及資源分配作出有效調(diào)整3．能夠指導(dǎo)團(tuán)隊和下屬正確認(rèn)識調(diào)整過程中出現(xiàn)的問題，并能夠有效地控制問題的負(fù)面影響，確保在盡可能降低工作成本的前提下達(dá)成工作目標(biāo)3級1．能夠正確預(yù)見變化發(fā)生的可能性，并能夠于變化發(fā)生時快速地認(rèn)識到客觀環(huán)境變化為團(tuán)隊或企業(yè)帶來的市場機(jī)會，并對如何利用該機(jī)會提出自己的建議2．能夠充分把握變化背后的根本原因，并能夠提前采取行動以降低不利變化出現(xiàn)的可能性，從而有效降低變化帶來的負(fù)面影響3．能夠指導(dǎo)團(tuán)隊或下屬制訂有效的調(diào)整計劃，并能夠采取必要的行動合理調(diào)配資源來支持調(diào)整計劃的實施2．1．10自控能力自控能力是指相關(guān)人員在面對他人的反對、敵意或在長期重復(fù)性工作及壓力環(huán)境時，保持冷靜、控制負(fù)面情緒和消極行為，繼續(xù)完成工作任務(wù)的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-10所示。表2-10自控能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．有能力抵制可能的誘惑，不會采取不恰當(dāng)或沖動的行為2．有憤怒、沮喪等強(qiáng)烈的情緒時，能抑制其表現(xiàn)出來2級1．有憤怒、沮喪等強(qiáng)烈情緒時，不僅能夠抑制其表現(xiàn)出來，而且還能夠繼續(xù)平靜地進(jìn)行談話或開展工作2．能夠長時間地控制情緒，并能夠在持續(xù)的壓力環(huán)境中以一貫的正常狀態(tài)開展工作3級1．能夠控制強(qiáng)烈的情緒并承受巨大的壓力，能夠以建設(shè)性的方法回應(yīng)壓力和不良情緒；能夠冷靜分析問題來源，并能夠總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以免今后出現(xiàn)類似情形2．在群體人員都受到強(qiáng)烈沖擊時，不僅能夠控制自己的情緒，還能使他人冷靜下來，保持良好心態(tài)2．1．15計劃管理能力計劃管理能力是指相關(guān)人員通過合理配置各種資源，使自己或他人按時完成任務(wù)的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-15所示。表2-15計劃管理能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．能夠根據(jù)上級的指導(dǎo)或要求，簡單地制訂個人的工作計劃2．能夠按照計劃的安排，有條不紊地完成工作任務(wù)2級1．能夠?qū)?fù)雜的任務(wù)分解為多個可以處理的部分，并能夠制定切實可行的方案2．在編制大型或復(fù)雜的計劃時，能夠事先預(yù)測到可能出現(xiàn)的問題3．能夠指導(dǎo)他人編制分項工作計劃，并能夠?qū)⒎猪椨媱澱蠟檎w方案3級1．能夠為較為復(fù)雜的工作團(tuán)隊編制有效的、合理的整體工作計劃2．具備一定的前瞻性及預(yù)見性，能夠提前對重大潛在風(fēng)險作出預(yù)案2．2管理能力三級定義2．2．1督導(dǎo)能力督導(dǎo)能力是指相關(guān)人員為了企業(yè)及客戶的最佳利益，指導(dǎo)員工工作及促使其提升技能與工作績效的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-22所示。表2-22督導(dǎo)能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．能夠?qū)T工工作給予較具體的指導(dǎo)2．在提出要求和目標(biāo)的同時，也能夠提供明確、具體的參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)3．能夠適時檢查員工對工作目標(biāo)的理解2級1．能夠系統(tǒng)、明確地分配日常工作和任務(wù)2．在分配工作和從別人那里接受工作時堅定而自信，對不合理的要求敢于說“不”3．能夠給予員工完成常規(guī)任務(wù)的空間，不亂加干涉3級1．能夠建立明確、可測量的績效標(biāo)準(zhǔn)2．能夠依據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督檢查員工的工作進(jìn)度、績效，并能夠?qū)⒊晒痛嬖诘膯栴}及時反饋給員工3．糾正員工績效問題時，行動明確，立場堅定，并能夠制訂出可行的績效提升計劃2．2．2決策能力決策能力是指相關(guān)人員依據(jù)對形勢的分析，作出恰當(dāng)、合理、及時和實際的判斷并采取行動的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-23所示。表2-23決策能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．根據(jù)工作經(jīng)驗，能夠?qū)σ鉀Q問題的性質(zhì)和決策目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確定位2．能夠及時給出可行的常規(guī)問題決策方案3．掌握決策備選方案的分析技巧，能夠迅速且準(zhǔn)確地判斷各種備選方案的優(yōu)勢和不足4．能夠借助信息和分析工具給出非常規(guī)問題的有效解決方案2級1．能夠通過紛繁復(fù)雜的表面現(xiàn)象，對存在問題的性質(zhì)進(jìn)行合理判斷，并能夠在此基礎(chǔ)上迅速確定決策目標(biāo)2．能夠根據(jù)工作經(jīng)驗和技巧果斷、及時地作出合理有效的常規(guī)決策3．對自己所做的非常規(guī)決策可能產(chǎn)生的影響有清晰的認(rèn)識，并能夠借助信息和分析工具在各類備選方案中選擇最有效的方案4．在復(fù)雜且風(fēng)險高的形勢下，通過適度分析多種領(lǐng)域內(nèi)的各種信息，能夠作出有長期影響的戰(zhàn)略性決策，并能夠承擔(dān)相關(guān)責(zé)任和后果3級1．根據(jù)工作經(jīng)驗，能夠準(zhǔn)確確定要解決問題的性質(zhì)和決策目標(biāo)2．能夠及時給出可行的常規(guī)問題決策方案3．掌握決策備選方案的分析技巧，能夠迅速且準(zhǔn)確地判斷各種備選方案的優(yōu)勢和不足4．能借助信息和分析工具給出非常規(guī)問題的有效解決方案2．2．3協(xié)調(diào)能力協(xié)調(diào)能力是指相關(guān)人員能夠通過溝通，與組織內(nèi)外部人員達(dá)成某種共識的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-24所示。表2-24協(xié)調(diào)能力分級行為表現(xiàn)表分級行為表現(xiàn)備注1級1．對組織內(nèi)外部人員在行動和思想上的不一致問題有清醒的認(rèn)識2．對組織內(nèi)外部人員可能產(chǎn)生的不和諧因素有一定的了解2級1．對組織內(nèi)外部產(chǎn)生的不和諧行為有一定的調(diào)節(jié)能力，能夠盡量將矛盾消滅在萌芽狀態(tài)2．在處理組織內(nèi)外部矛盾過程中，能夠獲得大多數(shù)人的擁護(hù)與支持3級1．能夠平衡組織內(nèi)外部各種關(guān)系，確保組織既定目標(biāo)的完成2．能夠?qū)⒆约涸趨f(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系過程中的技巧、經(jīng)驗與他人共享3．能夠通過協(xié)調(diào)組織內(nèi)外部關(guān)系，發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)隱藏的問題或矛盾，并提出相應(yīng)的解決方法或應(yīng)對策略

2．2．4激勵能力激勵能力是指相關(guān)人員激發(fā)、引導(dǎo)和維持他人工作熱情，保證實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-25所示。表2-25激勵能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．工作中只關(guān)心本職工作，忽視員工的發(fā)展，從而導(dǎo)致員工工作缺乏主動性和積極性2．對員工的工作缺乏肯定，很少給予他們鼓勵2級1．了解下屬需求，善于引導(dǎo)員工，能夠時常從員工的角度出發(fā)，基于其特長和興趣愛好安排工作；適度考慮員工的個人發(fā)展2．能夠為員工工作營造和諧的環(huán)境，能夠清楚地解釋工作的關(guān)聯(lián)性及其意義3．能夠結(jié)合員工的工作成果用獎勵、表彰等形式提高其工作積極性4．能鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，并能夠以制度等形式推動員工參與企業(yè)運作3級1．能夠有效調(diào)動員工的主動性，使員工工作充滿激情2．能夠把職責(zé)范圍內(nèi)的可利用資源提供給員工使用3．能夠為員工創(chuàng)造合適的發(fā)展空間，能夠針對不同員工制定不同的激勵方式，使員工效用達(dá)到最大化2．2．5戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略管理能力是指相關(guān)人員通過分析外部環(huán)境、內(nèi)部資源，對企業(yè)管理和工作業(yè)務(wù)進(jìn)行籌劃，明確管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計組織架構(gòu)、人員配備方案及業(yè)務(wù)開展策略的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-26所示。表2-26戰(zhàn)略管理能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級能夠正確地執(zhí)行企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，對企業(yè)的發(fā)展充滿信心2級1．能夠?qū)ζ髽I(yè)未來幾年的自己所負(fù)責(zé)工作領(lǐng)域的發(fā)展作出準(zhǔn)確的判斷，并能夠作出正確的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略選擇2．能夠根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，合理搭配人員和配置資源，為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障3．能夠及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展過程中偏離戰(zhàn)略導(dǎo)向的問題，并能夠提出可行的解決方案3級1．能夠正確地分析和判斷企業(yè)所處的環(huán)境與自身擁有的資源，并能夠選擇有利于企業(yè)發(fā)展的管理模式和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2．能夠把握企業(yè)的發(fā)展方向，指導(dǎo)相關(guān)人員開展戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化工作，還能夠制訂各類業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)和計劃3．能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，合理判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度，并能夠根據(jù)環(huán)境和資源的變化適時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略4．能夠及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展過程中偏離戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為和做法，在對其后果進(jìn)行正確評估的同時，能夠迅速采取有效的對策；能夠吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，制定預(yù)防措施2．2．6目標(biāo)管理能力目標(biāo)管理能力是相關(guān)人員指通過自身的努力或借助外界力量達(dá)成預(yù)先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)或程度的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-27所示。表2-27目標(biāo)管理能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)中本部門的主要工作及任務(wù)理解較淺，無明確的工作計劃2級對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)中本部門的主要工作及任務(wù)理解較深，目標(biāo)分解基本合理，制訂出的工作計劃相對簡單3級對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)中本部門的主要工作及任務(wù)理解透徹，能夠有效分解工作目標(biāo)并制訂出詳細(xì)的工作計劃；能夠有效跟蹤事情的發(fā)展，并善于采取補(bǔ)救措施第3章高層管理類人員勝任素質(zhì)模型與任職資格3．1總經(jīng)辦人員勝任素質(zhì)模型與任職資格3．1．1總經(jīng)辦主任勝任素質(zhì)模型與任職資格本書構(gòu)建的總經(jīng)辦主任勝任素質(zhì)模型參考了績優(yōu)總經(jīng)辦主任的勝任特征和相關(guān)的勝任素質(zhì)模型理論，概括了總經(jīng)辦主任出色完成工作所需的職業(yè)素養(yǎng)、知識和技能/能力三個方面，具體內(nèi)容如圖3-1所示。技能/能力技能/能力應(yīng)變能力（3級）決策能力（1級）溝通能力（3級）檔案管理能力（3級）關(guān)注細(xì)節(jié)能力（3級）文案寫作能力（2級）系統(tǒng)思考能力（1級）行政事務(wù)處理能力（3級）知識公司知識（3級）產(chǎn)品知識（2級）行政管理知識（3級）公共關(guān)系知識（3級）職業(yè)素養(yǎng)敬業(yè)精神（3級）全局觀念（3級）責(zé)任心（3級）、主動性（2級）圖3-1總經(jīng)辦主任勝任素質(zhì)模型總經(jīng)辦主任的任職資格條件如表3-1所示。表3-1總經(jīng)辦主任任職資格條件關(guān)鍵行為與結(jié)果要求工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范指標(biāo)界定與目標(biāo)值企業(yè)制度建設(shè)協(xié)助總經(jīng)理完成企業(yè)各項制度的擬定、完善和檢查落實主要包括企業(yè)各項規(guī)章制度出現(xiàn)遺漏的次數(shù)，是否定期檢查企業(yè)規(guī)章制度的落實情況等指標(biāo)文件撰寫負(fù)責(zé)公司相關(guān)文件的撰寫，并按時、按質(zhì)提交給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批文稿提交及時率達(dá)到___%，及時率每降低__%，扣__分交稿提交及時率=印章及文件管理負(fù)責(zé)公司涉密文件的管理工作，負(fù)責(zé)公司印章的管理工作，并監(jiān)督印章的使用涉密文件歸檔及時率達(dá)到100%以上，每低__%，扣__分；印章使用失誤每增加1次，扣__分會議組織負(fù)責(zé)組織總經(jīng)理辦公會議及其他由總經(jīng)理召集和主持的會議因會議準(zhǔn)備工作失誤或不足影響會議順利進(jìn)行的次數(shù)每出現(xiàn)1次，扣___分行政經(jīng)費控制按照企業(yè)年度經(jīng)費預(yù)算，嚴(yán)格控制各項行政費用支出行政費用預(yù)算控制在___%以內(nèi)3．1．2總經(jīng)理助理勝任素質(zhì)模型與任職資格本書依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等各方面的要求，在對總經(jīng)理助理各個工作要項進(jìn)行詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了總經(jīng)理助理勝任素質(zhì)模型。它參考了其他優(yōu)秀輔助類人員的勝任行為特征，包括職業(yè)素養(yǎng)、知識、技能/能力三個方面，具體內(nèi)容如圖3-2所示。辦公自動化知識（3級）辦公自動化知識（3級）公司知識（3級）決策能力（2級）應(yīng)變能力（3級）溝通能力（3級）責(zé)任心（3級）行政管理知識（3級）關(guān)注細(xì)節(jié)能力（3級）檔案管理能力（3級）公共關(guān)系知識（3級）技能／能力技能／能力知識職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)知識文案寫作能力（3級）主動性（3級）客戶意識（2級）產(chǎn)品知識（2級）圖3-2總經(jīng)理助理勝任素質(zhì)模型總經(jīng)理助理的任職資格條件，如表3-2所示。表3-2總經(jīng)理助理任職資格條件關(guān)鍵行為與結(jié)果要求工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范指標(biāo)界定與目標(biāo)值調(diào)研管理協(xié)助總經(jīng)理調(diào)查研究、了解企業(yè)經(jīng)營管理情況，在企業(yè)經(jīng)營計劃、銷售策略、資本運作等方面向總經(jīng)理提供相關(guān)解決方案和報告提交管理報告及時率達(dá)到__%，每低__%，扣__分；低于__%，則該項得分為0報告提交及時率=內(nèi)部管理協(xié)助總經(jīng)理對企業(yè)的運作與各職能部門進(jìn)行管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)滿意度問卷的平均得分在__分以上；每低__分，扣__分；得分低于__分，則該項得分為0外聯(lián)工作做好與外部企業(yè)及政府單位的聯(lián)系外部聯(lián)系維護(hù)滿意度問卷的平均得分在__分以上；得分低于__分，則該項得分為03．2高層管理人員勝任素質(zhì)模型與任職資格3．2．1執(zhí)行總裁勝任素質(zhì)模型與任職資格本書構(gòu)建的執(zhí)行總裁勝任素質(zhì)模型提取了執(zhí)行總裁出色完成本職工作的核心職業(yè)素養(yǎng)、知識和技能/能力，它能夠全面、客觀地評估執(zhí)行總裁的工作動機(jī)、工作業(yè)績和工作潛力，具體內(nèi)容如圖3-3所示。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力（3級）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力（3級）敬業(yè)精神（3級）系統(tǒng)思考能力（3級）法律知識（3級）決策能力（3級）溝通能力（3級）戰(zhàn)略管理能力（3級）公司知識（3級）團(tuán)隊建設(shè)能力（3級）成就導(dǎo)向（3級）技能／能力技能／能力知識職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)知識全局觀念（3級）產(chǎn)品知識（2級）財務(wù)管理知識（2級）風(fēng)險防范意識（3級）圖3-3執(zhí)行總裁勝任素質(zhì)模型執(zhí)行總裁的任職資格條件如表3-3所示。表3-3執(zhí)行總裁任職資格條件關(guān)鍵行為與結(jié)果要求工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范指標(biāo)界定與目標(biāo)值制度管理管理公司的各項制度、規(guī)范、流程等主要考核制度的完整性、規(guī)范的合理性和流程的標(biāo)準(zhǔn)性等來衡量費用管理審批投資、營銷、生產(chǎn)、人力資源、財務(wù)等各項經(jīng)營決策和費用預(yù)算方案公司管理費用率控制在___%以內(nèi)，每增加___%，扣___分公司管理費用率=運營管理協(xié)助董事長召集和主持管理會議，組織討論和決定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營方針及日常運營工作中的重大事項成本利潤率達(dá)到___%，每減少___%，扣___分，低于___%，此項得分為0成本利潤率=財務(wù)管理定期審閱企業(yè)的財務(wù)報表和其他重要報表，全盤監(jiān)控企業(yè)的財務(wù)狀況和管理狀況主要考核財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，財務(wù)報告的規(guī)范性和合理性等人員管理提名企業(yè)高層管理人員的聘用、決定高層管理人員的報酬、待遇以及解聘事宜，并報董事長批準(zhǔn)和備案關(guān)鍵員工流失率控制在___%以內(nèi)，每增加___%，扣___分，高于___%，此項得分為0關(guān)鍵員工流失率=3．2．2營銷總監(jiān)勝任素質(zhì)模型與任職資格本書依據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營理念、企業(yè)文化等要求，在參考了其他優(yōu)秀高管的勝任行為特征的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了營銷總監(jiān)勝任素質(zhì)模型。該模型包括職業(yè)素養(yǎng)、知識、技能/能力三方面內(nèi)容，主要分析了營銷總監(jiān)的工作事項和工作職素，具體內(nèi)容如圖3-4所示。技能/能力技能/能力商務(wù)談判能力（3級）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力（3級）市場判斷能力（3級）市場信息分析能力（3級）渠道規(guī)劃建設(shè)能力（3級）影響力（3級）、決策能力（3級）知識公司知識（3級）產(chǎn)品知識（3級）客戶知識（3級）營銷知識（3級）職業(yè)素養(yǎng)成就導(dǎo)向（2級）成本意識（3級）風(fēng)險防范意識（2級）忠誠度（3級）、紀(jì)律性（3級）圖3-4營銷總監(jiān)勝任素質(zhì)模型營銷總監(jiān)的任職資格條件如表3-4所示。表3-4營銷總監(jiān)任職資格條件關(guān)鍵行為與結(jié)果要求工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范指標(biāo)界定與目標(biāo)值營銷業(yè)務(wù)管理負(fù)責(zé)使?fàn)I銷部的各項工作符合各項營銷規(guī)章制度，使各項工作符合年度、季度、月度營銷計劃，并監(jiān)督各業(yè)務(wù)執(zhí)行情況主要對各項業(yè)務(wù)銷售收入總計/銷售數(shù)量總計進(jìn)行考核，實現(xiàn)公司銷售目標(biāo)，該項滿分；未實現(xiàn)公司銷售目標(biāo)，該項得分為0企業(yè)形象管理開展各項活動進(jìn)行企業(yè)形象的建設(shè)與維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)滿意度評價目標(biāo)分為__分，每降低__分，扣__分營銷費用管理組織編制營銷費用預(yù)算，監(jiān)督和控制營銷費用的使用營銷費用控制率在__%以內(nèi)，在預(yù)算的__%～__%，扣__分營銷費用控制率=客戶管理組織實施與客戶的重要營銷談判和合同簽署工作，負(fù)責(zé)對新老客戶的維護(hù)工作及潛在客戶的開發(fā)工作客戶增長率與上期的客戶增長率相比，每增加__%，加1分，出現(xiàn)負(fù)增長，得分為0客戶增長率=員工管理負(fù)責(zé)管理營銷部的員工招聘、配置、培訓(xùn)、薪酬及績效等事宜銷售培訓(xùn)計劃完成率應(yīng)達(dá)到__%，核心員工保有率達(dá)到__%3．2．3采購總監(jiān)勝任素質(zhì)模型與任職資格本書構(gòu)建的采購總監(jiān)勝任素質(zhì)模型，為采購總監(jiān)的工作和改進(jìn)方向提供了參考。該模型包括職業(yè)素養(yǎng)、知識、技能/能力三個方面，具體內(nèi)容如圖3-5所示。技能/能力技能/能力應(yīng)變能力（3級）戰(zhàn)略管理能力（2級）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力（2級）商務(wù)談判能力（3級）詢價能力（3級）、決策能力（2級）知識公司知識（3級）采購知識（3級）供應(yīng)商管理知識（3級）產(chǎn)品知識（3級）職業(yè)素養(yǎng)成就導(dǎo)向（2級）風(fēng)險防范意識（2級）敬業(yè)精神（3級）、責(zé)任心（3級）成本意識（3級）、紀(jì)律性（3級）圖3-5采購總監(jiān)勝任素質(zhì)模型采購總監(jiān)的任職資格條件如表3-5所示。表3-5采購總監(jiān)任職資格條件關(guān)鍵行為與結(jié)果要求工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范指標(biāo)界定與目標(biāo)值采購計劃管理監(jiān)督采購計劃的制訂、執(zhí)行等情況，及時協(xié)調(diào)采購計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題采購計劃完成率考核目標(biāo)值為___%，每降低__個百分點，扣__分，低于___%，此項得分為0采購計劃完成率=供應(yīng)商管理負(fù)責(zé)開拓供應(yīng)渠道，對供應(yīng)商管理制度執(zhí)行情況、供應(yīng)商滿意度、供應(yīng)商合同履約情況等進(jìn)行管理由于供應(yīng)商制度不完善導(dǎo)或制度未能__%得到貫徹執(zhí)行，致供應(yīng)商管理出現(xiàn)問題的，每出現(xiàn)__次，扣__分；累計__次以上，得分為0采購費用管理負(fù)責(zé)對各類物料的采購費用進(jìn)行預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)實際采購總費用控制在預(yù)算之內(nèi)，得__分，實際采購總費用超出預(yù)算___%，此項得分為0人員管理進(jìn)行部門人員管理，促進(jìn)人員的學(xué)習(xí)與發(fā)展，控制本部門人事費用和編制員工流失率控制在__%以內(nèi)，每高于__個百分點，扣__分，高出__%，此項得分為03．2．4生產(chǎn)總監(jiān)勝任素質(zhì)模型與任職資格本書依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營理念、文化價值等要求，在分析了生產(chǎn)總監(jiān)的主要工作事項及該崗位對其任職人員的素質(zhì)要求和參照了其他優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)的行為特征后，構(gòu)建了生產(chǎn)總監(jiān)勝任素質(zhì)模型，該模型包括職業(yè)素養(yǎng)、知識、技能/能力三個方面，具體內(nèi)容如圖3-6所示。技能/能力技能/能力決策能力（2級）溝通能力（2級）生產(chǎn)調(diào)度能力（3級）質(zhì)量控制能力（3級）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力（2級）戰(zhàn)略管理能力（2級）知識公司知識（3級）產(chǎn)品知識（3級）質(zhì)量管理知識（3級）生產(chǎn)管理知識（3級）職業(yè)素養(yǎng)紀(jì)律性（3級）責(zé)任心（3級）、全局觀念（3級）成就導(dǎo)向（2級）、敬業(yè)精神（3級）風(fēng)險防范意識（2級）、成本意識（3級）圖3-6生產(chǎn)總監(jiān)勝任素質(zhì)模型生產(chǎn)總監(jiān)的任職資格條件如表3-6所示。表3-6生產(chǎn)總監(jiān)任職資格條件關(guān)鍵行為與結(jié)果要求工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范指標(biāo)界定與目標(biāo)值生產(chǎn)計劃管理根據(jù)企業(yè)實際情況，定期編制生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)進(jìn)度計劃，并監(jiān)督其實施主要考核生產(chǎn)計劃編制的合理性，生產(chǎn)計劃的完成情況等生產(chǎn)質(zhì)量管理負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量控制工作，及時處理產(chǎn)品質(zhì)量方面存在的重大問題采取抽查的方式來確定產(chǎn)品質(zhì)量合格率產(chǎn)品質(zhì)量合格率=生產(chǎn)成本管理組織落實生產(chǎn)成本控制工作，配合財務(wù)總監(jiān)實施成本考核生產(chǎn)成本控制率目標(biāo)值為__%，低于__%，超出預(yù)算，得分為0生產(chǎn)成本控制率=生產(chǎn)設(shè)備管理負(fù)責(zé)設(shè)備全壽命過程管理的組織、監(jiān)督、檢查和推進(jìn)工作生產(chǎn)設(shè)備完好率目標(biāo)值為__%，每降低__個百分點，扣__分，低于__%，得分為0生產(chǎn)設(shè)備完好率=生產(chǎn)安全管理擬定安全生產(chǎn)責(zé)任制，并對安全生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考核及整改一般性生產(chǎn)安全事故發(fā)生率保持在___%以內(nèi)，超過__%，記為0分，每發(fā)生1次重大安全事故，扣__分3．2．5財務(wù)總監(jiān)勝任素質(zhì)模型與任職資格本書構(gòu)建的財務(wù)總監(jiān)勝任素質(zhì)模型對驅(qū)動財務(wù)總監(jiān)出色完成工作的職業(yè)素養(yǎng)、知識和技能/能力等各要素進(jìn)行了綜合描述，它能夠幫助企業(yè)對在職財務(wù)總監(jiān)的工作完成情況和工作潛力等進(jìn)行評定，具體內(nèi)容如圖3-7所示。技能/能力技能/能力決策能力（2級）溝通能力（2級）戰(zhàn)略管理能力（2級）投資分析能力（3級）財務(wù)管理能力（3級）財務(wù)分析能力（3級）財務(wù)內(nèi)控能力（3級）關(guān)注細(xì)節(jié)能力（3級）知識公司知識（3級）財務(wù)管理知識（3級）法律知識（2級）產(chǎn)品知識（2級）職業(yè)素養(yǎng)風(fēng)險防范意識（2級）敬業(yè)精神（3級）、紀(jì)律性（3級）責(zé)任心（3級）、成本意識（3級）成就導(dǎo)向（2級）、全局觀念（3級）圖3-7財務(wù)總監(jiān)勝任素質(zhì)模型財務(wù)總監(jiān)的任職資格條件如表3-7所示。表3-7財務(wù)總監(jiān)任職資格條件關(guān)鍵行為與結(jié)果要求工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范指標(biāo)界定與目標(biāo)值預(yù)算管理參與制訂、調(diào)整企業(yè)預(yù)算，主持企業(yè)月度預(yù)算分析與平衡會議公司財務(wù)預(yù)算的達(dá)成率控制在___%以內(nèi)，每增加___%，扣___分，低于___%該項考核得分為0，公式為稅務(wù)管理負(fù)責(zé)處理、咨詢和安排公司的涉稅事宜一般是指納稅申報延誤次數(shù)和稅務(wù)報表的準(zhǔn)確性等資金管理控制、監(jiān)督、考核固定資金、流動資金和專項資金的使用計劃，使其得以合理利用資金利用率目標(biāo)值為___%，每減少___%，扣___分，低于___%，此項得分為0資金利用率=融資管理負(fù)責(zé)資金的籌集、供應(yīng)和管理，疏通融資渠道，保持與金融機(jī)構(gòu)的良好關(guān)系融資計劃完成率目標(biāo)值為___%，每減少___%，扣___分，低于___%，此項為0融資計劃完成率=部門建設(shè)負(fù)責(zé)部門人員隊伍、文化的建設(shè)、費用管理等主要考核部門人員流動的合理性、工作的高效性、部門管理費用的精確性、部門人員的成長能力等3．2．6人力資源總監(jiān)勝任素質(zhì)模型與任職資格本書構(gòu)建的人力資源總監(jiān)勝任素質(zhì)模型既考慮了人力資源業(yè)務(wù)的特點和所處的管理層級對其勝任特征的要求，又結(jié)合了其他績優(yōu)人力資源總監(jiān)勝任素質(zhì)特征，它包括職業(yè)素養(yǎng)、知識和技能/能力三個部分，具有很高的實用價值，具體內(nèi)容如圖3-8所示。戰(zhàn)略管理能力（2級）戰(zhàn)略管理能力（2級）風(fēng)險防范意識（3級）成就導(dǎo)向（2級）成本意識（3級）敬業(yè)精神（3級）公司知識（3級）法律知識（3級）激勵能力（3級）決