建筑業(yè)企業(yè)全面預算管理的困境及對策研究

建筑業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其行業(yè)發(fā)展日趨成熟，市場競爭日漸激烈，導致行業(yè)利潤率穩(wěn)中有降。同時，建筑類的政策改革，例如營改增稅務改革、建筑資質(zhì)改革、勞務實名制等，也深深禁錮了建筑業(yè)的發(fā)展。與日益嚴峻的外部環(huán)境相比，建筑業(yè)也普遍存在管理松散，財務合規(guī)性較差等內(nèi)部管理問題。在內(nèi)、外部環(huán)境的雙重壓力下，建筑業(yè)探索新的戰(zhàn)略方向、提高內(nèi)部管理水平刻不容緩。一、建筑業(yè)企業(yè)全面預算管理概述（一）建筑業(yè)企業(yè)全面預算管理的含義全面預算是反映企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃。它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。全面預算也是一項全方位、全員參與的管理方式，即通過使用量化工具對企業(yè)的一切經(jīng)濟活動的全過程管理，使企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)資源和發(fā)展目標三者保持動態(tài)平衡。預算管理工作流程以預算目標為出發(fā)點，途徑預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)控、預算調(diào)整、預算分析和預算考核六個方面。預算編制和執(zhí)行的具體工作內(nèi)容包括業(yè)務預算、資本預算、資金預算、財務預算和專項預算。（二）建筑業(yè)企業(yè)全面預算管理的重要性第一，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一方面，全面預算管理將長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標緊密結(jié)合，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地，避免因發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位或者發(fā)展戰(zhàn)略頻繁變動導致的盲目發(fā)展、資源浪費等負面因素的影響，喪失發(fā)展的機遇和動力。另一方面，在年度經(jīng)營目標層層分解的過程中，通過將員工的工作目標與經(jīng)營目標緊密結(jié)合，進一步將長期戰(zhàn)略規(guī)劃落實到人，從而提升企業(yè)的管理水平和員工的工作效率，最大化為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值。第二，有助于優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益。全面預算管理模式的建立，以經(jīng)營目標為起點，以提高投入產(chǎn)出的效率為目的，以實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃為最終目標，通過將企業(yè)的業(yè)務流、賬務流、資金流、人資流等不同維度的數(shù)據(jù)循環(huán)相結(jié)合的管理模式，對企業(yè)現(xiàn)有的有限資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到經(jīng)營效率更高的經(jīng)營活動中，增強資源的價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)的生產(chǎn)效益。第三，有利于提升財務管理水平?；谌^程、全覆蓋、全員參與的實施條件，全面預算管理不僅要求精細化的財務過程管理，并且強調(diào)財務管理對企業(yè)經(jīng)營決策的支持作用。這促使財務人員從核算會計轉(zhuǎn)型為管理會計，分析歷史數(shù)據(jù)，從而預測市場和企業(yè)經(jīng)營情況，細化各項預算成本支出。通過以業(yè)務信息為基礎(chǔ)動態(tài)調(diào)整預算數(shù)據(jù)的業(yè)財融合方式，優(yōu)化財務管理的全過程，實現(xiàn)有效管控工程成本的目的。二、建筑業(yè)企業(yè)全面預算管理存在的問題通過分析建筑企業(yè)實施全面預算管理過程中面臨的預算管理形式化和控制薄弱等問題。首先，發(fā)現(xiàn)全面預算管理模式在實施過程中存在預算目標的系統(tǒng)性較弱，無法承接長期戰(zhàn)略目標在預算期間的分解。其次，由于職能導向的管理模式導致各職能部門間出現(xiàn)職能重疊、職能空缺的情況，而管理制度不完善更加劇了職能管理對企業(yè)內(nèi)部資源的消耗，使制度無法有效輔助預算管理的執(zhí)行和監(jiān)控。最后，信息化建設的匱乏也加劇業(yè)財信息的不對稱的情形，導致預算控制無法有效落位至業(yè)務流程層面。（一）預算目標缺乏科學性、系統(tǒng)性首先，建筑企業(yè)長期以來主要以施工產(chǎn)值和工程收款作為管理重點，導致全面預算管理只是作為達成收益的工具，而不是一種系統(tǒng)性的閉環(huán)管理模式。這種管理思維也使得預算目標以收入類指標為主，導致預算目標無法合理且高效的管控成本費用，預算管理目標流于形式。其次，預算指標的設定以估計的方式為主，沒有通過定性定量的方式評估指標的可執(zhí)行性。例如，工程項目大部分通過施工進度估算產(chǎn)值目標和收款目標，而沒有進一步分析歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)并設置控制節(jié)點。這致使相關(guān)目標在實際執(zhí)行的過程中無法作為有效的控制依據(jù)，實際執(zhí)行的結(jié)果隨機性較大。最后，預算目標的確定不是長期戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，而是預算目標的承擔單位和管理層討價還價的結(jié)果。管理層對于預算目標的確定立足于長期戰(zhàn)略規(guī)劃的達成。與之不同的是，執(zhí)行單位更加考慮預算目標在預算期能否實現(xiàn)。所以，建筑企業(yè)的預算目標體現(xiàn)的是執(zhí)行單位的談判能力，而不是長期戰(zhàn)略目標在預算期內(nèi)的分解。（二）預算管理制度流于形式，預算控制薄弱為了規(guī)范預算管理全過程中的各項活動，需要通過預算管理制度，輔助全面預算管理體系的順利運行。但預算管理制度在執(zhí)行時通常流于形式，無法達到指導、監(jiān)督預算執(zhí)行的作用。一方面，由于預算管理制度沒有完善預算管理組織體系，或者是制度體系可執(zhí)行性較低，致使各職能條線的管理定位和責任要求比較模糊。這很容易發(fā)生管理部門之間出現(xiàn)職能重疊、職能空缺的情形，導致分散管理或者多頭管理的問題。預算管理制度本身無法規(guī)范職能部門的管理責任，反而要依靠管理層的控制和協(xié)調(diào)保障預算體系運行，大大降低了企業(yè)活力。另一方面，預算管理制度中沒有健全考核機制，或者是沒有與考核機制匹配的獎懲措施，使考核機制失去意義。不健全的制度無法將預算執(zhí)行引導并落實至公司層面的業(yè)務流轉(zhuǎn)過程中，使得全面預算基本只停留在預算的編制和審批階段，預算管理流于形式。有些企業(yè)即使預算執(zhí)行過程中設置了控制規(guī)則，但是缺乏獎懲機制的配合，導致預算管理缺乏控制力。只要發(fā)生實際情況與預算數(shù)不一致，就隨意調(diào)整預算，致使全面預算無法約束各執(zhí)行單位的日常經(jīng)營活動。（三）業(yè)財融合度低，存在信息不對稱的問題全面預算的管理效果與建筑企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作和業(yè)財融合度息息相關(guān)?；跇I(yè)財高度融合的預算管控體系，企業(yè)應當整合并共享業(yè)務和財務數(shù)據(jù)，進而形成一體化的數(shù)據(jù)鏈條。通過業(yè)務指導財務結(jié)果、財務結(jié)果反饋并引導業(yè)務需求的方式，最后實現(xiàn)運用財務數(shù)據(jù)調(diào)整業(yè)務過程，優(yōu)化資源配置的目標。但是建筑企業(yè)的財務管理模式比較傳統(tǒng)，業(yè)務與財務的溝通和融合程度比較低，容易導致業(yè)務層面和財務層面出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象。一方面，這種現(xiàn)象體現(xiàn)在業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)程度不高。業(yè)務數(shù)據(jù)從生產(chǎn)指標和施工圖預算出發(fā)，而財務數(shù)據(jù)以資金和報表為出發(fā)點。在沒有細化預算管理體系內(nèi)容的前提下，業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)在統(tǒng)計口徑上不一致，數(shù)據(jù)之間的難以匹配和互通，無法達到業(yè)財結(jié)果相互反饋，共同提升管理效果的目的。另一方面，預算管理體系以財務層面為中心，資金控制和財務指標分析為主要內(nèi)容，但忽略了業(yè)務層面的分析和控制要求，致使業(yè)務和財務的管理條線缺乏聯(lián)動效應。全面預算是代表企業(yè)綜合性的總計劃，財務預算管理雖然是其中的核心組成部分，但是財務數(shù)據(jù)只是生產(chǎn)經(jīng)營的成果體現(xiàn)。如果財務結(jié)果無法有效反饋至業(yè)務層面，引導并優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營流程，強化風險控制，則預算管理將難以為企業(yè)內(nèi)部管理賦能。三、建筑業(yè)企業(yè)加強全面預算管理的措施針對上述問題，建筑業(yè)企業(yè)首要任務是建立系統(tǒng)性和科學性兼具的預算目標體系，保證預算管理范圍全面，預算目標能夠連接長期戰(zhàn)略目標和基層單位承接的績效指標。其次，從強化預算執(zhí)行方面出發(fā)，通過流程導向和職能導向相結(jié)合的方式，重建組織體系和業(yè)務流程，明確各單位、各部門在預算執(zhí)行過程中的權(quán)責，有效實現(xiàn)預算的監(jiān)控和反饋功能。最后，在完善預算管理體系以及重建業(yè)務流程的基礎(chǔ)上，通過加大信息化投入，以建設業(yè)財大數(shù)據(jù)平臺的方式，解決業(yè)財信息不對稱的情況，真實展現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營狀況。（一）建立系統(tǒng)性、科學性的預算目標體系預算目標作為預算管理的起點，直接影響到預算管理體系的運行效果。所以，為了有效落實全面預算管理，建筑企業(yè)應當形成覆蓋全面、重點突出、符合實際的預算目標體系。首先，它需要在有效理解全體員工和預算管理內(nèi)容關(guān)系的基礎(chǔ)之上，將預算目標覆蓋至經(jīng)營活動所涉及的全組織、全方位、全過程中，使得預算管目標能夠反映企業(yè)人、財、物的全部內(nèi)容，達到全面管理的目的。其次，預算目標體系的設計應當符合實際經(jīng)營狀況，以保證預算管理的科學性和有效性，防止預算管理因紙上談兵而流于形式。預算目標需要以管理層的信息需求為輸出目標，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)情況、生命周期、自身經(jīng)營規(guī)模等內(nèi)外部環(huán)境因素，保證目標體系層次清晰、邏輯嚴謹、管理重點突出，以便管理層及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風險并實現(xiàn)風險控制和經(jīng)營目標達成的平衡。最后，預算目標應當具有公平性和可執(zhí)行性的特點。它是長期戰(zhàn)略目標在預算期間的有效分解，以保證預算管理能輔助企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一方面，在確定總體預算目標時，企業(yè)需要在兼顧各重要利益相關(guān)者的訴求的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身產(chǎn)能和風險偏好情況進行估計。在確定總體預算目標后，企業(yè)可以通過場景分析，測算重點業(yè)務、環(huán)境變化等因素對預算目標達成所帶來的的影響程度，保證集團目標的設定合理、落地有效。另一方面，企業(yè)需要根據(jù)各預算目標承接單位的經(jīng)營特點和發(fā)展目標，以各下級組織的管理重點為抓手逐層分解總體預算目標，保證集團戰(zhàn)略在基層單位得到有效承接，推動長期戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（二）健全全面預算組織體系，完善預算管理制度全面預算管理體系的順利運行需要通過完善組織體系和制度建設，保證預算目標的達成和預算控制的有效性。在優(yōu)化組織體系方面，企業(yè)需要梳理和重建現(xiàn)有業(yè)務流程，明確職能條線在過程管理中的責任邊界和權(quán)責內(nèi)容，建立橫向歸口管理，縱向分級管理的全面預算管理組織體系。首先，企業(yè)應當建立全面預算管理委員會，直接對接董事會并牽頭協(xié)調(diào)和規(guī)劃預算管理的具體工作。全面預算管理委員會的成員由企業(yè)內(nèi)部負責人、財、物的職能條線負責人組成，例如財務、人力資源、項目管理、資產(chǎn)管理等職能部門。其次，通過建立橫向歸職能化的歸口管理體系，明確集團各職能部門在業(yè)務流程中承擔的權(quán)責，保障預算執(zhí)行各過程均有專業(yè)職能條線承接，提升精細化的過程管理水平。最后，在縱向的管理深度方面，由集團各職能條線與下級預算責任單位進行專業(yè)溝通，形成統(tǒng)一業(yè)務分級管控的預算責任體系。這本質(zhì)上是引導企業(yè)從職能導向的管理模式向流程導向的管理模式傾斜，促使各方重新思考流程的目的，使各流程的方向和戰(zhàn)略目標、經(jīng)營規(guī)劃更為緊密結(jié)合，并鼓勵不同職能部門協(xié)同作業(yè)，共同追求流程的成果，從而降低內(nèi)部消耗，在有限的資源內(nèi)創(chuàng)造更高的企業(yè)價值。另一方面，對于預算管理過程中可能涉及的各事項，則應當完善管理制度和程序性文件，以規(guī)范預算管理全過程中的各項經(jīng)濟活動，保障預算執(zhí)行和戰(zhàn)略目標的達成。同時，預算管理制度應當加強與績效考核的協(xié)同，實現(xiàn)全面預算管理對經(jīng)營的約束和激勵作用。通過完善預算管理的動態(tài)考核機制，管理層不僅可以實時對預算責任單位的經(jīng)營情況做出評價，而且可以及時了解企業(yè)的發(fā)展趨勢?？己顺晒姆答佉灿欣谶M一步優(yōu)化預算管理體系，并為以后年度的預算目標制定提供歷史數(shù)據(jù)。（三）加強信息化建設，建立大數(shù)據(jù)平臺為解決業(yè)財信息不對稱的問題，建筑企業(yè)需要加大信息化投入，建立公司級業(yè)財一體化大數(shù)據(jù)平臺，實時監(jiān)控預算執(zhí)行情況，及時反映企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。同時，大數(shù)據(jù)平臺也為經(jīng)營分析、成本控制、績效考核等方面提供有效的歷史數(shù)據(jù)，實現(xiàn)以價值的形式輔助管理層決策。在大數(shù)據(jù)平臺的建設過程中，首先需要梳理各級實體組織和預算責任中心的關(guān)系，使之能夠形成相互間的映射關(guān)系。其次，需要建立預算科目與財務科目、業(yè)務科目之間的對應關(guān)系，保證業(yè)財數(shù)據(jù)能夠在各科目之間循環(huán)流轉(zhuǎn)。這就要集成預算系統(tǒng)與現(xiàn)有的業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)，加強財務部門與業(yè)務部門的聯(lián)動，使得財務數(shù)據(jù)被賦予了業(yè)務上的含義。信息化集成的主要內(nèi)容包括以下三方面：一是集成預算系統(tǒng)和核算系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)平臺上能夠直接調(diào)用歷史數(shù)據(jù)和預算實時執(zhí)行情況，使預算系統(tǒng)成為運營監(jiān)控和管理決策的重要工具；二是預算系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)的集成，項目管理系統(tǒng)為預算系統(tǒng)提供項目的招標信息、合同信息、施工圖預算、工作量完成情況等數(shù)據(jù)來源；三是預算系統(tǒng)和資金系統(tǒng)的集成，預算系統(tǒng)為資金系統(tǒng)提供預算數(shù)據(jù)和資金控制所需要的業(yè)務數(shù)據(jù)，使財務監(jiān)督和控制向業(yè)務前端移動，做到防患于未然。最后，根據(jù)建筑業(yè)企業(yè)的業(yè)務特點，企業(yè)應當考慮以建設項目為維度之一實現(xiàn)業(yè)財大數(shù)據(jù)平臺。鑒于每個工程項目都是獨立存在，并具有完成性和系統(tǒng)性的特點，導致項目周期與會計期間不能完全匹配，所以需要完善不同時間軸的統(tǒng)計維度，建立項目工期與會計年度間的對應關(guān)系，實現(xiàn)預算管理的動態(tài)監(jiān)控、動態(tài)調(diào)整以及成本動態(tài)管控。同時，立足于固定期間